领导力和管理培训.ppt
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领导力和管理能力培训ppt
时间管理
制定优先级
根据任务的紧急程度和重要性， 合理安排工作时间。
时间分配
将时间分配给不同的任务，确保工 作的高效完成。
时间监控
监控时间使用情况，及时调整工作 计划，避免拖延和浪费时间。
03
领导力培训
领导力风格培训
01
02
03
04
民主式领导
培养员工参与决策，发挥集体 智慧，促进团队合作。
变革型领导
团队建设
通过团队活动和培训，增强团队凝聚 力，提高团队协作能力，培养团队精 神。
绩效评估和反馈
绩效评估
设定合理的绩效指标，定期对团队和个人进行绩效评估，确保工作目标的实现 。
反馈与沟通
及时给予正面和建设性的反馈，鼓励团队成员提出意见和建议，促进有效沟通 。
解决问题和应对变化
问题解决
培养团队成员的问题解决能力，鼓励主动发现问题并提出解决方案，提高工作效 率。
激发员工创新思维，引导组织 变革，提升组织适应能力。
服务型领导
以服务员工和客户为导向，关 注员工需求，提高员工满意度
。
教练式领导
关注员工个人发展，提供指导 和反馈，帮助员工成长。
决策制定和问题解决
确定目标和优先级
明确组织目标和战略方向，根 据实际情况确定优先级。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深 入分析，为决策提供依据。
创新思维
鼓励员工提出创新性建议和解 决方案，拓宽决策思路。
风险评估与应对
评估潜在风险和机会，制定应 对措施，确保决策的有效性。
沟通和谈判技巧
有效沟通
明确沟通目的，选择合适的沟通方式和时间 ，确保信息传递准确无误。
反馈和指导
学校中层管理培训之领导与领导力培训PPT
02
学校中层管理者的角色与 职责
中层管理者的角色
01
02
03
桥梁角色
中层管理者是高层管理层 与基层执行层之间的桥梁 ，确保信息的有效传递和 工作的顺利推进。
战略执行者
中层管理者负责将学校的 战略目标转化为具体的计 划和行动，确保目标的实 现。
团队领导者
中层管理者需发挥领导作 用，带领团队朝着共同的 目标努力，提高团队凝聚 力和执行力。
权威式领导适用于需要快速 决策、执行力强的情境；
02
01
03
放任式领导适用于需要高度 自主、自我管理的情境；
变革式领导适用于需要创新 、变革的情境；
04
05
服务型领导适用于需要关注 员工需求、提高员工满意度
的情境。
04
领导力发展与提升
领导力发展的重要性
领导力是组织成功的关键
培养未来领导者
一个优秀的领导者能够激发团队潜力 ，带领团队实现目标。
THANKS
感谢观看
定期对中层管理人员的领导力 进行评估和反馈，促进其持续
改进。
05
学校中层管理者的领导力 挑战与应对
学校中层管理者的常见挑战
沟通协调
中层管理者需要与上级、下属、其他部门等多方进行有效的沟通协调 ，确保信息的准确传递和工作的顺利推进。
团队建设
中层管理者需要组建、带领和管理团队，激发团队成员的潜力，提高 团队整体绩效。
决策能力
中层管理者需要在复杂多变的环境中做出明智的决策，解决各种问题 和挑战。
时间管理
中层管理者需要合理安排自己的时间，高效地完成工作任务，同时还 需要为下属提供指导和支持。
应对挑战的策略与方法
建立有效的沟通机制
强化学校管理与领导力培养培训课件
加强对外交流与合作
积极与其他学校、社区、企业等开展交流与合作力。
05 教育教学改革与创新思维引导
新时代背景下教育教学改革方向
跨学科整合
打破传统学科界限，促进跨学科整合，培 养学生综合运用知识解决问题的能力。
核心素养导向
新时代教育教学改革强调以核心素 养为导向，注重学生的全面发展， 包括知识、技能、情感态度和价值
观等方面。
A
B
C
D
信息化教学
利用现代信息技术手段，推动教育信息化 进程，提高教学效果和学生学习体验。
个性化教育
尊重学生的个性差异，提供个性化的教育 方案，满足学生不同的学习需求和发展潜 力。
创新思维在推进教育改革中应用
创新教育理念
树立创新教育理念，鼓励学生勇于探索、 敢于创新，培养学生的创新意识和创新能
07 总结回顾与未来发展规划部署
本次培训成果总结回顾
知识技能掌握情况
01
通过本次培训，参训人员对学校管理和领导力培养的理论知识
有了更深入的理解，同时掌握了相关的实践技能。
团队协作与沟通能力提升
02
培训过程中，参训人员通过小组讨论、案例分析等方式，提高
了团队协作和沟通能力。
问题解决能力提升
03
参训人员通过学习和实践，增强了分析和解决学校管理及领导
案例剖析：成功教育改革实践分享
案例一
某中学通过实施跨学科整合课程，打破了传统学科界限， 提高了学生的综合素质和跨学科解决问题的能力。
案例二
某小学采用项目式学习方式，引导学生主动探究、合作学 习，培养了学生的创新意识和团队协作能力。
案例三
某高校利用现代信息技术手段，构建了智慧课堂和在线教 育平台，为学生提供了个性化的学习体验和优质的教育资 源。
积极与其他学校、社区、企业等开展交流与合作力。
05 教育教学改革与创新思维引导
新时代背景下教育教学改革方向
跨学科整合
打破传统学科界限，促进跨学科整合，培 养学生综合运用知识解决问题的能力。
核心素养导向
新时代教育教学改革强调以核心素 养为导向，注重学生的全面发展， 包括知识、技能、情感态度和价值
观等方面。
A
B
C
D
信息化教学
利用现代信息技术手段，推动教育信息化 进程，提高教学效果和学生学习体验。
个性化教育
尊重学生的个性差异，提供个性化的教育 方案，满足学生不同的学习需求和发展潜 力。
创新思维在推进教育改革中应用
创新教育理念
树立创新教育理念，鼓励学生勇于探索、 敢于创新，培养学生的创新意识和创新能
07 总结回顾与未来发展规划部署
本次培训成果总结回顾
知识技能掌握情况
01
通过本次培训，参训人员对学校管理和领导力培养的理论知识
有了更深入的理解，同时掌握了相关的实践技能。
团队协作与沟通能力提升
02
培训过程中，参训人员通过小组讨论、案例分析等方式，提高
了团队协作和沟通能力。
问题解决能力提升
03
参训人员通过学习和实践，增强了分析和解决学校管理及领导
案例剖析：成功教育改革实践分享
案例一
某中学通过实施跨学科整合课程，打破了传统学科界限， 提高了学生的综合素质和跨学科解决问题的能力。
案例二
某小学采用项目式学习方式，引导学生主动探究、合作学 习，培养了学生的创新意识和团队协作能力。
案例三
某高校利用现代信息技术手段，构建了智慧课堂和在线教 育平台，为学生提供了个性化的学习体验和优质的教育资 源。
领导力与团队管理培训ppt课程
明确团队目标，确保每个成员了 解自己的任务和职责，制定可衡 量的目标和时间表。
愿景构建
与团队成员共同制定愿景，确保 团队成员对未来有清晰的认识， 激发团队凝聚力。
有效沟通与决策制定
有效沟通
建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员 提出意见和建议，及时反馈工作进展 和问题。
决策制定
在收集信息和分析数据的基础上，制 定科学合理的决策，同时充分考虑团 队成员的意见。
领导者应具备的素质和能力
领导者素质
领导者应具备的素质包括诚信、自信、责任心、决策能力、沟通能力等。这些 素质能够帮助领导者更好地影响和激励团队成员，提高团队凝聚力。
领导者能力
领导者应具备的能力包括目标设定、团队建设、决策能力、沟通协调、创新能 力等。这些能力能够帮助领导者有效地实现组织目标，推动团队发展和变革。
在快速变化的环境中，领导者需要具 备创新能力，敢于挑战传统思维模式 ，引领团队探索新的发展路径。
跨界整合能力
未来的领导者需要具备跨界整合能力 ，能够跨越不同领域、行业和文化的 界限，实现资源共享和协同发展。
个人与组织共同成长的重要性
个人成长推动组织发展
01
个人在知识、技能、态度等方面的成长能够为组织带来新的活
04
领导力发展与提升
自我评估与反馈机制
自我评估
通过自我评估，领导者可以更好地了解 自己的优点和不足，明确个人发展目标 。
VS
反馈机制
建立有效的反馈机制，定期向领导者提供 关于其表现和发展的反馈，以便及时调整 和改进。
学习与实践相结合
学习理论知识
通过培训课程学习领导力理论知识和实践技 巧，提高领导者的综合素质。
01
领导风格
通过分享成功领导者的案例， 探讨不同领导风格对团队的影
愿景构建
与团队成员共同制定愿景，确保 团队成员对未来有清晰的认识， 激发团队凝聚力。
有效沟通与决策制定
有效沟通
建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员 提出意见和建议，及时反馈工作进展 和问题。
决策制定
在收集信息和分析数据的基础上，制 定科学合理的决策，同时充分考虑团 队成员的意见。
领导者应具备的素质和能力
领导者素质
领导者应具备的素质包括诚信、自信、责任心、决策能力、沟通能力等。这些 素质能够帮助领导者更好地影响和激励团队成员，提高团队凝聚力。
领导者能力
领导者应具备的能力包括目标设定、团队建设、决策能力、沟通协调、创新能 力等。这些能力能够帮助领导者有效地实现组织目标，推动团队发展和变革。
在快速变化的环境中，领导者需要具 备创新能力，敢于挑战传统思维模式 ，引领团队探索新的发展路径。
跨界整合能力
未来的领导者需要具备跨界整合能力 ，能够跨越不同领域、行业和文化的 界限，实现资源共享和协同发展。
个人与组织共同成长的重要性
个人成长推动组织发展
01
个人在知识、技能、态度等方面的成长能够为组织带来新的活
04
领导力发展与提升
自我评估与反馈机制
自我评估
通过自我评估，领导者可以更好地了解 自己的优点和不足，明确个人发展目标 。
VS
反馈机制
建立有效的反馈机制，定期向领导者提供 关于其表现和发展的反馈，以便及时调整 和改进。
学习与实践相结合
学习理论知识
通过培训课程学习领导力理论知识和实践技 巧，提高领导者的综合素质。
01
领导风格
通过分享成功领导者的案例， 探讨不同领导风格对团队的影
企业中高层管理领导力培训PPT模板(30页)
是失败的
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
LOGO
02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
LOGO
02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
领导力和管理能力培训ppt
制定战略计划
领导者需要具备制定战略计划的能力 ，包括确定组织的发展方向、目标和 行动计划，并能够根据环境变化及时 调整战略。
管理能力在团队建设中的应用
组建高效团队
管理者需要具备组建高效团队的 能力，包括选拔合适的人才、分 配合理的任务、建立良好的沟通
机制等。
制定团队规范
管理者需要制定明确的团队规范 和制度，包括工作流程、职责权 限、奖惩机制等，以确保团队工
管理的基本职能
管理的基本职能包括计划、组织、 领导、控制等，这些职能是管理者 在组织中实现目标所必须具备的能 力。
管理核心要素
目标管理
目标管理是指通过设定明确 的目标，制定实施计划，进 行进度监控和结果评估，以 实现组织目标的过程。
团队建设
团队建设是指通过建立有效 的团队，提高团队成员的协 作能力和工作效率，以实现 组织目标的过程。
领导风格与团队建设的匹配
领导者需要根据团队的特点和需求选择合适的领导风格，如民主式、权 威式、放任式等，以更好地推动团队的发展和进步。
03
领导力与管理能力的持续发展
领导力和管理能力是不断发展的，领导者和管理者需要不断学习和实践
，提高自己的领导力和管理能力水平，以适应不断变化的环境和需求。
05
培训效果评估与反馈机制建立
基本概念、原理和技能。
实践管理经验
通过参与实际的管理工作，积 累管理经验，提高管理技能。
寻求导师指导
寻找有经验的管理者作为导师 ，向他们请教和学习管理经验
和技巧。
反思和总结
在管理工作中不断反思和总结 自己的经验和教训，不断改进
和提高自己的管理能力。
03
领导力与管理能力关系
领导力对管理能力的影响
企业培训——团队管理和领导力的修炼PPT
责任
关系
技能
规范
价值观
学习
领导
高效团队的管理 — 高效团队的主要特征
01
以客户为中心，包括外部客户和内部客户
02
07
03
06
04
09
05
08
10
工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨
成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分
团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状
授权明确、责任分明
信息反馈迅速准确
高效团队的管理 — 团队内部沟通4大原则
03
能力强态度好
放手重用
能力强态度差
引导管理
能力差态度好
Байду номын сангаас劝说使用
能力差态度差
告知使用
高效团队的管理 — 如何用人？
如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱
首先是公平的因素
高效团队的管理 — 团队制度建立的因素
高效团队的管理 — 高效团队管理的方法
领导力提升的方法激励的原则如何激励团队成员
02. 团队语言
04. 团队协调
团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和平等沟通
团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。
协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物”
领导力表现在三个方面
01
02
03
“跟我来”令人信服的远见卓识
“看我的” 令人信服的表率作用
“一起干” 令人信服的精神力量
领导力提升的方法 — 领导力概述
决策
关系
技能
规范
价值观
学习
领导
高效团队的管理 — 高效团队的主要特征
01
以客户为中心，包括外部客户和内部客户
02
07
03
06
04
09
05
08
10
工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨
成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分
团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状
授权明确、责任分明
信息反馈迅速准确
高效团队的管理 — 团队内部沟通4大原则
03
能力强态度好
放手重用
能力强态度差
引导管理
能力差态度好
Байду номын сангаас劝说使用
能力差态度差
告知使用
高效团队的管理 — 如何用人？
如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱
首先是公平的因素
高效团队的管理 — 团队制度建立的因素
高效团队的管理 — 高效团队管理的方法
领导力提升的方法激励的原则如何激励团队成员
02. 团队语言
04. 团队协调
团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和平等沟通
团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。
协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物”
领导力表现在三个方面
01
02
03
“跟我来”令人信服的远见卓识
“看我的” 令人信服的表率作用
“一起干” 令人信服的精神力量
领导力提升的方法 — 领导力概述
决策
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
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一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 会主动寻求承担责任
绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而 不仅仅领导者才具备这一能力
情境领导
情景领导理论的要点
我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变 的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同， 而改变我们领导的方式 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式 将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法 这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的
对人的领导与对事儿的管理
人
事
计划
愿景
决策
效能
效率
沟通
控制
组织
经营者想什么?
如何提高竞争力 怎样满意客户 花最少的钱办最多的事
竞争力---面临的变化
客户需求 不断改变
员工工作 动机改变
外部环境 经常改变
客户满意度：如何满意客户
供应商
内部客户
分销商
谁是客户?
外部客户
有关数据
开发一个新客户 需要10000元
定期员工活动、比赛、俱乐部等
养老保险、医疗 保障、长期劳动合同等
很物质化的东西，比如工作 餐、交通补贴等，通过金钱满足
有关领导理论的发展脉络
Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论
提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论， 另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦 格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而 领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式
失去一个客户仅 需10秒钟
招聘
选
选拔
知人善用
用
业绩管理（考核）
培训
企业文化
育
辅导
精神
事业
留
职业生涯
物质
工资、福利、奖励
优秀领导人的定义
上级
信任 实干 潜质
自己
自律 自强 自学
人品
信赖 客户 精明 专业
态度
职业 经理人
能力
领袖 导师 榜样
下属
敬重 搭档 朋友
同事
优秀领导人的最基本要求
腿勤 口勤 手勤 耳勤 眼勤 脑勤 难度
我是否够格当经理？
经理的职责
１、我的体力有很大的极限吗？ ２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ ３、问题发生时，我是否碰巧在场？ ４、我是否乐意与人竞争？ ５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？ ６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ ７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ ８、人们相信我会实践诺言吗？ ９、我对利他主义者怀疑吗？ １０、我能与人有默契吗？ １１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能
员工状态的评价标准
Readiness
员工的准备度（READINESS）
定义
在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能 力与意愿的程度
准备度 Readiness
能力 Ability1
高
中
R4
R3
R2
准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安 指标：
第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
现代培训和传统教育的区别
内容 形式 评价标准
周期 目标
现代培训
培训注重技能要求 参与式、活泼式、实践式 技能掌握的实践情况 运用程度 短期为主，几天制
能力全方位提高
传统教育
教育注重知识的传播 灌输式、呆板式 掌握多少知识量 信息量考试 长期为主，全日制
智商水平提高
如何增加培训效果
阅读 看老师示范 听 看与听 与人讨论 尝试去做 教导别人
X
Y
--- X理论以下面四种假设为基础：
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避工作
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措 施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状
大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
--- Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行 自我指导和自我控制，以完成任务
10% 20%
30% 50% 70% 80% 95%
三人教学法（Three Person Teaching)
第一个人
第二个人
第三个人
分享
分享
附加值
第一个人将他所 学到的知识 与第二个人分享。
第二个人将他所 学到的新知识： “掌握，扩展，应用” 的流程教给
第三个人学到 具附加价值的 知识。
第三个人。
经理人MTP训练课程
执行能力
部门阶段式管理
沟通管理
价值管理
8项技能
角色与素养
领导力
目标岗位责
任
情景领导
团队合作
您的签名：
管理者与领导者的角色认知—理念培训
讨论：作为一个管理者都有哪些品质？
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
由此得到满足吗？ １２、我能听人说话吗？ １３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ １４、我能忍受批评吗？ １５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？
管理者的困惑
不称职的经理人
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
经理人的基本观念与角色定位
基本观念
1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定团队风格
领导力与管理培训
张习宁 （认证讲师、MBA）
2019年毕业于清华大学工程学学士 北京邮电大学工商管理硕士 先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界500强企业施乐公司华中大区经 理、世界500强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。 现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师 张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公 司授权讲师《高效人士的7习惯》，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管 理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在《管理技能》、《团队合作》、 《情景领导》、《成功销售团队管理》、《高效执行力塑造》等课程有完善的 系统训练设计，张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。
组织就是结合平凡 的人做不平凡的事
------彼德.杜拉克
管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人
领导者的辅导技术—实战课程
有关领导理论的发展脉络
马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（Motivation）
自我实 现需要
给他更多的空间让他负责、让他成 为智囊团、参与公司的管理会议等
荣誉性的奖励、形象、地 位的提升、颁发奖章、培训别人等
绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而 不仅仅领导者才具备这一能力
情境领导
情景领导理论的要点
我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变 的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同， 而改变我们领导的方式 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式 将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法 这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的
对人的领导与对事儿的管理
人
事
计划
愿景
决策
效能
效率
沟通
控制
组织
经营者想什么?
如何提高竞争力 怎样满意客户 花最少的钱办最多的事
竞争力---面临的变化
客户需求 不断改变
员工工作 动机改变
外部环境 经常改变
客户满意度：如何满意客户
供应商
内部客户
分销商
谁是客户?
外部客户
有关数据
开发一个新客户 需要10000元
定期员工活动、比赛、俱乐部等
养老保险、医疗 保障、长期劳动合同等
很物质化的东西，比如工作 餐、交通补贴等，通过金钱满足
有关领导理论的发展脉络
Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论
提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论， 另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦 格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而 领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式
失去一个客户仅 需10秒钟
招聘
选
选拔
知人善用
用
业绩管理（考核）
培训
企业文化
育
辅导
精神
事业
留
职业生涯
物质
工资、福利、奖励
优秀领导人的定义
上级
信任 实干 潜质
自己
自律 自强 自学
人品
信赖 客户 精明 专业
态度
职业 经理人
能力
领袖 导师 榜样
下属
敬重 搭档 朋友
同事
优秀领导人的最基本要求
腿勤 口勤 手勤 耳勤 眼勤 脑勤 难度
我是否够格当经理？
经理的职责
１、我的体力有很大的极限吗？ ２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ ３、问题发生时，我是否碰巧在场？ ４、我是否乐意与人竞争？ ５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？ ６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ ７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ ８、人们相信我会实践诺言吗？ ９、我对利他主义者怀疑吗？ １０、我能与人有默契吗？ １１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能
员工状态的评价标准
Readiness
员工的准备度（READINESS）
定义
在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能 力与意愿的程度
准备度 Readiness
能力 Ability1
高
中
R4
R3
R2
准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安 指标：
第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
现代培训和传统教育的区别
内容 形式 评价标准
周期 目标
现代培训
培训注重技能要求 参与式、活泼式、实践式 技能掌握的实践情况 运用程度 短期为主，几天制
能力全方位提高
传统教育
教育注重知识的传播 灌输式、呆板式 掌握多少知识量 信息量考试 长期为主，全日制
智商水平提高
如何增加培训效果
阅读 看老师示范 听 看与听 与人讨论 尝试去做 教导别人
X
Y
--- X理论以下面四种假设为基础：
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避工作
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措 施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状
大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
--- Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行 自我指导和自我控制，以完成任务
10% 20%
30% 50% 70% 80% 95%
三人教学法（Three Person Teaching)
第一个人
第二个人
第三个人
分享
分享
附加值
第一个人将他所 学到的知识 与第二个人分享。
第二个人将他所 学到的新知识： “掌握，扩展，应用” 的流程教给
第三个人学到 具附加价值的 知识。
第三个人。
经理人MTP训练课程
执行能力
部门阶段式管理
沟通管理
价值管理
8项技能
角色与素养
领导力
目标岗位责
任
情景领导
团队合作
您的签名：
管理者与领导者的角色认知—理念培训
讨论：作为一个管理者都有哪些品质？
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
由此得到满足吗？ １２、我能听人说话吗？ １３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ １４、我能忍受批评吗？ １５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？
管理者的困惑
不称职的经理人
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
经理人的基本观念与角色定位
基本观念
1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定团队风格
领导力与管理培训
张习宁 （认证讲师、MBA）
2019年毕业于清华大学工程学学士 北京邮电大学工商管理硕士 先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界500强企业施乐公司华中大区经 理、世界500强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。 现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师 张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公 司授权讲师《高效人士的7习惯》，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管 理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在《管理技能》、《团队合作》、 《情景领导》、《成功销售团队管理》、《高效执行力塑造》等课程有完善的 系统训练设计，张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。
组织就是结合平凡 的人做不平凡的事
------彼德.杜拉克
管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人
领导者的辅导技术—实战课程
有关领导理论的发展脉络
马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（Motivation）
自我实 现需要
给他更多的空间让他负责、让他成 为智囊团、参与公司的管理会议等
荣誉性的奖励、形象、地 位的提升、颁发奖章、培训别人等