海尔集团中一倒三角经营体管理模式
海尔倒三角管理模式
海尔倒三角管理模式海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。
此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。
据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。
每个村都有村级联络员，挨家挨户。
做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。
”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。
因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5 千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。
这只是投入，没有回报。
但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。
海尔集团中一倒三角经营体管理模式
选拔提名方案： 2.1经营体负责人：专家团队+事业部长+员工代表 2.2经营体成员：经营体负责人 2.3平台负责人：经营体负责人+事业部长+员工代表 2.4平台成员：平台负责人
模块成套经营体 (门体、吸附、钣金、喷粉)
战略企划平台
资源保障平台
生产管理平台 质量管理平台 工程技术平台
共进入经营体54人：其中26人通过认损、减损合格进入经 营体;另外28人试用进入。
能 找 到 损 失
找 不 到 损 失
直线经理帮找到损失 直线经理不能帮找到损 失 先停下来
市场经营体
自治原则：用谁不用谁不是领导说了算，而是市场和员工说了算， 能够满足市场需求，为企业员工带来双赢的人可以进入经营体。
直接面对市场接单
A线经营体 线经营体 (总装 、发泡A) 总装A、发泡 总装
B线经营体 线经营Βιβλιοθήκη （总装B、发泡 ） 总装 、发泡B）
……
事业部 长
经营体
人损合一、自治的流程、 人损合一、自治的流程、原则
人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。 人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。
7月29日 找损 认损失 7月30日 认损、领损 确认损失 领回损失 7月31日 关闭路径 找到关闭损失的路 径 找不到关闭损失的 路径 不认损失 直线经理沟 通 不确认损失 先停下来 确认路径 8月1-3日 效果跟踪 效果跟踪 没有效果的 先停下来
倒逼 ………
……
生产管理 平台 工程技术 平台 质量管理 平台 战略 企划平台
系
1.
事 先 关 闭 差 距 的 预 算 ) (
……
海尔的倒三角再造 管理资料
海尔的倒三角再造管理资料
以倒三角模式为核心的海尔千日流程再造初见成效，xx年销售额到达1220亿元，利润同步增长30%以上，
倒三角的模式正在从冰箱产品本部到洗衣机产品本部，从面对市场的一线经营体到后端的财务、人事等部门，直至到全集团。
“人单合一的企业文化，海尔的每个人（自主经营体）都有其商业目标”，这是张瑞敏时常提起的，同时也是倒三角模式背后的本质。
现在，谢海琴的流程与系统创新（PSI）部门当前最重要的任务是持续推进优化流程全面再造，并且保障自主经营体的人单酬在全集团全面落地。
最重要的是，海尔全体员工的思维模式在发生转变。
以海尔的社区店的经营体为例：拥有众多社区店的海尔，以往社区店的职责仅仅是去用户家里保养和维修电器。
而现在，成为社区经营体之后，他们成为了海尔遍布街头巷尾的无数触角，去探索新的需求。
因为社区店经营经常去用户家里保养、维修电器，他们经常出入客户家中，效劳周边的一片社区，那么会更了解客户的需求，倒三角引出的灵活的人单合一的自主经营体模式，让海尔这样一个庞大的集团充满活力，更快速响应市场的需求。
海尔希望给消费者的是，不仅仅是卖电器的公司，而是为大家提供解决方案，提供美好；不仅仅提供热水器，而是随需提供热水；不
仅仅是销售冰箱，而是提供新鲜美味的水果和食物。
就像米其林轮胎一样，不仅仅是卖轮胎，而是提供更科学、更持久的行驶里程。
从一个产品型的公司转型为一个效劳型的公司，海尔已经找到了自己的方向。
模板,内容仅供参考。
海尔开发效率提升200%的秘诀：独特的倒三角和网状组织
海尔开发效率提升200%的秘诀：独特的倒三角和网状组织“为用户创造价值”是不是也是你的企业宗旨？但是，你的企业真的做到了吗？是不是也像大多数企业一样，只是挂在墙上的口号？这很可能是因为，你与用户的距离太远了。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说，互联网时代的企业一定与市场、与用户零距离。
为了实现“与用户零距离”这一目标，海尔打造了“人单合一”的组织机制，几乎完全颠覆了传统公司的组织结构。
在这一组织机制下，海尔开发新品的速度提升了一倍，也让海尔十几年的业绩稳步增长。
那么，海尔是如何做到与用户“零距离”的？“人单合一”的机制到底是什么？以下，enjoy~管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话，“企业存在的唯一目的就是创造顾客”。
我们知道，顾客是存在于企业之外的。
所以，他还有一句名言，叫做“组织内部只有成本，结果存在于组织的外部”。
也就是说，我们必须通过为用户创造价值，来获取收益。
这其实是再浅显不过的道理了。
但是，很多企业，把“为用户创造价值”喊来喊去，都只是一句口号而已。
在实际行动中，很多人并没有把用户放在心里。
别说大企业了，就连小企业也存在这个问题。
那么，我们如何才能拥抱和贴近用户呢？海尔这个案例，给出我们一个非常值得借鉴的答案，叫做“人单合一”。
今天，我就和大家说一说，什么是“人单合一”。
“人”指的是员工，“单” 指的是市场目标，这个目标不是狭义的订单，而是广义的用户需求。
“人单合一”，指的就是让员工和用户能够融为一体。
为了实现“人单合一”，海尔几乎完全颠覆了传统公司的组织结构，并且还探索了一些新的管理方法。
这些方法让海尔集团十几年来的业绩一直稳步增长。
2018年，海尔集团的营业收入突破了2600亿元。
通过研究，我提炼了海尔和用户零距离的三个机制。
1.改变组织：让每个人都围着用户转第一个机制叫改变组织，让每个人都围着用户转2005年开始，海尔开始推行“人单合一”。
那时候，海尔已经是一个全球巨无霸了，全球营收超过了400亿元。
海尔被颠覆的三角组织架构
海尔被颠覆的三角组织架构由领导驱动转变为用户驱动从青岛市内向西驱车一个半小时，便到达了平度。
销售代表陈栋带路去A类用户参观一圈之后，在车上与企业文化中心的负责人攀谈起了工作。
到了店里之后，陈栋一边介绍产品销售情况，一边谈起了自己的目标-下一个季度升为6级销售-他目前是8级。
"你升6级还缺什么?""还缺A类用户，我刚到这里不到一个半月，用户粘度还不够；如果下个季度升到6级，需要更加准确地了解用户的需求，还需要我的订单能100%被满足。
"2007年，海尔开始"再造1000天"，将组织结构由正三角转变为倒三角，由领导驱动转变为用户驱动。
陈栋这样的基层员工，成为倒三角最大的那条边。
海尔为何做出如此颠覆?从最顶端转为最底端的张瑞敏如何保障这一结构的平衡?这种颠覆会为海尔带来哪些影响?员工是最大的边【海尔：被颠覆的"三角"】互联网时代，产品驱动向用户驱动转变，谁能最快满足用户的需求谁就是强者。
"倒三角"组织结构，是以企业作为边界降低交易成本，以员工为企业最大的边，与客户零距离接触，第一时间获得客户需求，确定市场目标，倒逼供应链提供服务的一种组织结构。
"这种结构，员工在最前线，面对市场，所有的人都听客户的命令，领导倒过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的变化，抓住机遇。
所有人都听用户的指令。
员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。
"海尔集团高级副总裁兼首席市场官周云杰阐述道，"用户的声音能够第一时间传递到企业。
"组织架构未颠覆之前，周云杰每到一个地方，负责人立马上来跟他说，周总，我跟你汇报汇报这里的情况，你对我们的目标要求是什么?然后做方案，请求审批，最后才考虑投入产出比。
什么是海尔的倒三角形组织结构？
什么是海尔的倒三角形组织结构？
在海尔，组织结构进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。
一般的企业是根据职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。
但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。
假如把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有方法准时满意客户需求。
用户的需求随时在变化，满意客户需求最重要的是两个字：速度。
所以海尔把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满意需求。
领导的任务则是给员工供应资源。
以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被悦耳命于领导，现在变为主动制造用户需求。
我们要求自主经营体肯定要以员工为中心，供应链要供应资源，要保证经营体完全满意客户的需求。
海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。
第一个准则，“端到端”。
这是一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满意为止，从客户端再到客户端。
其次个准则，“同一目标”。
目标确定后，全部人都是同一目标。
假如研发人员说要3个月，那不行以，研发时间必需在保证用户需要的两个月之内完成。
竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必需转变现有的经营状态，保证能够在一天送到。
第三个准则，“倒逼体系”。
就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的全部人实现目标。
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。
这种组织形式很稳定，但是缺少活力。
员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。
员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。
著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。
海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。
海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。
美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。
让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。
在海尔，企业由三类自主经营体组成。
一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。
他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。
同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。
三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。
通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。
在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。
连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
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损
事 业
进入经营体的条件：
失
质量 工艺 设备
部 1.找到自己的单
倒
逼
（
竞 争
倒逼
力
吸附
钣金
目
标 倒逼
1
经营体 主人
模块成套经 营体
承诺
喷粉
门体
保 1.承诺有竞争力目标
4
市场经营体
直接面对市场接单
A线经营体
B线经营体
(总装A、发泡A) （总装B、发泡B）
模块成套经营体 (门体、吸附、钣金、喷粉)
战略企划平台 生产管理平台 资源保障平台 质量管理平台 工程技术平台
生产计划高级经理
关差增值逼出岗位优化、精简、标准化配置
倒三角人员配置表
管理 层级
人数
过去：金字塔式职能管理结构
证 2.事先有关闭差距方
盈案
利 的 预
3.能为线体经营体提 供资源保障；
算 体
2.双赢机制
与 现
………
状
差
异
）
倒逼
……
生产管理 平台
……
……
承
承 诺 : 关
(
系
事 先 关
1.按照创造的客户价 值定级 2.按温度计计酬、升
……
工程技术 平台
……
诺 : 关
闭闭
差
差 距
距的
迁、激励 原则：
倒逼 ……
质量管理 平台
人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。
7月29日
7月30日
7月31日
找损
认损、领损
关闭路径
能
认损失
确认损失
领回损失
找到关闭损失的路 径
确认路径
找
到
找不到关闭损失的
损
路径
失
不认损失
直线经理沟 通
不确认损失
先停下来
找
直线经理帮找到损失
不
到
损
直线经理不能帮找到损
失
失
先停下来
8月1-3日 效果跟踪 效果跟踪 没有效果的 先停下来
工人
◆机制： 1、人单酬账户=提成-损失；结余多少决定工资 和奖金；鼓励降低损失和 距
的预 预算 算
)
1.所有人对着一线承 诺，凡是找不到单的
承诺: 的预 关闭 算
的 预 算
人就不能进入经营体 2.反向承诺，出现问
战略
差距
题必须承担损失
企划平台
的预 算
3.让能干、愿干的人
持续双赢
事业部 长
人损合一
3
人单合一：经营体持续盈利、零损失下的即需即制
人损合一、自治的流程、原则
原材料管理 1.下周单、周交货
2.模块化成套供货
③业务模式 一级供应商模块化供货 标准化生产线即需即制。
生产制造 1、满负荷、均衡化
2、自动排产，时序下线 3、日清单、日结算
定单交付 1.按单准时发货、准时到
货
客户
2
①倒三角进入经营体，建立人单酬账 户
倒逼
倒逼
•建立倒三角机制：线体事业部供应链
•自治进入经营体
•一线经营体的小“161”
②目标体系:市场倒逼，经营体承接 •建立全面预算管理体系
客户服务
①按时交货
财务
①单台制造成本 ②单台物耗
内部流程
即需即制 ①人均效率 ②质量损失降低
员工管理
①经营体盈利
②可视的一体化供应链
流程配置
定单管理
1.滚动下周单，周下单, 2.预测与定单匹配 3.全流程库存人损合一 4.全流程定单人单合一
经营体
两类账户的结余决 定是否发经营体成 员的工资与奖金
1.费用账户：投入产出
•自挣：标准产量*单台变 动制造费用预算 •自花：变动制造费用实
际花费(含停机时造成的
加班费、能源费)
2.损失账户：
•经营体内部人员经营损 失
•资源经营损失（财产丢 失、损坏等）
经营 体主
人
专业 人员 (质量、 工艺、 设备）
矩阵团队为一线经 营体提共支持资源
•开放共赢
•挣薪挣资源
•为自己干活 •流程以客户
G6
0
35
为中心
管理者
提供资源 合计 7
48
发现机会
G7以上的中层管理人员从25人减少到7人，取消了制造部长、质量部长，全部进入经营体吃差数
5
人单酬账户:留足企业利润，挣够制造费用，盈亏归自己
导向： 1.对事业部长：企业帐户和个人帐户分开，先算企业帐，再算个人帐；明确反向损失，并记入人单酬帐户 2.对经营体：自主经营，自己找路，自负盈亏
•内部博弈
G9
1
•分数分薪 分资源
•为企业干
•流程以企
G8 3 业为中心
发号施令 管理者
创新：以客户为中心的自主经营体
层级
管理 人数
专业 人数
为客户 创造价值
客户1 客户2 客户3 客户4 客户5 客户n
G9
1
0
自主经营体
G8 2 1
G7 21 G6 59 合计 84
层层 传递
终端被动执行
G7 4 12
一个世界一个家
中一线体经营体汇报纲要
WGG 供应链 2009-8-25
1
中一线体经营体汇报纲要
主题：承接集团零库存下的即需即供战略，锁住以总装经营体创造的客户价值，建立倒 三角机制，倒逼供应链全流程事先算赢的承诺体系，实现第一竞争力目标。
目标
路
人
①战略目标
①事前算赢的体系
零损失下的即需即制
•事业部长的大“161”
自治原则：用谁不用谁不是领导说了算，而是市场和员工说了算， 能够满足市场需求，为企业员工带来双赢的人可以进入经营体。
选拔提名方案： 2.1经营体负责人：专家团队+事业部长+员工代表 2.2经营体成员：经营体负责人 2.3平台负责人：经营体负责人+事业部长+员工代表 2.4平台成员：平台负责人
共进入经营体54人：其中26人通过认损、减损合格进入经 营体;另外28人试用进入。
事业部帐户
经营体帐户
个人账户
事业部长
1.参照母本锁定有竞争力 的目标预算(质量，费用， 效率，物耗，定单交付)， 并分解到经营体
2.对整个事业部变动制造 费用的投入产出效益负责 （费用超标零工资，直至 补回）
3.通过为一线经营体提供 资源与支持，保证一线经 营体能够持续盈利，从而 实现个人盈利
4、损失计提：包括制造 竞争力损失、人员经营损 失、资源经营类损失
•建立人单酬账户
②三卡对赌
•主卡：经营体主人的价值主张、战略目标、 事前算赢等； •动力卡：即温度计机制，通过书面对
赌保证落地 ；
•资源卡：是对一线经营体的资源需求的支 持承诺，增值或损失体现在人单酬账户中
③日清达标，升级双赢
•人单酬账户信息化； •持续升级盈利；
中一事业部倒三角机制
用户/市场
市场经营体 市场经营体
锁住以总装线创造 的客户价值倒逼内 部事先算赢的承诺
总A经营体
倒逼
市场经营体
一线员工
员工
员工
员工
……
市场经营体
总B经营体 承
诺
承诺:关闭差距的预算完成率
体系并建立倒三角 经营体机制
倒三角经营体：
3+4：三个经营体，四个平 台 •2个总装经营体(和市场经 营体对接) 1个模块成套经营体（和 GO模块化经营体对接） 4个平台(和供应链平台对 接)