海尔集团中一倒三角经营体管理模式
中层管理人员倒三角经营管理模式解析
中基层管理人员倒三角经营管理模式解析【课程背景】【课程目标】【课程特色】【课程对象】【课程时长】【选择理由】【方案说明】【课程大纲】【学一简介】【联系方式】一、【课程背景】1964年，为保持发展活力，稻盛和夫在京瓷实施了“阿米巴”经营模式，这也是最早的“划小”管理创新举措。
在这种模式下，京瓷公司被分割成一个个“阿米巴小组”，每个员工都从属于自己的小组，每个阿米巴小组都是一个独立的核算单元，就像一个相对独立的小企业，集生产、会计、经营于一体。
虽然每个小组在一定程度上仍然听命于上级领导，但它们在经营计划等方面拥有很强的自主权。
公司整体上需要做的，就是通过严格、公平的核算制度，明确各个小组甚至每个员工的经营业绩，并在此基础上进行相应的奖惩。
“阿米巴”经营模式使得京瓷全员的经营意识、创收能力极大提升，公司效益持续稳步上升，被誉为京瓷成功的两大支柱之一。
国内成功践行“划小”管理创新的企业首推海尔。
虽然贵为中国家电行业的龙头老大，但海尔几年前就意识到公司依然面临着诸多挑战，如行业竞争日趋激烈，互联网浪潮给公司传统的经营模式带来了极大挑战，更多地关注用户需求成为必然要求，还有就是公司的内部管理效率下降，员工结构变化（新一代年轻员工增多）对传统的激励模式提出了挑战。
自2013年开始，中国电信在全集团内实施了一种名为“划小核算单元”（简称“划小”）的管理创新举措，并继续将“划小”列为2014年的重点工作。
按照中国电信的说法，“划小”管理创新的主要目的是“优化战略单元管理，提升企业活力和效率”。
在电信行业面临转型发展的今天，以中国电信为代表的国内运营商为何要大力推进这种管理创新举措，如何在借鉴外部经验的基础上结合自身实际，让“划小”创新落到实处？在划小的过程中，中层管理人员承担着重要的角色。
二、【课程目标】➢学习倒三角经营模式的基本概念及运作原理；➢通过“人人都是CEO”的经营理念，掌握划小经营在管理层级的落地技巧；➢掌握划小经营背景下的人财物资源的合理分配的方法，实现权利的下放；三、【课程特色】1、实用性理论与现场实操相结合，无缝对接实际工作，运用大量的实战操作案例，通过案例分析和复盘演练等方法，有效帮助学员实现知识向技能的转化，助力实战工作能力提升；2、可操作性把复杂的理论简单化，加大现场实操的培训力度，让参训学员知其然，知其所以然；3、贴切性课程由专注于中国电信行业、具有非常丰富经验的实战讲师主讲，内容以中国电信的业务为依据，紧扣中国电信的实际情况展开培训。
海尔案例分析
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
海尔集团自主经营体元素解释
海尔集团自主经营体元素解释乐享集团公司，写于2021年6月16日海尔应像海;惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水;正如此,才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来,汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观一旦汇入海的大家庭中,每一分子便紧紧地凝聚在一起,不分彼此形成一个团结的整体,随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标,即使粉身碎骨也在所不辞;因此,才有了大海摧枯拉朽的神奇;而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献,袒露无私的胸怀;正因其“生而不有,为而不恃”,不求索取,其自身也得到了永恒的存在;这种存在又为海中的一切提供了生生不息、赖以生存的环境和条件;海尔应像海,因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应敞开海一样的胸怀;不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华;海尔人都应是能者,而不应有冗者、庸者;因为,海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证;要把所有的海尔人凝聚在一起,才能迸发出海一样的力量,这就要靠一种精神,一种我们一贯倡导的“创造资源,美誉全球”的企业精神;同心干、不分你我；比贡献、不惟文凭;把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能,那么海尔巨浪就能冲过一切障碍,滚滚向前我们还应像大海,为社会、为人类做出应有的贡献;只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”,社会也会承认我们到永远,海尔将像海一样得到永恒的存在,而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报;海尔人将和整个社会融为一个整体;海尔是海;海尔集团首席执行官张瑞敏Haier is OceanHaier would like to be the great ocean where rivers of all origin, size and path flow into. Be it is a brook of no name, a running river that traveled through mountains and plains or just a torrent of muddy water, the ocean takes them all, and it turns them into pure green water. The ocean is indiscriminate and accommodating, as if it has limitless capacity, to rivers of all kinds. The Yangtze River, the Yellow River and the hundreds of streams along the way are all rushing persistently to it in spite of the long journey and the zigzag caused by the terrain. Where the rivers end, the ocean's immense presence begins. Its everlasting waves are magnificent It is eternally unrivaledOnce united together, we have no division in us but only unity for all. Like the ocean, there is only one direction to march for. Fearlessly, we strive firmly toward a unified target. In so doing, we find the vigor and the power in overcoming all obstacles. Witnessing the miracle of being an oceanThe most commendable about the ocean is its unconditional dedication. Year after year, it demonstrates the unselfish philosophy of"live but not occupy" and "provide but not depend". While it does not seek rewards, the ocean has reached ultimate eternal existence. This existence provides a lasting environment for all live in the ocean.Haier would like to be an ocean. As rivers of all kinds to the ocean, Haier is to take on the talented of every corner in the world to achieve the grand ambition the company has extablished. In addition, Haier shall be furnished with the cleansing power the ocean has to enhance the qualification of its workforce. Haier people are able, adroit and diligent. The development of Haier depends on the support of various skilled and qualified employees.The power of the ocean at Haier lies in the ultimate unity of Haier people. The spirit of Haier culture, "Creating resources, gaining world fame" is the key to the unity needed. Haier promotes the attitude of being mutually helpful at heart and being team player in action. At Haier, we compete with one another for contribution to the whole but not for personal gains. It is in our hands to realize the improbable and turn the impossible to reality. At the end, Haier can launch powerful waves forward regardless of any obstruction.We would like to be an ocean for the society and for all people. Haier shall reach the eternal existence as the ocean has done when Haier earns the society's continuing recognition for its "sincerity forever" creed to the society and the people. Haier people are to receive ample reward for the top efficiency created for the enterprise and the superior contribution made to the society. Haier people and the whole society shall become one.Haier is ocean.Haier CEO Zhang Ruimin2011年海尔集团文化标语1、我的用户我创造我的增值我分享1. I creat customers on my own and add value on my own2、制度化、流程化、闭环优化2. Systematization, Process orientation, and Closed-loop optimization3、创新海尔人单合一双赢模式创造互联网时代全球化品牌Innovate the Win-win Mode of Individual-Goal Combination, To ensure Haier's Position as a Global Brand in the Internet Age4、欧睿国际公布海尔蝉联全球白色家电第一品牌4. Euromonitor International announced that Haier continued to hold the title of the brand of white home appliances in the world5、美国新闻周刊发布全球十大创新公司全球家电企业海尔唯一入选5. Haier is the only home appliance manufacturer in the world listed among the Top 10 Innovative Companies in the World by Newsweek in the United States6、“三自”持续优化的自主经营体：自创新、自驱动、自运转6. ZZJYT features the Three-Self continous optimization: Self innovation, Self driven, and Self operation7、人单合一双赢模式创新——大公司做小小公司做大7. Innovation of the Win-win Mode of Individual-Goal Combination——Making a Big Company Smaller and Making a Small Company Bigger8、全流程以为用户创造价值为中心以互联网的速度送达用户满意8. The whole process takes creating value for users as its central goal and satisfies users at the speed of the Internet9、人单合一自主经营体的三要素：端到端同一目标倒逼体系9. Three elements of ZZJYT featuring Individual-Goal Combination: End to end, Sharing the common goal, Pushing back system10、人人都有单单单都一流10. Each individual has a clear and world class competitive goal11、抢单就是抢承诺抢单就是抢增值抢单就是抢分享11、Bidding for a competitive goal means bidding for commitment. Bidding for a competitive goal means bidding for added value. Bidding for a competitive goal means bidding for sharing。
海尔集团管理会计的创新案例研究
海尔集团管理会计的创新案例研究作者：刘翀显来源：《山西农经》 2018年第5期刘翀显（上海大学管理学院上海 200444）摘要：本文研究了海尔公司在管理模式、组织结构与管理会计上的创新。
海尔创造的独特的“人单合一”管理模式，连接员工价值和市场需求，实现倒三角的组织结构，同时推动了集团内部管理会计上的创新，实现了新“三表”、“三预”、“三赢”体系，成功实现了由传统工业向智能制造转变。
关键词：海尔集团；人单合一；管理会计文章编号：1004-7026（2018）05-0107-01中国图书分类号：F234.3文献标志码：A近年来，在互联网大背景的推动下，企业、市场、用户三者之间的关系也开始重构，由企业主导市场转向用户主导市场，企业更需要满足用户的个性化需求。
作为全球大型家电第一品牌的海尔集团实现了迈向智能制造的完美转型，这得益于海尔基于人单合一模式对管理会计的创新。
1 互联网下的“人单合一”模式“人单合一”的管理模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生首次提出的全球化发展战略。
所谓人单合一,人指的是员工,“单”是用户资源,具体指用户的需求、价值等，人单合一即把员工与其创造的价值、用户的资源和需求相结合。
为了将人单合一推行实施，海尔创造性地提出“倒三角”组织架构。
这种结构以自主经营体为单元，将员工放置一线直接面对用户，而管理者则由指挥者的角色转变为资源提供者。
而集团内部的每个自主经营体按“倒三角”架构组织，划分为三级。
“倒三角”三级分别是一线经营体、平台经营体和战略经营体。
一线经营体是一线的员工，他们直接面对市场客户，平台经营体则负责提供资源和专业的服务支持，战略经营体则为领导者。
2 管理会计上的创新如果说“人单合一”的模式是管理上的创新，那么财务上的创新就是推动这种模式创新的源动力。
但这就需要建设能够衡量个体价值的财务组织。
2.1 财务组织的新分类第一类是融入财务，集团原本是一个封闭的大组织，如今转变成为由无数创业小微构成的单元，将财务人员融入每一个小微。
海尔经营模式
? 海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中 学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运替代人们家务劳动的电器产品，主要包括洗衣 机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活水平（如空调 器、电冰箱等）。早期这些家电大多是白色的外观，因此得名。 目前中国大陆是世界上最大的白色家电生产基地。
海尔集团简介（2）
? 零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实 施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。 在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
? 在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集 成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多 的用户资源。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、 营销资源，创造全球化品牌。
价值和股东价值自然得到体现。 ? 每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经
营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释 放。 ? 人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能 以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
企业文化
? 1、海尔的核心价值观是： ? 是非观——以用户为是，以自己为非。 ? 发展观——创业精神和创新精神 ? 利益观——人单合一双赢
海尔“倒三角”运转的四大机制
海尔“倒三角”运转的四大机制【作 者】 曹仰锋【刊 名】商业评论【出版日期】2013【期 号】第7期【参考文献格式】曹仰锋.海尔“倒三角”运转的四大机制[J].商业评论,2013,(第7期).大多数企业的组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔——基层员工位于塔底，中层员工位于中间，而高层则位于塔尖。
作为企业人，我们对此并不陌生，甚至还饱受这种层级制带来的痛苦——组织僵化、适应能力差、活力不足、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。
为此，一些企业会在内部进行变革，例如，在项目管理中引入网络组织结构、建立小范围的无边界部门，但这些变革都是局部的，头痛医头、脚痛医脚，不能从根本上解决问题。
为了彻底治疗大企业病这一顽疾，从20世纪90年代起，美国的一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织，通常也被称为“反转型组织”（inverted organization）。
例如，全美最大的康复护理企业NovaCare，就建立了“倒三角”组织，将每一位员工（治疗专家）变为“老板”。
这种结构基本消除了等级，将权力分散给直接面对顾客的专家，极大地提升了灵活性和竞争力。
当然，也有失败的案例。
例如，美国人民快捷航空公司（People Express），虽然反转了组织结构，但因为缺乏让员工随组织发展而自我调整的系统，最终失败。
这些企业的尝试，让跨国巨头们看到了希望，却鲜有尝试者，因为它们担心万一“反转”不成功，数万人的组织会出现大问题。
毕竟实施“倒三角”结构的大多是中小企业，员工最多的也只有数千人。
然而，来自中国的海尔集团却实现了突破。
通过近七年的探索，它反转了传统的“正三角”组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
那么，海尔为何要反转组织结构？它的“倒三角”组织结构是什么样的？更重要的是，它如何能保证“倒三角”组织有效运转？本文将试图揭开这些秘密。
海尔的“倒三角”海尔的“倒三角”组织结构变革始于2006年，同年，我应一家英国管理顾问公司的邀请，参与了海尔的战略绩效管理咨询项目，在海尔工作了近半年，从此便和海尔有了不解之缘。
企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法
企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法摘要在传统的“正三角”管理模式中,存在难以充分调动全员的力量积极为用户创造价值的问题,就这一问题,通过对“倒三角”管理的论述和分析,进而阐述“倒三角”管理的概念和实施方法。
关键词正三角;倒三角;自主经营体;核心竞争力;授权;制度在当今世界全球一体化的大环境下,企业之间的竞争越来越激烈。
一个企业能否生存和发展取决于他的核心竞争力(比竞争对手更好的满足市场需求的能力),而人才是决定企业核心竞争力的一个重要方面,人才的竞争力直接体现了企业的竞争力。
如何提高人才的积极性和创造性,提高人才的核心竞争力成为每个企业面临的课题。
1“倒三角”管理概念的含义“倒三角”管理是有别于传统的“正三角”管理提出的概念。
所谓“正三角”管理,就像金字塔,管理者位于三角的顶端,员工位于三角的底部,企业实行的是自上而下的管理与控制,由管理者层层下达指令,指挥员工从事企业活动,员工则主要是被动接受和执行。
“正三角”的管理体制下,管理者只把员工看作“被考核的对象”,而不是把员工当作“自主经营的主体”,只是单纯的“管”人,而不是积极的“经营人”,因此员工与管理者往往就会处于对立面。
(见下图正三角管理法)“倒三角”管理则与之相反。
在“倒三角”管理中,企业内部没有上下级之分,管理者和员工拥有同一个目标、同时接受市场的指挥,员工在最上面直接为客户服务,并且根据客户的需求主动向管理者要资源;管理者则在最下面给员工提供资源和服务。
“倒三角”的管理模式让每位员工以“主人”的态度直接面对市场,从而提高了其积极性和创造性,确保每位员工都能在为客户创造价值的同时体现自身价值,最终实现企业员工客户三方共赢的结果。
(见下图倒三角管理法)2“倒三角”管理提出的背景随着国有企业改革的不断深入,企业在管理机制上虽然得到不断改善,但仍然存在新形式的大锅饭,人浮于事,人人都负责又人人不负责的问题,员工缺乏主动性和创造性,不是对市场负责,而是对领导负责,领导拍脑门式的决策,抓不住市场需求,企业缺乏活力和竞争力,如何打破坚冰成为一个新的挑战。
海尔：“人单合一”模式
Ｂｓｅｓ ｅｉ １商 论 ８１ ｕｎｓ Ｒｖｗ２ ０ 界评 ｉ ｅ ０
是设 计定 单 ，第 二个是 直发 产 品 ， 第
模式。 戴尔 的直销模式 听起 来也非 常 简单 ， 可是别人也 学不会 。 为什 么？ 因 为它也 变 成 了一 个 企业 文 化 ，而且 它 有 一个 流 程在 支 持 。我 研究 过 戴 尔 的 流程 ． 个 人都 非 常 到位 ， 句 每 换
到这一点 。
“ 三个 零 ” ： 是 零距 离 ． 零库 存 ， 零 逾期 。 零距 离就是指 和用 户之 间的距 离 。零 距 离一 定是 要 到 用户 的心里 去 ， 先 去 了解 到 你要 什 么 ， 后我 我 然 来 超前 一步设 计 出来产 品 ， 这才 叫零
距离， 否则 永远是 长距 离 。这也 可 以
海尔 巴 基斯 坦 工厂 现 在增 长 也
标准 。换 句话说 ： 做到这 三条 ， 一定 不 就 能成功 ．但是 做不 到则一 定失 败 。
而现在 我们 的挑 战是什么 ？ 是离 这三 条 ， 们还 有 很 长很 长 的距 离 ， 以 我 所 现在 我们要全力 以赴先做到 这三条 。 “ 三个 Ａ ． 体说 就是 我们 给 自 ”具 己定 的三 个考 核 指 标都 达 到最 优 化 的 Ａ 等级 ．也 就是 我们 所 说 的价值
一
客户 端 。第 二 个 准 则 ，同一 目 “ 标” 。目标 确定 后 ， 所有人都是 同
一 目标。如果研发人 员说要 ３个 月 ， 不 可 以 ， 发 时 间 必 须在 那 研
保 证 用户 需 要 的两 个 月 之 内 完
个准则 ，端到端 ” 这是 一线经理从 客户 的难 “ 。
题 出发 ， 户 的需 求满足 为止 ， 客户 端再 到 到客 从
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选拔提名方案： 2.1经营体负责人：专家团队+事业部长+员工代表 2.2经营体成员：经营体负责人 2.3平台负责人：经营体负责人+事业部长+员工代表 2.4平台成员：平台负责人
模块成套经营体 (门体、吸附、钣金、喷粉)
战略企划平台
资源保障平台
生产管理平台 质量管理平台 工程技术平台
共进入经营体54人：其中26人通过认损、减损合格进入经 营体;另外28人试用进入。
能 找 到 损 失
找 不 到 损 失
直线经理帮找到损失 直线经理不能帮找到损 失 先停下来
市场经营体
自治原则：用谁不用谁不是领导说了算，而是市场和员工说了算， 能够满足市场需求，为企业员工带来双赢的人可以进入经营体。
直接面对市场接单
A线经营体 线经营体 (总装 、发泡A) 总装A、发泡 总装
B线经营体 线经营Βιβλιοθήκη （总装B、发泡 ） 总装 、发泡B）
……
事业部 长
经营体
人损合一、自治的流程、 人损合一、自治的流程、原则
人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。 人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。
7月29日 找损 认损失 7月30日 认损、领损 确认损失 领回损失 7月31日 关闭路径 找到关闭损失的路 径 找不到关闭损失的 路径 不认损失 直线经理沟 通 不确认损失 先停下来 确认路径 8月1-3日 效果跟踪 效果跟踪 没有效果的 先停下来
倒逼 ………
……
生产管理 平台 工程技术 平台 质量管理 平台 战略 企划平台
系
1.
事 先 关 闭 差 距 的 预 算 ) (
……
……
承 诺 : 关 闭 差 距 的 预 算
2.
2 1.
倒逼
……
……
承诺: 关闭 差距 承诺: 的预 关闭 算 差距 的预 算
总 经营体
倒逼
1. 经营体 2. 3.
2. 体 经营体 3.A B 经营体 经营体
财务
①单台制造成本 ②单台物耗
•建立倒三角机制：线体 事业部 供应链 建立倒三角机制： 建立倒三角机制
客户服务
内部流程
②可视的一体化供应链 流程配置
1.滚动下周单，周下单, 定单管理 2.预测与定单匹配 3.全流程库存人损合一 4.全流程定单人单合一
•建立人单酬账户 建立人单酬账户
②三卡对赌
•主卡：经营体主人的价值主张、战略目标、 主卡：经营体主人的价值主张、战略目标、 主卡 事前算赢等； 事前算赢等； •动力卡：即温度计机制，通过书面对 动力卡： 动力卡 即温度计机制， 赌保证落地 ； •资源卡：是对一线经营体的资源需求的支 资源卡： 资源卡 持承诺， 持承诺，增值或损失体现在人单酬账户中
经营体
1.费用账户：投入产出 费用账户： 费用账户 •自挣：标准产量*单台变 动制造费用预算 •自花：变动制造费用实 际花费(含停机时造成的 加班费、能源费) 2.损失账户： 损失账户： 损失账户 •经营体内部人员经营损 失 •资源经营损失（财产丢 失、损坏等） •目标差距造成的损失
经营 体主 人
专业 人员( ◆机制： 人员 质量、 质量、 和经营体主人对赌，承接影响经营体盈利的损 工艺、 工艺、 失并关闭 设备） 设备）
G6
合计
84
终端被动执行
G7以上的中层管理人员从 人减少到 人，取消了制造部长、质量部长，全部进入经营体吃差数 以上的中层管理人员从25人减少到 以上的中层管理人员从 人减少到7人 取消了制造部长、质量部长，
5
人单酬账户:留足企业利润，挣够制造费用，盈亏归自己
导向： 导向： 1.对事业部长：企业帐户和个人帐户分开，先算企业帐，再算个人帐；明确反向损失，并记入人单酬帐户 对事业部长：企业帐户和个人帐户分开，先算企业帐，再算个人帐；明确反向损失， 对事业部长 2.对经营体：自主经营，自己找路，自负盈亏 对经营体：自主经营，自己找路， 对经营体
生产计划高级经理 4
关差增值逼出岗位优化、精简、标准化配置 倒三角人员配置表
管理 人数 层级
过去：金字塔式职能管理结构 过去：
•内部博弈 内部博弈 •分数分薪 分数分薪 分资源 •为企业干 为企业干 •流程以企 流程以企 业为中心
创新：以客户为中心的自主经营体 创新：
层级
管理 人数
专业 人数
G9 G8 G7 G6
定单交付 1.按单准时发货、准时到
货
标准化生产线即需即制。 标准化生产线即需即制。
客户
2
中一事业部倒三角机制
市场经营体 总
倒逼 员工 员工 员工 承诺:关闭差距的预算完成率
市场经营体
用户/市场 用户 市场 市场经营体
总A经营体 经营体
一线员工
……
市场经营体
承 诺
总B经营体 经营体
事
体 经营体 失 倒 逼 （ 竞
一个世界一个家
中一线体经营体汇报纲要
WGG 供应链 20092009-8-25
1
中一线体经营体汇报纲要
主题：承接集团零库存下的即需即供战略，锁住以总装经营体创造的客户价值，建立倒 主题：承接集团零库存下的即需即供战略，锁住以总装经营体创造的客户价值， 三角机制，倒逼供应链全流程事先算赢的承诺体系，实现第一竞争力目标。 三角机制，倒逼供应链全流程事先算赢的承诺体系，实现第一竞争力目标。
经营体
损 业 部
质量 工艺 设备
经营体
保 证 盈 利
承诺
经营体 主人
1
1. 1. 2.
争
3+4 •2 总 营体 1 GO 4 )
倒逼
的 预
门体
3.
体经营体
力
经营体
目
经营体( 市场经 ) 经营体 经营体 (
吸附
钣金
模块成套经 营体
喷粉
算 体
2.
承 诺 : 关 闭 差 距 的 预 算
标 与 现 状 差 异 ）
2.3 物耗增值提成
三、成本(损失) 成本(损失) 3.1制造竞争力类 3.2人员经营类 3.3资源保障类 四、收入可发金额
五、工资、奖金、超值分成 工资、奖金、
5.1月薪 5.2奖金 5.3超值分成 六、账户期末余额
目标以用户为导向； 目标以用户为导向； 按照目标物耗水平0.05%，锁定月度物耗目标，低于物耗目标额部分按照每 一万元提成1000元计入账户； 如定单只有在用户要求的时间、数量完成才算有效的单； 按照投入材料成本的0.05%确定物耗目标额，低于物耗 公式： E 0 0 0 0 ①当月物耗-目标物耗≥0，增值提成为0，计损失； • 目标额部分按照比例进行提成 目标量化可操作并且锁定； 目标量化可操作并且锁定； ②当月物耗-目标物耗＜0，增值=（目标物耗-当月实际物耗）*1000/10000 ③按照母本物耗水平锁定，单台物耗值，目标物耗=交货量*单台物耗目标值 如停机时1分钟16元 包括制造竞争力类损失、人员经营损失、资源经营类损 F=G+H+I 损失=制造竞争力类损失+人员经营损失+资源经营损失 11698 20499 21664 21802 • 失目标平衡体系，避免顾此失彼； 目标平衡体系，避免顾此失彼； G 包括：质量类、物耗类、停机类、发货类 制造竞争力类损失=质量损失+物耗损失+停机损失+发货损失 4842 10888 12214 11932 事业部长经营的经营体不达标和员工抱怨等而计提的损 如过去提高效率就加人，不顾成本，要么就加班，掩盖停机时， 0 H 人员经营类损失=经营体不达标损失+员工发展损失 0 0 0 失 I 包括：库存损失 损失=库存损失 6856 9611 9450 9869 不顾员工士气；现在增加员工士气损失； K=A+B-F 收入可发金额指工资、季薪、奖金等可发上限 收入可发金额=上期账户余额+本期提成收入-损失 • 机制更完善：同样一件工作干了有好处，不干就有坏处。必须从反向 机制更完善：同样一件工作干了有好处，不干就有坏处。 -451 -4997 -3104 -3958 收入可发金额是工资、奖金、超值分成可发金额的上限； 减少损失，直至清零； 减少损失，直至清零； 当费用账户累计余额＜0当月工资发760： 依据收入可发金额和费用账户盈亏决定月薪和季度奖金 若费用账户累计余额，累计三个月小于0，即便收入可发金额充足也不允许 L=M+N+O 760 760 760 760 的发放额度如定单原来干多少按完成率，但未完成的就不管了，现在未完成 补发； 若费用账户累计余额，在三月内扭亏为盈，收入可发金额充足，允许进行工 的必须扣掉。 M 760 760 760 760
合计
1 3 21 59
发号施令 管理者
为客户 客户1 客户 客户2 客户3 客户4 客户5 客户n 创造价值
G9 G8 G7
1 2 4 0 7
0 1 12 35 48
自主经营体
层层 传递
矩阵团队为一线经 营体提共支持资源
•开放共赢 开放共赢 •挣薪挣资源 挣薪挣资源 •为自己干活 为自己干活 •流程以客户 流程以客户 为中心 管理者 提供资源 发现机会
事业部帐户
经营体帐户
◆机制： 两类账户的结余决 定是否发经营体成 员的工资与奖金
个人账户
1、人单酬账户=提成-损失；结余多少决定工资 和奖金；鼓励降低损失和节约费用； 提成：满足用户需求创造的价值 损失：制造竞争力损失、人员经营损失、 资源经营类损失
事业部长
1.参照母本锁定有竞争力 参照母本锁定有竞争力 的目标预算(质量，费用， 的目标预算 质量，费用， 质量 效率，物耗，定单交付)， 效率，物耗，定单交付 ， 并分解到经营体 2.对整个事业部变动制造 对整个事业部变动制造 费用的投入产出效益负责 费用超标零工资， （费用超标零工资，直至 补回） 补回） 3.通过为一线经营体提供 通过为一线经营体提供 资源与支持， 资源与支持，保证一线经 营体能够持续盈利， 营体能够持续盈利，从而 实现个人盈利 4、损失计提：包括制造 、损失计提： 竞争力损失、 竞争力损失、人员经营损 失、资源经营类损失