海尔倒三角管理模式
海尔集团中一倒三角经营体管理模式
选拔提名方案： 2.1经营体负责人：专家团队+事业部长+员工代表 2.2经营体成员：经营体负责人 2.3平台负责人：经营体负责人+事业部长+员工代表 2.4平台成员：平台负责人
模块成套经营体 (门体、吸附、钣金、喷粉)
战略企划平台
资源保障平台
生产管理平台 质量管理平台 工程技术平台
共进入经营体54人：其中26人通过认损、减损合格进入经 营体;另外28人试用进入。
能 找 到 损 失
找 不 到 损 失
直线经理帮找到损失 直线经理不能帮找到损 失 先停下来
市场经营体
自治原则：用谁不用谁不是领导说了算，而是市场和员工说了算， 能够满足市场需求，为企业员工带来双赢的人可以进入经营体。
直接面对市场接单
A线经营体 线经营体 (总装 、发泡A) 总装A、发泡 总装
B线经营体 线经营Βιβλιοθήκη （总装B、发泡 ） 总装 、发泡B）
……
事业部 长
经营体
人损合一、自治的流程、 人损合一、自治的流程、原则
人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。 人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。
7月29日 找损 认损失 7月30日 认损、领损 确认损失 领回损失 7月31日 关闭路径 找到关闭损失的路 径 找不到关闭损失的 路径 不认损失 直线经理沟 通 不确认损失 先停下来 确认路径 8月1-3日 效果跟踪 效果跟踪 没有效果的 先停下来
倒逼 ………
……
生产管理 平台 工程技术 平台 质量管理 平台 战略 企划平台
系
1.
事 先 关 闭 差 距 的 预 算 ) (
……
海尔的倒三角再造 管理资料
海尔的倒三角再造管理资料
以倒三角模式为核心的海尔千日流程再造初见成效，xx年销售额到达1220亿元，利润同步增长30%以上，
倒三角的模式正在从冰箱产品本部到洗衣机产品本部，从面对市场的一线经营体到后端的财务、人事等部门，直至到全集团。
“人单合一的企业文化，海尔的每个人（自主经营体）都有其商业目标”，这是张瑞敏时常提起的，同时也是倒三角模式背后的本质。
现在，谢海琴的流程与系统创新（PSI）部门当前最重要的任务是持续推进优化流程全面再造，并且保障自主经营体的人单酬在全集团全面落地。
最重要的是，海尔全体员工的思维模式在发生转变。
以海尔的社区店的经营体为例：拥有众多社区店的海尔，以往社区店的职责仅仅是去用户家里保养和维修电器。
而现在，成为社区经营体之后，他们成为了海尔遍布街头巷尾的无数触角，去探索新的需求。
因为社区店经营经常去用户家里保养、维修电器，他们经常出入客户家中，效劳周边的一片社区，那么会更了解客户的需求，倒三角引出的灵活的人单合一的自主经营体模式，让海尔这样一个庞大的集团充满活力，更快速响应市场的需求。
海尔希望给消费者的是，不仅仅是卖电器的公司，而是为大家提供解决方案，提供美好；不仅仅提供热水器，而是随需提供热水；不
仅仅是销售冰箱，而是提供新鲜美味的水果和食物。
就像米其林轮胎一样，不仅仅是卖轮胎，而是提供更科学、更持久的行驶里程。
从一个产品型的公司转型为一个效劳型的公司，海尔已经找到了自己的方向。
模板,内容仅供参考。
海尔开发效率提升200%的秘诀：独特的倒三角和网状组织
海尔开发效率提升200%的秘诀：独特的倒三角和网状组织“为用户创造价值”是不是也是你的企业宗旨？但是，你的企业真的做到了吗？是不是也像大多数企业一样，只是挂在墙上的口号？这很可能是因为，你与用户的距离太远了。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说，互联网时代的企业一定与市场、与用户零距离。
为了实现“与用户零距离”这一目标，海尔打造了“人单合一”的组织机制，几乎完全颠覆了传统公司的组织结构。
在这一组织机制下，海尔开发新品的速度提升了一倍，也让海尔十几年的业绩稳步增长。
那么，海尔是如何做到与用户“零距离”的？“人单合一”的机制到底是什么？以下，enjoy~管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话，“企业存在的唯一目的就是创造顾客”。
我们知道，顾客是存在于企业之外的。
所以，他还有一句名言，叫做“组织内部只有成本，结果存在于组织的外部”。
也就是说，我们必须通过为用户创造价值，来获取收益。
这其实是再浅显不过的道理了。
但是，很多企业，把“为用户创造价值”喊来喊去，都只是一句口号而已。
在实际行动中，很多人并没有把用户放在心里。
别说大企业了，就连小企业也存在这个问题。
那么，我们如何才能拥抱和贴近用户呢？海尔这个案例，给出我们一个非常值得借鉴的答案，叫做“人单合一”。
今天，我就和大家说一说，什么是“人单合一”。
“人”指的是员工，“单” 指的是市场目标，这个目标不是狭义的订单，而是广义的用户需求。
“人单合一”，指的就是让员工和用户能够融为一体。
为了实现“人单合一”，海尔几乎完全颠覆了传统公司的组织结构，并且还探索了一些新的管理方法。
这些方法让海尔集团十几年来的业绩一直稳步增长。
2018年，海尔集团的营业收入突破了2600亿元。
通过研究，我提炼了海尔和用户零距离的三个机制。
1.改变组织：让每个人都围着用户转第一个机制叫改变组织，让每个人都围着用户转2005年开始，海尔开始推行“人单合一”。
那时候，海尔已经是一个全球巨无霸了，全球营收超过了400亿元。
海尔被颠覆的三角组织架构
海尔被颠覆的三角组织架构由领导驱动转变为用户驱动从青岛市内向西驱车一个半小时，便到达了平度。
销售代表陈栋带路去A类用户参观一圈之后，在车上与企业文化中心的负责人攀谈起了工作。
到了店里之后，陈栋一边介绍产品销售情况，一边谈起了自己的目标-下一个季度升为6级销售-他目前是8级。
"你升6级还缺什么?""还缺A类用户，我刚到这里不到一个半月，用户粘度还不够；如果下个季度升到6级，需要更加准确地了解用户的需求，还需要我的订单能100%被满足。
"2007年，海尔开始"再造1000天"，将组织结构由正三角转变为倒三角，由领导驱动转变为用户驱动。
陈栋这样的基层员工，成为倒三角最大的那条边。
海尔为何做出如此颠覆?从最顶端转为最底端的张瑞敏如何保障这一结构的平衡?这种颠覆会为海尔带来哪些影响?员工是最大的边【海尔：被颠覆的"三角"】互联网时代，产品驱动向用户驱动转变，谁能最快满足用户的需求谁就是强者。
"倒三角"组织结构，是以企业作为边界降低交易成本，以员工为企业最大的边，与客户零距离接触，第一时间获得客户需求，确定市场目标，倒逼供应链提供服务的一种组织结构。
"这种结构，员工在最前线，面对市场，所有的人都听客户的命令，领导倒过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的变化，抓住机遇。
所有人都听用户的指令。
员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。
"海尔集团高级副总裁兼首席市场官周云杰阐述道，"用户的声音能够第一时间传递到企业。
"组织架构未颠覆之前，周云杰每到一个地方，负责人立马上来跟他说，周总，我跟你汇报汇报这里的情况，你对我们的目标要求是什么?然后做方案，请求审批，最后才考虑投入产出比。
什么是海尔的倒三角形组织结构？
什么是海尔的倒三角形组织结构？
在海尔，组织结构进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。
一般的企业是根据职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。
但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。
假如把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有方法准时满意客户需求。
用户的需求随时在变化，满意客户需求最重要的是两个字：速度。
所以海尔把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满意需求。
领导的任务则是给员工供应资源。
以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被悦耳命于领导，现在变为主动制造用户需求。
我们要求自主经营体肯定要以员工为中心，供应链要供应资源，要保证经营体完全满意客户的需求。
海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。
第一个准则，“端到端”。
这是一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满意为止，从客户端再到客户端。
其次个准则，“同一目标”。
目标确定后，全部人都是同一目标。
假如研发人员说要3个月，那不行以，研发时间必需在保证用户需要的两个月之内完成。
竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必需转变现有的经营状态，保证能够在一天送到。
第三个准则，“倒逼体系”。
就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的全部人实现目标。
海尔倒三角结构以及人单合一
怎样的“人单合一”从“正三角形”到“倒三角形”这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。
只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。
张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。
追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。
而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。
与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。
2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍--这相当于以最小的支出获得了最大的效益。
这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式--我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。
“人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案--在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。
“人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。
在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。
而且这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的--企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的--这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。
如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变来实现。
在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为“倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。
这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。
这种组织形式很稳定，但是缺少活力。
员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。
员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。
著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。
海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。
海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。
美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。
让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。
在海尔，企业由三类自主经营体组成。
一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。
他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。
同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。
三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。
通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。
在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。
连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
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海尔倒三角管理模式
海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。
此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度
青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。
据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。
每个村都有村级联络员，挨家挨户。
做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。
”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。
因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5 千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。
这只是投入，没有回报。
但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。
海尔专卖店还会开着展示车到村里，车里面有很多电器，但可以不买，照样给村民培训家电怎么使用，怎么节能，怎么用更划算，村民心里的感觉是不一样的。
新型承包
王建每月要跟公司签一次市场目标。
每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。
A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）。
王建说，他只在A线和B线指标中考虑。
不会去考虑CD目标。
A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。
所以他要抢A类目标。
分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。
海尔称之为“温度计”。
就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。
“有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队。
”海尔企业文化中心负责人汲广强表示，这个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。
市场费用过去可以报销，现在不可以，要看在损益表是不
是亏损，如果亏损，这个费用自己埋单。
出去住不住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。
赚到市场费用和向公司上缴的利润之后，剩余的才是自己的。
海尔每个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。
王建表示，损益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎样把差距弥补掉。
人单酬表，就是根据损益等指标，知道自己每天赚多少钱。
每天上网看，在系统都会有体现。
手机短信也可收到“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距。
“传统财务报表以资本为中心，海尔自主经营体核算体系是以员工为中心，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。
”张瑞敏表示。
变化
海尔安丘专卖店总经理葛吉亮，已经作了近10年的海尔经销商。
他的专卖店目前共有60多员工，年8000多万的销售额，在全国经销商中名列前茅，是海尔的A类经销商。
葛吉亮23日对本报表示，近三年，每年增长销售额1000万以上。
推“倒三角”管理模式之后，订单对接更直接了。
原来订单能保证50%，现在能保证80%。
原来是给什么货卖什么货，卖不了，就形成库存。
现在是专卖店需要什么，就反馈给内勤统计，根据市场变化下周单。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，集团现在是下周单，周下单，按周一个单位，一周一下。
比如说国美、苏宁或者是海尔专卖店，每个周给集团下一个订单，订单下完以后，两周以后送货上门，送到商场或专卖店。
葛吉亮表示，海尔对于经销商的要求，每年增长率至少达30%，才能签订下一年的合同。
达不到规定的指标，市场就给别人了。
所以，他必须紧跑快跑。
他每个月都正在争A类目标，达到A类目标，除了能得到相对高比例的提成，还可以享受A类客户的种种好处，比如可以优先提货、优先调价，优先调货，优先对帐等等。
葛吉亮说，他去年一年，村级店就开了500多家。
比上一年多出一倍。
近两年，村级店开了800多家，乡级40多家。
在景芝地区及周边开出的店，他的专卖店已经覆盖了80%的市场份额。
杨乔山是海尔冰箱中国区三四级经营体负责人。
他对本报表示，“倒三角推行之后，海尔大企业病得到控制。
原来每个部门一块地，你急别人不急。
现在谁站在市场的前沿，谁说了算。
”
他的自主经营体牵扯到集团23个部门，从研发、财务、物流、供应链、到企划，销售，各部门的人员都有，覆盖全流程，已经打通了部门的界限。
“各个部门相关人员，必须承接市场要求，事不过夜。
我代表市场，对这23个自主经营体成员有季度评价，与他们的薪酬、升级直接相关。
”杨乔山表示。
东北市场负责人提出，需要4个抽屉大冷冻冰箱，要是按照以往，生产什么你卖什么。
但现在不一样，市场需要，从开发到上模具到产品出来，就两个月的时间。
这一款产品到市场后，这个价位段的单型号产品销量，提升了约15个百分点。
“摸索往前走，越走越顺了。
”杨乔山表示。
北京大学新闻与传播学副教授、《海尔中国造》作者胡泳对本报表示，倒三角模式，10年前就有人提出，但没有推行，原因是推行难度太大。
讲起来好讲，但落实的过程会出现很多问题。
海尔能走出这一步，还是很有勇气的，这个方向是正确的。
海尔找到了路，但究竟能走到哪一步，还是一个任重道远的过程。