第2章 企业愿景与使命陈述
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国家开放大学《企业战略管理》章节自测参考答案
国家开放大学《企业战略管理》章节自测参考答案第一章战略管理导论1.指战略可以表现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段，即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
这种描述是把战略定义为一种（）。
A.计划B.模式C.定位D.观念2.战略管理过程的起点是确定（）。
A.公司战略B.业务层战略C.外部环境分析D.使命与愿景3.外部环境分析的目的是在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的（）。
A.优势与劣势B.机会与威胁C.产品与市场D.合作与竞争伙伴4.由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（）。
A.战略调整B.竞争优势C.战略主动权D.核心竞争力5.在企业战略的不同层次中，最高层次的战略是（）oA.网络层战略B.公司层战略C.业务层战略D.职能层战略6.公司层战略又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高（）oA.决策B.行动纲领C.目标D.使命7.业务层战略主要包括基本竞争战略和（）oA.协同竞争战略B.聚集竞争战略C.竞争位势战略D.基本合作战略8.战略不仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，（）是一种在竞争中威胁和战胜竞争对手的工具。
A.计划B.模式C.计策D.行动9.战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，这种对战略的认识是（）。
A.计划B.模式C.计策D.观念10.将“取舍”作为管理者战略决策的核心内容，实际上就是对企业内外部环境中的可做、该做、能做、想做、敢做的一种综合权衡的结果，其中该做表示了外部环境给企业带来的（）。
A.机会B.偏好C.约束D.魄力第二章企业愿景与使命1.企业愿景由核心理念和（）组成。
A.核心业务B.社会责任C.经营哲学D.未来展望2.确定业务优先顺序、制定战略、拟订计划和分配工作的基础是（）oA.企业愿景B.战略目标C.企业使命D.环境分析3.设计管理工作岗位和进一步设计管理组织结构的起点是（）。
公司愿景与使命
勾画愿景小结
从以下角度：
内部质或量的“梦想” 同行业的佼佼者为“榜样”
（或对手）
不同行业的佼佼者为榜样
2019/12/1
6
二、使命 (mission)
使命要素
产品/服务？(Product or service) 用户？（Customer) 市场？(Market) 技术？（Technology) 观念:信念、价值观、志向和道德倾向
(Philosophy)
PC PT M
2019/12/1
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二、使命
陈述使命
应该尽量包含使命要素
我们处于什么行业，应当处于什么行业 用户导向： ——不要衣服，我要的是迷人的外表。 表达信念：第1条用户永远是对的，第2条，。。。。 含有愿景：——成为领导者或领跑者。联想：。。。
为股东，实现持续的资本增值回报；
为员工，营造良好的职业发展空间；
为社会，增添强劲的信息文明动力。
核心价值观
2019/12/1
竞争、创新、激情、诚信。
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综合案例——中国联通
愿景：把中国电信建设成为世界 级现代电信企业集团
使命：共享与世界同步的信息文 明
核心理念：全面创新、求真务实、 以人为本、共创价值。
微软：每个家庭，每台桌子上都有一台 电脑，使用着伟大的软件作为一种强大 的工具。
2019/12/1
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一、愿景(vision)
描述将来某段时间内想要到达，并愿意 为之付出超常努力才能到达的地方；
愿景确定原则： 3C检验 Clearly(清楚) Concise(简洁) Compelling（引人入胜）
2019/12/1
邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标
愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
企业愿景、使命与战略目标
4
第二章 企业愿景、使命与战略目标
第二节 企业战略目标体系
一、战略目标及其特征
企业战略目标是企业使命的具体表现， 是对企业战略经营活动主要成果的预期值。
其主要特征有： ➢ 宏观性 ➢ 可分性 ➢ 可接受性 ➢ 可检验（衡量）性 ➢ 有挑战性并现实可行。
5
第二章 企业愿景、使命与战略目标
二、战略目标体系 （一）战略目标体系的构成
企业战略目标体系是由若干个目标项目 组成的一个整体。
从纵向看为倒树形结构（参见P86图4.3） 从横向看，可分为两大类和若干具体小 类（表4.3)
6
第二章 企பைடு நூலகம்愿景、使命与战略目标
（二）战略目标的内容
企业战略目标是多元化的，包括经济目 标与非经济目标、定量目标与定性目标。其 核心结构可按四大内容展开： ➢ 市场目标 ➢ 创新目标 ➢ 盈利目标 ➢ 社会目标
7
第二章 企业愿景、使命与战略目标 第三节 企业战略目标的制定
一、制定战略目标的原则 1. 适应性原则 2. 平衡原则 3. 权变原则
8
第二章 企业愿景、使命与战略目标 第三节 企业战略目标的制定
二、制定战略目标的主要步骤：
1. 调查研究（内、外部环境分析） 2. 拟定目标（可多个） 3. 评价与论证 4. 目标决断（选择）
企业愿景、使命与战略目 标
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第二章 企业愿景、使命与战略目标
3、企业使命的内容 企业使命的内容主要包括： ➢ 业务范围 ➢ 生存、发展和盈利 ➢ 经营哲学 ➢ 企业形象
第二章 企业愿景、使命与战略目标
第二节 企业战略目标体系
一、战略目标及其特征
企业战略目标是企业使命的具体表现， 是对企业战略经营活动主要成果的预期值。
其主要特征有： ➢ 宏观性 ➢ 可分性 ➢ 可接受性 ➢ 可检验（衡量）性 ➢ 有挑战性并现实可行。
5
第二章 企业愿景、使命与战略目标
二、战略目标体系 （一）战略目标体系的构成
企业战略目标体系是由若干个目标项目 组成的一个整体。
从纵向看为倒树形结构（参见P86图4.3） 从横向看，可分为两大类和若干具体小 类（表4.3)
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第二章 企பைடு நூலகம்愿景、使命与战略目标
（二）战略目标的内容
企业战略目标是多元化的，包括经济目 标与非经济目标、定量目标与定性目标。其 核心结构可按四大内容展开： ➢ 市场目标 ➢ 创新目标 ➢ 盈利目标 ➢ 社会目标
7
第二章 企业愿景、使命与战略目标 第三节 企业战略目标的制定
一、制定战略目标的原则 1. 适应性原则 2. 平衡原则 3. 权变原则
8
第二章 企业愿景、使命与战略目标 第三节 企业战略目标的制定
二、制定战略目标的主要步骤：
1. 调查研究（内、外部环境分析） 2. 拟定目标（可多个） 3. 评价与论证 4. 目标决断（选择）
企业愿景、使命与战略目 标
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第二章 企业愿景、使命与战略目标
3、企业使命的内容 企业使命的内容主要包括： ➢ 业务范围 ➢ 生存、发展和盈利 ➢ 经营哲学 ➢ 企业形象
第2章 企业愿景与使命陈述
2.6.3向谁负责：从“股东”到“利益相关者”
卡罗尔（1991）开发了一个利益相关者――社会责任矩 阵，用于分析不同利益相关者需要承担的责任
2.6.4将社会责任纳入企业的战略框架
将社会责任纳入企业的战略框架，是企业 更好的处理与利益相关者关系的根本途径 。
The End
卡罗尔于1991年提出了企业社会责任金 字塔模型，如下图：
卡罗尔列举了美国企业必须遵守的法律责任
企业社会责任中伦理与慈善责任部分
2.6.2承担社会责任的利益
承担社会责任给企业带来的利益包括：
可使企业得以收取溢价并获得品牌忠诚度； 企业的可信度可帮助它们与供应商和分销商建立起长
期关系，从而不用花很多时间和金钱来整理、监控合 同； 可以吸引杰出员工，因为，人们更愿意为一个有责任 心的企业工作； 更有可能受到别国的欢迎； 更有可能在困难时期得到公共机构的善意支持； 更容易从投资者处吸引到资本，这些投资者认为有信 誉的公司更适于长期投资。
目标本身就是一种激励力量特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神
第2章企业愿景与使命陈述
学习目标
愿景与使命的含义 愿景与使命陈述的重要性 撰写愿景和使命陈述的基本原则 使命陈述的构成要素 战略目标 企业的社会责任
2.1.2使命：我们的业务是什么
彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪 70年代中期提出：问“我们的业务是什么 ”就等于问“我们的使命是什么”。
使命陈述揭示了一个企业想做什么样的 组织和想为谁服务。
企业使命是确定业务优先顺序、制定战 略、拟定计划和分配工作的基础，是设 计管理工作岗位和进一步设计管理组织 结构的起点。
战略管理第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
愿景使命的内涵作用及相互关系决定企业使命的因素利益相关者使命陈述的内容和构成要素战略中的伦理问题商业伦理的基本观点企业的社会责任战略目标的内涵与作用战略目标的特征与要求战略目标的结构与类型战略目标制定的方法与技术21企业的愿景与使命?企业实施战略管理首先应作出明确的战略承诺
第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
[实 例] 国内外著名企业的使命陈述
宝洁：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、 不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁 荣。 飞利浦：用有意义的创新改善人们的生活。 三星集团：“如何为国家发展及包括客户在内的人类社会繁荣作贡献”而展开事业。 玫琳凯：丰富女性人生。 海尔集团：致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 美的集团：为人类创造美好生活。我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以 此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们努力践行 “为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念，并为 此努力不懈，奋斗不止，创造和谐的生存空间，实现伟大理想。 神华集团：坚持以煤炭板块(包括矿、路、港)为基础和核心，以电力、煤制油为主要业务， 以先进的企业文化为支持，把神华发展成为具有世界一流价值创造能力和可持续发展的综 合性一体化能源公司。为股东创造价值并获得最大回报，同时为客户、社会和员工创造价 值。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
[实 例] 国内外著名企业的使命陈述
宝洁：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、 不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁 荣。 飞利浦：用有意义的创新改善人们的生活。 三星集团：“如何为国家发展及包括客户在内的人类社会繁荣作贡献”而展开事业。 玫琳凯：丰富女性人生。 海尔集团：致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 美的集团：为人类创造美好生活。我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以 此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们努力践行 “为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念，并为 此努力不懈，奋斗不止，创造和谐的生存空间，实现伟大理想。 神华集团：坚持以煤炭板块(包括矿、路、港)为基础和核心，以电力、煤制油为主要业务， 以先进的企业文化为支持，把神华发展成为具有世界一流价值创造能力和可持续发展的综 合性一体化能源公司。为股东创造价值并获得最大回报，同时为客户、社会和员工创造价 值。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
企业战略管理 第2章 确立战略使命与愿景
利润、投资回报、股价上升率、收入增长
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财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%
努力使股票增值
保持正现金流量
36
战略目标的例子
提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要 的竞争对手
实现较低的整体成本水平
38
GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二位， 成为全球最具竞争力的企业。
39
3M 公司
公司每年收入的30%必须来自最 近4年的新产品。
40
福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客：
高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？ 32
目标表述要求
19
战略意图的作用
指出企业长期追求的
特定的地位
作为员工发挥最大努
力的战斗性口号
发出取得成功的深刻
的承诺
20
英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者
愿景与使命演讲稿
愿景与使命演讲稿
尊敬的各位领导、各位同事，大家好！
今天，我很荣幸能够站在这里，和大家分享我们公司的愿景与使命。
愿景与使命是一个企业的灵魂和方向，它们指引着我们前进的方向，激励着我们不断奋进。
在这个充满机遇和挑战的时代，我们必须明确我们的愿景与使命，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
首先，让我们谈谈我们的愿景。
我们的愿景是成为行业的领导者，成为客户信赖的合作伙伴，成为员工引以为傲的企业。
我们追求的不仅是商业上的成功，更是对社会和环境的责任。
我们希望通过我们的努力，能够为社会创造更多的价值，为客户提供更优质的产品和服务，为员工提供更广阔的发展空间。
而我们的使命，就是为实现这一愿景而努力奋斗。
我们要不断创新，不断超越自我，不断提升自己的竞争力。
我们要坚持以客户为中心，满足客户的需求，创造客户价值。
我们要关爱员工，培养员工，让员工在这里有成就感、有归属感。
我们要关注社会责任，积极回馈社会，为社会做出更多的贡献。
在实现愿景的过程中，我们将秉承“诚信、合作、创新、共赢”的价值观，坚守“品质第一、客户至上”的原则。
我们将不断学习、不断进步，不断挑战自我、不断突破自我，为实现我们的愿景而努力奋斗。
最后，让我们共同努力，为实现我们的愿景与使命而努力奋斗。
让我们携手并进，共创美好未来！
谢谢大家！。
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企业愿景由核心理念和未来展望两部分 组成。
核心理念是企业存在的根本原因，是企 业的灵魂，也是激励员工的重要力量； 未来展望代表企业追求和努力的目标， 它随着企业经营环境的改变而改变。二 者对立统一，构成企业发展的内在驱动 力。
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2.1.2使命：我们的业务是什么
彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪 70年代中期提出：问“我们的业务是什 么”就等于问“我们的使命是什么”。
可接受性：企业战略的实施和评价主要是通过企业内 部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必 须能被他们理解并符合他们的利益。
可检验性：为了对企业管理活动的结果给予准确衡量， 战略目标应该是具体的、可以检验的。目标必须明确、 具体地说明将在何时达到何种结果。
挑战性：目标本身就是一种激励力量，特别是当企业 目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略大目标 和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大地激发 组织成员的工作热情和献身精神。
期关系，从而不用花很多时间和金钱来整理、监控合 同； 可以吸引杰出员工，因为，人们更愿意为一个有责任 心的企业工作； 更有可能受到别国的欢迎； 更有可能在困难时期得到公共机构的善意支持； 更容易从投资者处吸引到资本，这些投资者认为有信 誉的公司更适于长期投资。
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2.6.3向谁负责：从“股东”到“利益相关者”
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2.6.1什么是社会责任
1.弗里德曼的传统企业责任观：
米尔顿·弗里德曼反对社会责任的概念， 主张回到政府干预程度最低的自由放任 的全球经济。
弗里德曼将企业的社会责任称为“彻底 的破坏性的教条”，他说：“企业有一 个（也只有一个）社会责任，即按照游 戏规则使用资源，并致力于增加自己的 利润的活动，也就是不以欺骗手段致力 于开放而自由的竞争。”
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卡罗尔于1991年提出了企业社会责任金 字塔模型，如下图：
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卡罗尔列举了美国企业必须遵守的法律责任
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企业社会责任中伦理与慈善责任部分
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2.6.2承担社会责任的利益
承担社会责任给企业带来的利益包括：
可使企业得以收取溢价并获得品牌忠诚度； 企业的可信度可帮助它们与供应商和分销商建立起长
经营哲学：企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向 是什么
自我认知：企业的特色能力和主要竞争优势是什么
关注公众形象：企业对社会、社区和环境事项承担责 任吗
关注员工：员工是企业有价值的资产吗
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2.5战略目标
战略目标与愿景和使命的关系 战略目标的特征 战略目标的内容 战略目标体系
第2章企业愿景与使命陈述
学习目标
愿景与使命的含义 愿景与使命陈述的重要性 撰写愿景和使命陈述的基本原则 使命陈述的构成要素 战略目标 企业的社会责任
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2.1愿景与使命的含义
1.企业愿景：我们想成为什么样的企业? 2.使命：我们的业务是什么?
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2.1.1企业愿景：我们想成为什么样的企业
使命陈述揭示了一个企业想做什么样的 组织和想为谁服务。
企业使命是确定业务优先顺序、制定战 略、拟定计划和分配工作的基础，是设 计管理工作岗位和进一步设计管理组织 结构的起点。
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2.2愿景与使命陈述的重要性
提高企业的财务绩效 向当前和潜在利益相关者进行企业展示 保证企业内部经营目的一致性 处理认识分歧 使企业在成功时保持清醒
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2.卡罗尔的企业社会责任理论 卡罗尔作为企业社会责任领域声望最高
的学者之一，卡罗尔于1979年首先对企 业社会责任进行了概括，形成了社会责 任的四个类别：经济责任，法律责任， 伦理责任（ethical）和自觉责任 （discretionary），并形成从底部是经济 责任，然后是法律责任、伦理责任，最 高处是自觉责任的排列。
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2.5.3战略目标的内容
1．利润目标 2．产品目标 3．市场目标 4．竞争目标 5．发展目标 6．职工福利目标 7．社会责任目标
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2.5.4战略目标体系
战略目标体系通常用树形图来表示，如 下图：
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2.6企业的社会责任
什么是社会责任 承担社会责任的利益 向谁负责：从“股东”到“利益相关者” 将社会责任纳入企业的战略框架
卡罗尔（1991）开发了一个利益相关者――社会责任矩 阵，用于分析不同利益相关者需要承担的责任
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2.6.4将社会责任纳入企业的战略框架 将社会责任纳入企业的战略框架，是企业
更好的处理与利益相关者关系的根本途径。
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The End
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2.5.1战略目标与愿景和使命的关系
战略目标是企业在一定的时期内所要达到 的结果。
战略目标分为长期战略目标与短期战术目 标两大类。前者的实现期限通常超出一个 现行的会计年度，通常为5年以上；后者是 执行长期目标，是为实现长期战略目标而 设计的，它的时限通常在一个会计年度内。
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2.5.2战略目标的特征
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2.3撰写愿景和使命陈述的基本原则
顾客导向 笼统表述 避免求全 富有鼓动性
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2.4使命陈述的构成要素
顾客：企业的顾客是谁
产品或服务：企业的主要产品或服务是什么
市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力
技术：企业在技术方面紧跟时代步伐吗
Hale Waihona Puke 关注生存发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并 获得合理的财务收益吗
核心理念是企业存在的根本原因，是企 业的灵魂，也是激励员工的重要力量； 未来展望代表企业追求和努力的目标， 它随着企业经营环境的改变而改变。二 者对立统一，构成企业发展的内在驱动 力。
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2.1.2使命：我们的业务是什么
彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪 70年代中期提出：问“我们的业务是什 么”就等于问“我们的使命是什么”。
可接受性：企业战略的实施和评价主要是通过企业内 部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必 须能被他们理解并符合他们的利益。
可检验性：为了对企业管理活动的结果给予准确衡量， 战略目标应该是具体的、可以检验的。目标必须明确、 具体地说明将在何时达到何种结果。
挑战性：目标本身就是一种激励力量，特别是当企业 目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略大目标 和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大地激发 组织成员的工作热情和献身精神。
期关系，从而不用花很多时间和金钱来整理、监控合 同； 可以吸引杰出员工，因为，人们更愿意为一个有责任 心的企业工作； 更有可能受到别国的欢迎； 更有可能在困难时期得到公共机构的善意支持； 更容易从投资者处吸引到资本，这些投资者认为有信 誉的公司更适于长期投资。
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2.6.3向谁负责：从“股东”到“利益相关者”
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2.6.1什么是社会责任
1.弗里德曼的传统企业责任观：
米尔顿·弗里德曼反对社会责任的概念， 主张回到政府干预程度最低的自由放任 的全球经济。
弗里德曼将企业的社会责任称为“彻底 的破坏性的教条”，他说：“企业有一 个（也只有一个）社会责任，即按照游 戏规则使用资源，并致力于增加自己的 利润的活动，也就是不以欺骗手段致力 于开放而自由的竞争。”
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卡罗尔于1991年提出了企业社会责任金 字塔模型，如下图：
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卡罗尔列举了美国企业必须遵守的法律责任
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企业社会责任中伦理与慈善责任部分
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2.6.2承担社会责任的利益
承担社会责任给企业带来的利益包括：
可使企业得以收取溢价并获得品牌忠诚度； 企业的可信度可帮助它们与供应商和分销商建立起长
经营哲学：企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向 是什么
自我认知：企业的特色能力和主要竞争优势是什么
关注公众形象：企业对社会、社区和环境事项承担责 任吗
关注员工：员工是企业有价值的资产吗
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2.5战略目标
战略目标与愿景和使命的关系 战略目标的特征 战略目标的内容 战略目标体系
第2章企业愿景与使命陈述
学习目标
愿景与使命的含义 愿景与使命陈述的重要性 撰写愿景和使命陈述的基本原则 使命陈述的构成要素 战略目标 企业的社会责任
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2.1愿景与使命的含义
1.企业愿景：我们想成为什么样的企业? 2.使命：我们的业务是什么?
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2.1.1企业愿景：我们想成为什么样的企业
使命陈述揭示了一个企业想做什么样的 组织和想为谁服务。
企业使命是确定业务优先顺序、制定战 略、拟定计划和分配工作的基础，是设 计管理工作岗位和进一步设计管理组织 结构的起点。
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2.2愿景与使命陈述的重要性
提高企业的财务绩效 向当前和潜在利益相关者进行企业展示 保证企业内部经营目的一致性 处理认识分歧 使企业在成功时保持清醒
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2.卡罗尔的企业社会责任理论 卡罗尔作为企业社会责任领域声望最高
的学者之一，卡罗尔于1979年首先对企 业社会责任进行了概括，形成了社会责 任的四个类别：经济责任，法律责任， 伦理责任（ethical）和自觉责任 （discretionary），并形成从底部是经济 责任，然后是法律责任、伦理责任，最 高处是自觉责任的排列。
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2.5.3战略目标的内容
1．利润目标 2．产品目标 3．市场目标 4．竞争目标 5．发展目标 6．职工福利目标 7．社会责任目标
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2.5.4战略目标体系
战略目标体系通常用树形图来表示，如 下图：
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2.6企业的社会责任
什么是社会责任 承担社会责任的利益 向谁负责：从“股东”到“利益相关者” 将社会责任纳入企业的战略框架
卡罗尔（1991）开发了一个利益相关者――社会责任矩 阵，用于分析不同利益相关者需要承担的责任
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2.6.4将社会责任纳入企业的战略框架 将社会责任纳入企业的战略框架，是企业
更好的处理与利益相关者关系的根本途径。
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The End
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2.5.1战略目标与愿景和使命的关系
战略目标是企业在一定的时期内所要达到 的结果。
战略目标分为长期战略目标与短期战术目 标两大类。前者的实现期限通常超出一个 现行的会计年度，通常为5年以上；后者是 执行长期目标，是为实现长期战略目标而 设计的，它的时限通常在一个会计年度内。
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2.5.2战略目标的特征
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2.3撰写愿景和使命陈述的基本原则
顾客导向 笼统表述 避免求全 富有鼓动性
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2.4使命陈述的构成要素
顾客：企业的顾客是谁
产品或服务：企业的主要产品或服务是什么
市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力
技术：企业在技术方面紧跟时代步伐吗
Hale Waihona Puke 关注生存发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并 获得合理的财务收益吗