2012 MBA 第二章 愿景与使命陈述
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使命愿景演讲稿
尊敬的领导、亲爱的同事们：
大家好！今天，我很荣幸能够在这里发表演讲，与大家共同探讨我们的使命和愿景。
首先，我想问大家一个问题：我们为什么而存在？我们的企业为什么而奋斗？答案就是我们的使命和愿景。
使命，是指我们存在的根本意义和价值，是我们对社会的承诺和责任；愿景，则是指我们未来的目标和蓝图，是我们为之努力的方向和理想。
我们的使命是：为客户提供优质的产品和服务，为社会创造价值，为员工创造幸福。
这个使命是我们共同的责任和担当，也是我们不断前进的动力源泉。
我们要始终牢记使命，不断优化产品和服务，提高客户满意度，为社会创造更多的价值。
同时，我们也要关注员工的成长和发展，为他们提供更好的职业发展机会和福利待遇，让他们在工作中感受到幸福和满足。
我们的愿景是：成为行业内领先的企业，实现可持续发展。
这个愿景是我们共同的追求和理想，也是我们不断追求卓越的动力。
我们要以创新驱动发展，不断提高企业的核心竞争力，实现可持续发展的目标。
同时，我们也要关注社会责任，积极投身于公益事业，为社会作出更大的贡献。
为了实现我们的使命和愿景，我们需要付出不懈的努力和奋斗。
我们要始终保持创新精神，不断探索新的业务领域和发展机遇；我们要加强团队建设，提高员工素质和技能水平；我们要加强品牌建设，提高企业知名度和美誉度。
最后，我想再次强调我们的使命和愿景。
让我们共同努力，为实现我们的使命和愿景而奋斗！谢谢大家！。
第二章：企业愿景与任务
林业大学:李利 林业大学:
华为愿景
搭设愿景构架 (2)企业高级管理层.一个组织愿景的倡导者,支持者不 )企业高级管理层.一个组织愿景的倡导者, 是某一个人,企业高级管理层由企业的最高层经理人组成, 是某一个人,企业高级管理层由企业的最高层经理人组成, 承担着中心领导者的角色.他们是实施愿景的责任人,时刻 承担着中心领导者的角色.他们是实施愿景的责任人, 紧密监督组织是否与愿景保持一致, 紧密监督组织是否与愿景保持一致,边监督边处理在成长的 过程中随时出现的阵痛.他们是愿景及其所蕴含的创新需求 过程中随时出现的阵痛. 的启蒙者. 的启蒙者. 作为一个民营企业家,任正非是华为当仁不让的愿景发起者, 作为一个民营企业家,任正非是华为当仁不让的愿景发起者, 可以说是任正非带领着一帮有着远大理想的高科技人才用了 19年时间一手缔造了今天这个世界瞩目的华为帝国.华为 年时间一手缔造了今天这个世界瞩目的华为帝国. 年时间一手缔造了今天这个世界瞩目的华为帝国 要创建学习型企业,领导干部首先要带头领导,率先垂范, 要创建学习型企业,领导干部首先要带头领导,率先垂范, 任正非以60岁的年纪刻苦学习英语 岁的年纪刻苦学习英语, 任正非以 岁的年纪刻苦学习英语,给所有华为人作出了 一个最好的表率. 一个最好的表率.
3 领导的实质在 于拥有愿景. 你不能吹奏一 段没有调子的 乐曲. ----西奥多 克.赫斯伯格
林业大学:李利 林业大学:
主要内容
1 2 3 4 5 6
我们要成为什么? 我们要成为什么? 我们的业务是什么? 我们的业务是什么? 制定愿景与任务陈述的重要性 企业任务陈述的特性 任务陈述要素 撰写和评价任务陈述
每个企业的愿景都有自己的主题, 每个企业的愿景都有自己的主题,因为这些主题能够清晰的反映出企业 的核心理念.通常情况下,一个企业的愿景中至少应明确以下三个主题: 的核心理念.通常情况下,一个企业的愿景中至少应明确以下三个主题: (1)企业存在的理由.华为不止一次的在不同的场合表明:华为存在 )企业存在的理由.华为不止一次的在不同的场合表明: 的唯一理由就是为客户服务.企业为了使研发人员能够铭心牢记" 的唯一理由就是为客户服务.企业为了使研发人员能够铭心牢记"从对 科研成果负责转变为对产品负责"这句话, 科研成果负责转变为对产品负责"这句话,在年终将把库房里的呆滞物 料打成一个个包,发给研发人员做奖品,每人一包,拿到市场去卖, 料打成一个个包,发给研发人员做奖品,每人一包,拿到市场去卖,在 销售的过程中让员工真正的将客户的需求印到心中. 销售的过程中让员工真正的将客户的需求印到心中.华为电气研发人员 去拜访客户,每个小组发一个录音机, 去拜访客户,每个小组发一个录音机,为的就是让所有员工都听到客户 是怎么骂自己的,哪里的客户对自己有意见,就到哪里去, 是怎么骂自己的,哪里的客户对自己有意见,就到哪里去,只有敢于自 我批评,企业才会有希望. 我批评,企业才会有希望.
企业远景和使命陈述的含义
• preservation and control of the Disney magic.
September 2002
13
核心目的 Core Purpose
• 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营 策略。
– Core purpose is a raison d’être, not a goal or business strategy.
❖ 一项使命陈述：
对企业进行定义并表明企业的追求；
内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使 企业有创造性的增长；
将本企业与其他企业相区别； 可作为评价现时及将来活动的基准体系； 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
2、远景陈述
❖ 雇员和管理者共同为公司制订和修改远景目 标反映了他们对自己未来的憧憬。
第四讲 企业远景和使命
1、远景和使命陈述的含义 2、远景陈述 3、使命陈述
1. 远景和使命陈述的含义
❖ 远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ ❖ 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的
业务是什么？ ❖ 任何优秀的企业家都有梦想，这个梦想就是
对未来的憧憬、以及如何实现这一憧憬。 ❖ 远景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实
– It doesn’t just describe the organization’s output or target customers; it captures the soul of the organization.
September 2002
14
核心目的是组织存在的理由 默克公司
保护和提升人类生命
September 2002
Articulating a Vision 7
September 2002
13
核心目的 Core Purpose
• 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营 策略。
– Core purpose is a raison d’être, not a goal or business strategy.
❖ 一项使命陈述：
对企业进行定义并表明企业的追求；
内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使 企业有创造性的增长；
将本企业与其他企业相区别； 可作为评价现时及将来活动的基准体系； 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
2、远景陈述
❖ 雇员和管理者共同为公司制订和修改远景目 标反映了他们对自己未来的憧憬。
第四讲 企业远景和使命
1、远景和使命陈述的含义 2、远景陈述 3、使命陈述
1. 远景和使命陈述的含义
❖ 远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ ❖ 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的
业务是什么？ ❖ 任何优秀的企业家都有梦想，这个梦想就是
对未来的憧憬、以及如何实现这一憧憬。 ❖ 远景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实
– It doesn’t just describe the organization’s output or target customers; it captures the soul of the organization.
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核心目的是组织存在的理由 默克公司
保护和提升人类生命
September 2002
Articulating a Vision 7
第二章愿景与使命
第十六页，共32页。
企业对待利益相关者的战略性态度 1）支持型的利益相关者
它与企业的潜在合作性较高，且潜在威胁性又低，所以，这类利益相关者是属于理想型利益相关者。企 业应当采取的战略性态度是与它们友好相处，按照参与性管理的原则，尽可能地使其参与到企业经营管 理的活动过程中来。 如：董事会、经理阶层、雇员、顾客、供应商、经销商等。
高
合
作
的
潜 在
性
第二类 混合型的利益相关者 战略：协作
第三类 反对型的利益相关者 战略：防备
低
第一类 支持型的利益相关者 战略：参与
第四类 边缘型的利益相关者 战略：监控
高
低
威胁的潜在性
第十九页，共32页。
企业社会责任对战略管理过程的影响
第四节 社会责任与企业公民行为
企业的社会责任
战略决策者的直觉与偏好 员工的精神面貌
第二十七页，共32页。
本章复习思考题 什么是企业愿景。 什么是企业使命。
什么是社会责任和企业公民行为。 什么是企业目标？企业目标有哪些类型？
什么是利益相关者，企业如何管理利益相关者？
企业社会责任的几个层次是什么？
第二十八页，共32页。
推荐阅读文献 万建华 戴志望 陈建：《利益相关者管理》，第1 章，第3 章，深圳：海天出版社，1998。 吴晓波：《被夸大的公司使命》，《经济观察 报》，2004 年4 月19 日，53-54 版。 加里·哈梅尔 C. K. 普拉哈拉德:《竞争大未来——企业发展战略》，王振西译，北京：昆仑出版社，1998。
至各章课件目录
第二章
愿景与使命
第一页，共32页。
本章教学提纲
组织愿景
组织使命 利益相关者
企业对待利益相关者的战略性态度 1）支持型的利益相关者
它与企业的潜在合作性较高，且潜在威胁性又低，所以，这类利益相关者是属于理想型利益相关者。企 业应当采取的战略性态度是与它们友好相处，按照参与性管理的原则，尽可能地使其参与到企业经营管 理的活动过程中来。 如：董事会、经理阶层、雇员、顾客、供应商、经销商等。
高
合
作
的
潜 在
性
第二类 混合型的利益相关者 战略：协作
第三类 反对型的利益相关者 战略：防备
低
第一类 支持型的利益相关者 战略：参与
第四类 边缘型的利益相关者 战略：监控
高
低
威胁的潜在性
第十九页，共32页。
企业社会责任对战略管理过程的影响
第四节 社会责任与企业公民行为
企业的社会责任
战略决策者的直觉与偏好 员工的精神面貌
第二十七页，共32页。
本章复习思考题 什么是企业愿景。 什么是企业使命。
什么是社会责任和企业公民行为。 什么是企业目标？企业目标有哪些类型？
什么是利益相关者，企业如何管理利益相关者？
企业社会责任的几个层次是什么？
第二十八页，共32页。
推荐阅读文献 万建华 戴志望 陈建：《利益相关者管理》，第1 章，第3 章，深圳：海天出版社，1998。 吴晓波：《被夸大的公司使命》，《经济观察 报》，2004 年4 月19 日，53-54 版。 加里·哈梅尔 C. K. 普拉哈拉德:《竞争大未来——企业发展战略》，王振西译，北京：昆仑出版社，1998。
至各章课件目录
第二章
愿景与使命
第一页，共32页。
本章教学提纲
组织愿景
组织使命 利益相关者
企业战略管理第2章确立战略使命与愿景
8
相关利益者分类
资本市场利益相关者：股东，资本主要提 供者（银行）
产品市场利益相关者（主要顾客，供应商 ，公会，所在社区）
组织利益相关者（员工，管理人员，非管 理人员）
9
战略愿景
战略愿景是企业未来发展的路标 --
发展的方向，“远方的灯塔” 希望达到的经营地位 计划形成的能力 打算服务的顾客需求
第2章 确立战略使命与愿景
1
使命、愿景与目标
使命陈述包括四个主要部分：使命、愿景、 核心价值与行为标准、目标
使命指组织的存在的目的和理由， 愿景描绘组织的未来 核心价值观表明公司的管理层和员工如何
行动，用来指导和塑造公司员工行为的规 范 目标是为实现使命和愿景必须做好的具体 工作
2
为什么需要使命和愿景?
TCL 核心价值观是：诚信尽责、公平公正、知行合一、 整体至上；使命是：为顾客创造价值，为员工创造 机会，为股东创造效益，为社会承担责任；愿景是： 成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业
American Red Cross
我们的使命是提高人们的生活质量，增强自我保护 能力以及关心他人的能力，帮助人们避免、防范、
顾客需求 – 满足什么需求（What） 顾客群体 –为谁服务（Who） 技术和能力 – 如何向顾客传递价值以
满足其需求（How）
6
使命构想措辞 ——使命构成要素 7
企业的最终顾客 产品或服务 市场 技术 生存、发展与盈利 经营宗旨 自我意识 公众形象 职工
影响使命目标的因素
处理紧急事件。
14
四川航空公司：该公司成立于1986年9月19日，1988年7 月14日正式开航营运。作为中国最具特色的航空公司之 一，川航以安全为品牌核心价值，持续安全飞行28年， 现运营中国国内最大的全空客机队120余架飞机 ，执飞 国内、地区、国际航线超过240条，航线网络覆盖亚洲、 欧洲、澳洲及北美洲地区。
相关利益者分类
资本市场利益相关者：股东，资本主要提 供者（银行）
产品市场利益相关者（主要顾客，供应商 ，公会，所在社区）
组织利益相关者（员工，管理人员，非管 理人员）
9
战略愿景
战略愿景是企业未来发展的路标 --
发展的方向，“远方的灯塔” 希望达到的经营地位 计划形成的能力 打算服务的顾客需求
第2章 确立战略使命与愿景
1
使命、愿景与目标
使命陈述包括四个主要部分：使命、愿景、 核心价值与行为标准、目标
使命指组织的存在的目的和理由， 愿景描绘组织的未来 核心价值观表明公司的管理层和员工如何
行动，用来指导和塑造公司员工行为的规 范 目标是为实现使命和愿景必须做好的具体 工作
2
为什么需要使命和愿景?
TCL 核心价值观是：诚信尽责、公平公正、知行合一、 整体至上；使命是：为顾客创造价值，为员工创造 机会，为股东创造效益，为社会承担责任；愿景是： 成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业
American Red Cross
我们的使命是提高人们的生活质量，增强自我保护 能力以及关心他人的能力，帮助人们避免、防范、
顾客需求 – 满足什么需求（What） 顾客群体 –为谁服务（Who） 技术和能力 – 如何向顾客传递价值以
满足其需求（How）
6
使命构想措辞 ——使命构成要素 7
企业的最终顾客 产品或服务 市场 技术 生存、发展与盈利 经营宗旨 自我意识 公众形象 职工
影响使命目标的因素
处理紧急事件。
14
四川航空公司：该公司成立于1986年9月19日，1988年7 月14日正式开航营运。作为中国最具特色的航空公司之 一，川航以安全为品牌核心价值，持续安全飞行28年， 现运营中国国内最大的全空客机队120余架飞机 ，执飞 国内、地区、国际航线超过240条，航线网络覆盖亚洲、 欧洲、澳洲及北美洲地区。
第二章 使命、愿景与战略目标 企业战略管理课件
开发智能卡战略可以帮助我们提高对在线支付的影响力。( 美国运通公司)
到2010匀：减少10％(以1990年的情况为基数)的温室气 体排放量。(阿莫科石油公司)
33
Strategic Management
组织目标的SMART法则
1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
34
Strategic Management
第二节 使命愿景的制订
一、使命的制订 二、愿景的制订
35
Strategic Management
一、使命的制订
1. 使命制订的决定因素 2. 使命制订的影响因素 3. 使命制订的具体要求 4. 使命制订的程序 5. 使命的重定
36
Strategic Management
为什么需要一个企业使命？
有效的战略制定工作开始于对公司应该做什 么和不应该做什么在脑海中形成的基本概念以及 公司应该去向何方的战略展望。
7
Strategic Management
英特尔公司
❖ 英特尔公司为计算机行业 提供芯片、主板、系统和软件。 英特尔的产品一向被看作是“建 筑街区”，被用来为个人电脑用 户建立高级的计算机系统：英特 尔的业务使命就是要成为全球新 计算机行业最重要的供应商。
25
Strategic Management
26
Strategic Management
愿景失败的原因
１．言行不一致 ２ ．无关紧要：不能与现实联系在一起 ３ ．把愿景当作医治组织痼疾的良药 ４ ．理想未来与现实不协调。
到2010匀：减少10％(以1990年的情况为基数)的温室气 体排放量。(阿莫科石油公司)
33
Strategic Management
组织目标的SMART法则
1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
34
Strategic Management
第二节 使命愿景的制订
一、使命的制订 二、愿景的制订
35
Strategic Management
一、使命的制订
1. 使命制订的决定因素 2. 使命制订的影响因素 3. 使命制订的具体要求 4. 使命制订的程序 5. 使命的重定
36
Strategic Management
为什么需要一个企业使命？
有效的战略制定工作开始于对公司应该做什 么和不应该做什么在脑海中形成的基本概念以及 公司应该去向何方的战略展望。
7
Strategic Management
英特尔公司
❖ 英特尔公司为计算机行业 提供芯片、主板、系统和软件。 英特尔的产品一向被看作是“建 筑街区”，被用来为个人电脑用 户建立高级的计算机系统：英特 尔的业务使命就是要成为全球新 计算机行业最重要的供应商。
25
Strategic Management
26
Strategic Management
愿景失败的原因
１．言行不一致 ２ ．无关紧要：不能与现实联系在一起 ３ ．把愿景当作医治组织痼疾的良药 ４ ．理想未来与现实不协调。
(企业战略管理)第2章__使命、愿景和目标(肖校订)
狭义愿景实例：索尼公司在50年代的愿 景
大胆的目标：成为全球最知名的企业，改变日本产 品在世界上的劣质形象。 生动形象的描述：我们生产的产品将分布于世界各 地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司， 并直接销售我们的产品……对于美国公司失败的技 术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成 功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知 名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一 家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将 意味着精美细致，而不是粗制滥造。
（三）狭义的使命概念
单指广义的使命概念中的“What”和“Who” 问题，不包括“How”的问题。即单指企业 存在的根本理由。
使命概念的不同组合
一般广义的使命概念：
使命＝核心经营理念＝核心目的（存在的理由） ＋核心价值观（做事的方式）＝企业宗旨（存 在的理由）＋企业哲学（做事的方式）
狭义的使命概念：
四、一个重要分歧、一个相关概念和一个总结 重要分歧——使命是否只是界定短期的经营 范围，使命和愿景谁应该长期不变 。 相关概念——战略定位 总结——混乱中的共同点
第2节 使命
一、使命的构成； 二、使命的确立与陈述； 三、几个注意事项。
一、使命的构成
（一）核心目的（或企业宗旨） 核心目的解释了企业存在的根本理由， 有效的核心目的反映了人们在组织中从事 工作的理想动力，它并不是仅仅描述组织 的产量或目标客户，而是组织的灵魂。
企业目标体系应实现以下方面的平衡
长期目标与短期目标的平衡 。 财务目标（滞后目标、结果性目标）与非 财务目标（领先目标、动因性目标、战略 目标）的平衡 。
二、目标应具备的特征和应涉及的关键领域
（一）特征 关键性。 明确的主题与期限。 可行性。 可衡量性。 一致性。 激励性。 稳定性。
企业远景和使命陈述的含义
企业远景和使命陈述的含义企业远景和使命陈述是企业在制定战略和经营计划时经常使用的工具。
它们是引领企业发展的重要方针，旨在为企业明确未来的目标和愿景，并激励员工朝着共同的目标努力。
企业远景和使命陈述可以帮助企业建立长期发展计划，确保公司在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
企业远景陈述是对公司未来发展目标的描述。
它描绘了企业希望在未来几年内成为什么样的组织和企业。
企业远景陈述通常是具有鼓舞人心的，具有魅力的和激励性的。
它提供了一个明确的方向，为员工和利益相关者提供了长远的发展目标。
一个好的企业远景陈述应该具备以下特点：1. 具有挑战性：企业远景应该是一个能够激励员工的目标，它应该能够激发员工的激情和动力，并促使他们努力工作、超越自我。
2. 共享价值观：远景陈述应该与企业的价值观相一致，能够引导员工的行为和决策。
它应该体现企业的核心价值观和文化。
3. 长期目标：企业远景是一个长期的目标，通常是在未来5到10年内实现的。
它应该是可行的，但同时也具有一定的远见和创新。
4. 目标测量：企业远景陈述应该是可以测量和追踪的。
它应该提供一些衡量目标实现程度的指标，以便企业能够跟踪进展并做出相应的调整。
企业使命陈述是对企业核心目标和愿景的描述。
它描述了企业所处行业的贡献和价值，以及企业如何通过自己的业务活动来实现这些目标。
企业使命陈述通常是简洁明了的，能够清晰地表达企业的核心使命和定位。
一个好的企业使命陈述应该具备以下特点：1. 简洁明了：企业使命陈述应该是简洁明了的，能够用简短的语言准确地表达企业的核心目标和价值。
2. 独特性：企业使命陈述应该能够体现企业的差异化竞争优势，突显企业在行业中的独特价值。
3. 激励性：企业使命陈述应该能够激发员工的工作热情和动力，并使他们对企业的发展目标感到自豪和认同。
4. 对外沟通：企业使命陈述是对外传递企业核心价值和愿景的重要途径。
它应该能够吸引和留住客户、投资者和合作伙伴，并帮助企业与它们建立广泛的合作关系。
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远景 技术
顾客
金融业 批发零售餐饮业 邮电运输行业
传统制造业-机械制造/纺织/食品
高科技行业-新材料/生物工程/电 子通讯设备
大学使命的内容(2006)
2006年的一次大规模调查(Christopher C. Morphew el.， 2006) 299所美国高校(158所公立,141所私立)
公立
社会政策宣言-其他公司
早期的华为
以产业报国为已任， 致力于成为一家值 得信赖并受人尊重， 在多个行业拥有领 先企业，在世界范 围内具有影响力的 国际化控股公司。
爱祖国、爱人民、爱 事业和爱生活是我们 凝聚力的源泉。责任 意识、创新精神、敬 业精神与团结合作精 神是我们企业文化的 精髓。实事求是是我 们的行为准则。
彼得· 德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳， 对世人有卓越贡献及深远影响， 被尊为“大师中的大师”。
Drucker 的洞察
使企业遭受挫折 我们的业务是什么？ 的惟一最重要的 原因，恐怕就是 谁是顾客 ？ 人们很少充分地 思考企业的使命 我们的业务应该是什么？ 是什么。 我们应该做什么，不做什么 ？ — 彼得•德鲁克
公司使命的内容(2007)
全球500强344家企业的使命宣言 顾客 产品 服务 价值观 赢利 增长 社会 责任 员工 远景 行为 准则 股东 地域
竞争力 质量
战略
技术
供应商
公司使命的内容(2007)
全球500强344家企业的使命宣言 第二产业 第三产业 社会 责任 员工 赢利 增长 产品 服务 价值观 行为 准则
使命陈述是对 公司态度和展 望的宣言，而 不是对具体细 节的阐述。
阐明公司的经 营目的、用户、 产品或服务、 市场、宗旨及 基本技术。
阐明公司对环 境保护、少数 民族、社区及 其他集团所负 有的责任。
态度宣言-McDonalds
质量、服 务、清洁、 物有所值 （ Q、S、 C、V ）
态度宣言-Merck & Co., Inc.
私立
四年本科计划 公民责任/服务 教学为中心
服务地方 公众 自由艺术 公民责任/服务 自由艺术
为世界做准备
严格学术训练
多样性
学生发展
为世界做准备
毕业
4.公司使命如何实现?
使命（Mission）
目标(Goal)
具体目标(Objective) 行为/任务(Actions/tasks) 控制(Control) 奖励(Rewards)
Philip Morris Incorporated Co.
• Our mission is to be the most responsible, effective and respected developer, manufacturer, and marketer of consumer products, especially products intended for adults. • Our core business is manufacturing and marketing the best quality tobacco products to adults who use them.
Wal-Mart 公司使命实现
永远低价（Always Low Price）
十年内成为阿肯色州收益最高企业之一(1945) 到2000年将店铺数扩大到两倍,每平方尺的销售额增长60%(1990)
4年内成为10亿美元企业(1997)
公司使命与使命实现
1. 中兴通讯，业界领先，为全球客户提供满意 的个性化通讯产品及服务; 2. 重视员工回报，确保员工的个人发展和收益 与公司发展同步增长； 3. 为股东实现最佳回报，积极回馈社会； 4. 2008年进入通讯行业世界前列，成为世界级 企业；2015年成为世界级卓越企业。
其他公司？
目前的华为
• • • • 愿景 丰富人们的沟通与生活 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创 造最大价值。
LOGO传达：证监会LOGO
寓意？
识别：著名中国公司的使命宣言
创维集团
TCL集团
仁爱为怀 诚信为本 谦虚刻苦 自强不息
为顾客创造价值
为员工创造机会
公司愿景（Vision P60）
• 我们要成为什么？
公司使命（Mission）
• 我们的业务是什么？
公司使命的提出者——Drucker
http://www.peterdrucker.at/ The man who invent management （1909.11.19－2005.11.11）
——Blooming Marvelous时装公司
员工激励
ServiceMaster Company
/homepage.dsp 1. Honor God in All We Do （秉承良知）
公司总部设在美国伊利 （追求卓越） 诺斯州。在公司总部大 3. Help People Develop 楼休息厅右边，矗立着 一块高大的大理石石碑。 （成就他人） 石碑上有四句话，就是 4. Growth Profitably 公司的使命宣言：
30 20
使命表述(%)
企业真的很少考虑使命吗？ (2)
2006年针对上市公司和中国500强企业的考察(黄燕，陈旭剑， 2006) 154个样本，上市公司70.8%，非上市知名企业59.2%。 有使命陈述的占57.1%。
30
行业
顾客
激励
25
20
理念
地域
竞争 手段
未来 定向
15
要素个数比例(%)
10
（有利润地发展）
2. Excel with Customers
3.制定使命陈述的过程
人员召集 背景材料阅读 重新撰写
Keyport 人寿保险公司
各自撰写 小组讨论
综合反馈
外聘管理 确定方案
使命应该能印到T Shirt 上! ——Drucker，1994
使命陈述的特点（P68-73）
态度宣言 顾客导向 社会政策宣言
公司使命的作用
提供一个远景规划
我们要像Solomon Brother公司一样强 大，一样有实力，并战胜他们。—— Drexel Burnham Lambert证券公司
集中公司精力和资源
我们要设计、生产和销售供未来母亲 穿着的系列服装，使她们仍能享受到 时尚之美。我们的目标是占领被 Mothercare、Marks and Spencer 等公司忽略的市场，从而成为“未来 母亲时尚”提供邮购服务的主力军。
公司使命（Mission）
企业真的很少考虑使命吗？(1)
2003年的一次问卷调查(曹德骏，胡燕平， 2003)
285份有效问卷
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 国营企业 私营企业 三资企业 股份企业 其他
10 0 规范 比较规范 不规范 50 80 70 60
被调查企业(%) 40
为股东创造效益 为社会承担责任
使命陈述的内容构成（P74）
产品 服务 顾客 P74 员工 公众 形象 经营 哲学
市场
技术 赢利
自我 认知
九个构成的内涵（P74）
• • • • • • • • • 用户：公司的用户是谁？ 产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ 市场：公司在哪些地域参与竞争？ 技术：公司的基本技术和优势是什么？ 赢利：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 经营哲学：公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么？ 自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责？ 员工：公司是否视员工为宝贵的资产？
第二章 愿景与使命陈述
外部环 境分析 描述愿景 和使命 内部环 境分析 建立长 期目标 产生\评价\ 选择战略 战略 实施 战略 评价
1.公司愿景——你是谁？
组织与人的区别
Organization
Organ
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的， 而是由它的使命来定义的。 ——Peter F. Drucker
中兴首季国际专利申请全球第一
• 2011年05月20日 深圳商报 A7版 • 公司2010年以1863件居全球第二，目前累 计申请国内外专利超过3.5万项
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Q1:口号式使命宣言？
• • • • 捍卫/振兴民族工业 争当中国第一纳税人 让国人寿命延长10年 ……
态度宣言-网通
• • • • • 体制创新与技术创新相结合，探索出建立中国新一代通信公司的管理、发 展与竞争模式，为国企改革、电信体制改革、知识创新的战略服务。 对国家 我们坚信:建设第一流现代化的电信企业是我们实现个人理想与价值,促进 社会进步,报效国家的最佳途径。 对客户 我们坚信:我们企业的发展,个人的成功来源于我们对客户提供一流的产品 与服务;不断创造优良的通信产品是网通人无止境的追求。 对员工 我们坚信: 每一个员工都是企业最重要的财富, 企业成功的重要目的即是 为员工提供发展与成长的机会；我们理想的工作环境是愉快，公平与向上 的。 对业务 我们坚信:带宽是未来社会重要的基础设施，是中国现代化建设的保证， 让中国人人拥有带宽，让沟通与光同速，是网通人奋斗的目标。 对投资人 我们坚信:企业长久的成功基础来源于我们给股东投资人不断的回报。珍 惜企业的每一份资产，不负投资人对我们的信任，不断创造更好的回报是 我们实现企业使命的重要基础。
财务 目标
社会 激励
5
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中国理论界对企业使命/使命陈述的关注
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1998 2000 2002 2004 2006