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21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理是企业成功的关键所在，而模型分析则是帮助企业决策者更好地制定战略和管理运营的重要工具。
以下列举了21种常用的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势，外部的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略方向。
2.PEST分析模型：分析宏观环境中的政治、经济、社会和技术因素，为企业的战略制定提供参考。
3. Porter's Five Forces模型：通过对行业中的竞争、供应商、买家、替代品和新进入者进行分析，帮助企业了解行业竞争格局。
4.价值链模型：分析企业在价值链中的各个环节，找到降低成本和提高价值的机会。
5.成本领先战略模型：通过降低成本来获得竞争优势的战略模型。
6.差异化战略模型：通过产品差异化来获得竞争优势的战略模型。
7.焦点战略模型：通过专注于特定市场或产品来获得竞争优势的战略模型。
8.波士顿矩阵模型：对企业产品组合进行分类，帮助企业确定产品发展策略。
10.SWOT+分析模型：在SWOT分析的基础上，考虑企业内部资源和外部环境变化，制定更具前瞻性的战略。
11.三环模型：将企业战略划分为内部环境、外部环境和竞争环境三个层面的模型。
12.价值创造模型：通过分析企业的价值创造过程，寻找提高企业竞争力的途径。
13.价值共享模型：考虑企业各利益相关者的利益，找到实现共赢的路径。
14.六顶思维帽模型：通过“帽子”的不同颜色代表不同思维角度，帮助企业领导者进行全面思考和决策。
15.认知距离模型：通过分析企业员工和管理层的认知差距，找到沟通和协作的瓶颈。
16.企业生命周期模型：分析企业在成长、发展和衰退阶段的特点，帮助企业调整发展战略。
17.经验曲线模型：通过大规模生产的经验积累来降低成本和提升质量。
18.畅销曲线模型：分析产品生命周期中的成长、成熟和衰退阶段，帮助企业做出产品定位和战略调整。
19.财务指标模型：通过财务数据的分析，帮助企业管理者监控企业的运营状况和做出决策。
企业战略管理的动态平衡模型
企业战略管理的动态平衡模型作为一种管理方式，战略管理在现代企业中被广泛采用，而企业战略管理的动态平衡模型更是在这一领域内受到许多企业的青睐。
动态平衡模型的概念企业战略管理中的动态平衡模型，是指企业根据外部环境和内部资源进行动态平衡调整的一种策略管理模式。
它主要有三个要素：企业战略、外部环境和内部资源。
动态平衡模型通过对这三个要素的平衡调整，协调内外因素的关系，使企业在竞争中保持优势。
企业战略企业战略是企业为实现长期目标而制定的一系列计划和战略。
企业战略首先是从企业使命和愿景出发，经过市场定位、产品定位、竞争分析等步骤后制定的。
它不仅要考虑目前的市场形势，更重要的是要考虑未来的竞争环境和需求，从而发展出长期的发展战略和业务模式。
外部环境外部环境是指企业所处的外部经济、政治、社会、文化等因素的综合作用。
这些因素对企业的发展和竞争都会产生影响。
外部环境的变化会对企业的战略和经营产生巨大的影响，如同一支飞船在太空中，它的前进速度和方向都会受到引力和阻力的影响，只有经过动态平衡调整才能保持稳定。
内部资源内部资源是指企业拥有的各种资源，包括资金、人力、技术、管理、品牌等。
企业的管理者需要充分发挥这些资源的作用，使其在市场竞争中发挥出最大的价值。
动态平衡模型的实践企业在制定战略时，应该以市场需求和未来发展趋势为导向。
而在执行战略时，要根据外部环境和内部资源的变化，对战略进行动态平衡调整。
例如，一个化工企业在制定战略时，考虑市场趋势发展，决定投资超高温钢的研发和生产。
但后来发现该技术太过高端，在市场上难以推广。
此时，企业可以采用扩大营销、降低成本等措施，改变原有的战略，使自己更适应市场需求。
再例如，一个互联网公司，决定抢占智能家居市场，提出了相关的战略和计划。
但市场竞争情况发生了变化，产品功能不足以满足需求，用户对其反馈不佳。
此时，企业需要及时推出更新的产品，增加新的功能，提升用户体验，保持竞争优势。
总之，动态平衡模型是企业战略管理的重要抓手之一。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理分析模型是企业在制定战略和进行运营管理时常用的工具和方法。
下面列举了21种常见的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略目标和制定相应的策略。
2.PESTEL分析模型：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和趋势，从而制定战略。
3.五力模型：通过分析产业中的买家、供应商、竞争对手、替代品和进入障碍等要素，帮助企业了解行业竞争力，制定相应的竞争策略。
4.BCG矩阵：通过对企业产品线的市场份额和市场增长率进行分析，帮助企业决定投资和资源分配的优先级。
5. Porter的价值链模型：将企业的主要活动划分为支持活动和核心活动，通过分析每个活动的附加值，找出企业的竞争优势。
6.四个P模型：即产品、价格、推广和渠道，帮助企业制定市场营销策略。
7.领导者-追随者模型：通过分析市场中不同企业的竞争地位和策略，帮助企业确定自己的定位和竞争策略。
8.价值创新模型：帮助企业发现新的市场需求和创新机会，通过创造和提供独特的价值，获得竞争优势。
9.成本领先模型：通过提高生产效率和降低成本，实现产品和服务的成本领先，从而获得竞争优势。
10.不同化模型：通过提供独特的产品和服务，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。
11.资源基础理论：通过分析企业的资源和能力，找出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
12.价值网格模型：通过分析不同产品和服务之间的关系，寻找市场的利基和增长机会。
13.多国家竞争策略模型：帮助企业在多个国家之间制定战略，从而实现全球化经营。
14.业务模式画布：通过对企业的核心要素进行分析，帮助企业理解自身的业务逻辑和市场机会。
15.五菱模型：即人、活动、资源、规则和技术，帮助企业识别和管理价值创造的关键要素。
16.市场生命周期模型：通过对产品或服务在不同阶段生命周期的分析，帮助企业制定相应的市场营销策略。
企业管理-战略钟模型(一)
企业管理-战略钟模型(一)企业管理-战略钟模型战略钟是一种企业管理工具，是著名的管理学家罗伯特·肯普和戴维·诺顿于1992年在其著名的著作《战略映射：一个已经成功的工具》中提出的。
战略钟模型主要用于解决公司中存在的管理问题。
下面我们来看一下这个模型。
什么是战略钟模型？战略钟模型是一个企业战略管理的工具，它由五个方面构成：产品/服务、客户、第一分销渠道、企业所在地和核心竞争优势。
这五个方面构成了一个钟模型，它是企业走向成功所需要的基本因素。
五个方面的作用：产品/服务:企业生产的产品或提供的服务需要清楚地定义出来，不能一味地跟从其他企业的路径，而要在自身经济实力的前提下，发掘并开发新的产品或服务。
客户:找到目标客户，通过满足客户需求、提高客户体验从而获取客户信任，元素和满意度，并形成核心竞争力。
第一分销渠道:找到合适的分销渠道，从而最大限度地扩大销售渠道和拓展销售渠道，并形成企业发展的载体。
企业所在地:企业所在地对于产品、服务、品牌定位以及人力资源等方面的制定都有着至关重要的影响，需要了解地方文化、地方政策，并尽可能纳入到企业战略中，从而有利于企业发展。
核心竞争优势:企业的核心竞争优势是企业成功的重要指标，需要在以上信息、企业文化以及客户需求之间找到一个平衡点，形成最佳战略。
战略钟模型的实施过程：1.阶段一：组织架构的策略思考。
在实施战略钟模型前，需要规划好组织架构，这是实施各种策略的基石。
2.阶段二：战略映射和组合的建立。
在这个阶段，我们需要确定产品、服务、客户和核心竞争优势，并根据这些因素建立起一张战略地图。
3.阶段三：选择正确的执行路径。
一旦战略地图确定，就需要选择正确的执行路径，以确保最终执行策略的成功。
进一步地说，道路的选择需要考虑企业有的资源、能力和财力的现实因素，以及竞争环境的复杂性等因素。
同时，企业的领导者还需要把握好市场变化的趋势，以及企业的实力和发展潜力，制定出可持续、可升级的战略。
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1.在GE矩阵中，属于红色部分的战略业务应该（）。
A.发展增大B.选择性投资C.收割D.放弃答案：D2.在行业吸引力—竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（）。
A.绿灯区B.黄灯区C.红灯区D.蓝灯区答案：A3.在通用矩阵中，以下哪一个是影响竞争地位的因素（）。
A.生产能力和生产率B.市场价格C.竞争结构D.社会因素和政治因素答案：A4.SWOT矩阵分析属于（）分析工具。
A.战略B.机会C.环境D.威胁答案：A5.并购方通过大量向金融机构借贷或发行高利率的风险债券（垃圾债券）筹集资本收购目标公司的A.友好并购B.敌意并购C.善意并购D.现金并购答案：D6.青岛啤酒在全国很多地方收购了当地的啤酒生产企业，这种方式称为（）。
A.横向并购B.纵向并购C.混合并购D.新设合并答案：A7.实施MBO的人员一般是目标公司的（）。
A.管理层B.债权人C.债务人D.股东答案：A8.由于对方反兼并措施的存在而使并购成本过高的并购方式是（）。
A.友好并购B.敌意并购C.善意并购D.现金并购答案：B9.两个或两个以上企业经过协商后，将股权（包括资产与负债）合并在一起，原有的法人地位不复A.吸收合并B.新设合并C.收购D.并购答案：B10.波士顿矩阵特别适用于（）。
A.单业务公司B.超大型公司C.一体化的经营公司D.多元化公司答案：D11.明星类战略业务单位的特征是（）。
A.高市场增长率和低相对市场占有率B.高市场增长率和高相对市场占有率C.低市场增长率和高相对市场占有率D.低市场增长率和低相对市场占有率答案：B12.能够给企业带来大量现金的战略业务单位是（）。
A.问号类B.明星类C.现金牛类D.狗类答案：C13.如果本企业某业务单位的市场占有率为40%，而最大竞争对手的市场占有率为20%，那么该业务A.1B.2C.3D.4答案：B14.差异化战略的核心是取代某种对顾客有价值的（）。
A.差异性B.独特性C.使用性D.信誉性答案：B15.海尔的星级一条龙服务在顾客心目中有口皆碑，这是（）差异。
企业战略管理
PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。
第一章：1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。
2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤其是与其经营环境相适应。
3.企业的经营环境：经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。
成功要素：灵活创新速度整合中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。
特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。
6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动7.理性主义主导的阶段关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。
静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行8.非理性主义主导阶段关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。
动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈9.企业战略性质：第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。
第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。
第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。
10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋11.企业战略决策的思维模式：产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。
流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。
总结 公司战略模型大全
总结公司战略模型大全
以下是几个常见的公司战略模型总结:
五力模型：五力模型是由迈克尔·波特在1980年提出的一种公司战略模型。
该模型分析了行业内的竞争情况，包括供应商、买家、替代品、竞争对手和现有竞争者这五个方面的力量。
这个模型可以帮助公司分析自己所处的行业环境，并制定相应的战略。
战略地图模型：战略地图模型是一种以战略规划为基础的公司战略模型。
该模型通过绘制公司的业务领域、竞争环境和市场环境的关系，帮助公司确定自己的战略目标和方向。
SWOT模型：SWOT模型是一种基于公司内外部环境的战略模型。
该模型通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，帮助公司制定相应的战略计划。
PESTLE模型：PESTLE模型是一种基于政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素的公司战略模型。
该模型通过分析这些因素对公司的影响，帮助公司制定相应的战略计划。
战略转型模型：战略转型模型是一种针对公司战略转型的模型。
该模型通过分析公司的现状和未来发展
趋势，帮助公司制定相应的战略转型计划。
企业战略管理的5P模型
企业战略管理的5P模型分类: 战略| 标签: 企业管理战略模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。
因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
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摘要：21世纪以来，市场竞争出现了与以往不同的高速度、高强度的动态竞争。
为了更好地参与全球化竞争，企业战略管理要立足于培育企业对企业竞争环境的持久适应力,而持久适应力则来自于企业的核心能力。
因此，企业必须正确处理好企业战略管理问题。
本文通过对企业战略管理理论演变的研究，力图从新的角度，系统地、创新性地提出了企业战略管理模型，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去认识一个企业的战略管理。
关键词：战略管理；模型；企业组织；企业文化；企业家能力；核心能力
一、企业战略管理理论的演变
首开企业战略问题研究之先河的是20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒，在此基础上,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,企业战略的出发点是适应环境。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
概括起来,波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。
进入20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》，提出了企业核心能力理论。
该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
90年代中期，企业战略管理研究出现了新焦点：通过创新和创造来超越竞争。
企业战略的竞争空间在扩展；企业的战略具有高度的弹性；不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配,而是较多地追求建立扩展性的目标；由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式；战略的主体趋于多元化。
从企业战略管理理论演进得出如下的规律: 从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代；从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络。
二、企业战略管理模型
在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。
从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。
这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合适的模型。
根据广义的战略管理概念,对一个企业实施战略管理,需要以整个企业为管理对象,是对一个企业全过程和全方位的管理。
在这一管理过程中,我们认为,从企业组织、企业文化、企业家能力、企业核心能力四个方面去认识一个企业的战略。
为直观起见,可以构建如图1所示的模型。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
在环境日益复杂多变的今天,面对经济全球化和知识经济的严峻挑战,对于任何一个企业而言,不管是否要做出书面的战略规划,企业战略不再是可有可无的,当前，我国已加入WTO，面对势不可挡的经济全球化的浪潮，通过战略联盟参与国际竞争，是企业全球经营的重要战略，是企业通过资源共享和优势互补来抢占市场和减少竞争者的有效手段。
企业组织是指企业作为一个系统的结构,是企业内部所有关系的总和,它决定企业的运行效率。
具体说来,企业组织结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系。
企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系,这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平;企业组织结构是企业决策的执行载体,这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性;企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程,通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体,使企业系统呈现出动态的特性,其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现。
企业是在企业家的推动下进入市场，企业经营绩效的优劣在很大程度上取决于企业家人力资本的质量及其利用状况。
企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。
这种作用主要体现在这几个方面：企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择,从某种意义上说,企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事；企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择；企业家人力资本中的社会资本、企业经营是参与企业活动、各种生产要素的组合过程。
因此要通过激励制度的改善,比如引入股票期权等激励机制,使经营者个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现,以诱导经营者密切追踪企业内外部环境的变化,经常分析企业经营的外部适应性,及时对企业的发展战略进行调整；要通过完善公司治理结构,对经营者及其行为能够实施有效的控制和约束。
公司治理结构解决的主要是决策权在企业所有者与经营者间的配置问题。
作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。
文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。
企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择,从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施，所以公司文化应当跟随战略。
培育、创新制度文化,为企业战略管理提供制度保证。
制度文化是一种约束企业、员工行为的规范性文化。
它主要包括企业领导体制、企业组织结构、企业管理制度三个方面。
企业领导体制是企业制度文化的核心内容,能影响企业组织结构的设置,制约战略及企业管理，改造企业文化,促进组织学习。
发展核心能力需要组织知识创新，知识创新是组织学习的结果，组织学习是在一定的文化氛围中进行的。
因此,为了促进企业核心能力的发展,克服战略调整中路径依赖特征,必须塑造学习型的企业文化。
随着企业资源基础理论的出现和发展,战略管理领域的研究相对于外部机会和威胁,更加注重企业内部的优势和劣势。
核心能力理论在资源异质性和非完全流动性的基础上,提出了分析企业持续竞争优势的理论模型（如图2示），概括了资源异质性和粘性、企业资源、持续竞争之间的关系。
这一框架可以用来分析各种资源的潜力,从而为企业培育和创造持续竞争优势提供依据。
竞争地位归根到底取决于企业控制的资源状况,要想创造出持续竞争优势,一个企业的资源就必须具备四个性质,即价值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性。
价值性，只有那些有助于制定和实施企业战略,提高企业绩效的资源才具有价值；稀缺性，在一个产业中,只要拥有独特有价值资源的企业数目少于形成完全竞争状态所须的企业数目,那么这种资源就是稀
缺的,就可能会产生持续竞争优势；不可模仿性,只有当有价值且稀缺的资源同时不能被其他企业所模仿时,新战略所产生的竞争优势才有可能持续；不可替代性，替代的形式有两种：一种是相似替代,如不同的管理团队有可能在战略上是对等的；另一种是差异替代,战略的形成既可能来自于领导人的能力,也可能来自于系统的规划体系,如果这两个战略是对等的,那么就可以认为领导人能力资源与规划体系资源是可替代的。
当企业资源具备有价值、稀缺、不可模仿和不可替代四个特征时,拥有这种企业资源的企业就能够产生持续竞争优势。
三、结束语
这里所提出的企业战略管理模型是一种新的尝试。
把企业作为一个系统，企业战略位于锥型的顶部,寓意产生向上发展的张力；企业文化、企业家能力、核心能力和企业结构位于锥型底部的四个顶点,表示对企业战略起着支撑作用,并产生推动力。
从系统的角度去探索系统单元间以及它们与系统环境之间的关系，这一尝试对于企业战略管理实践具有重要的、积极的指导意义。