企业战略管理有关模型
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
会计实务：企业战略管理的5P模型
企业战略管理的5P模型
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义
从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划（Plan）
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋（Ploy）
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定。
企业战略管理的动态平衡模型
企业战略管理的动态平衡模型作为一种管理方式，战略管理在现代企业中被广泛采用，而企业战略管理的动态平衡模型更是在这一领域内受到许多企业的青睐。
动态平衡模型的概念企业战略管理中的动态平衡模型，是指企业根据外部环境和内部资源进行动态平衡调整的一种策略管理模式。
它主要有三个要素：企业战略、外部环境和内部资源。
动态平衡模型通过对这三个要素的平衡调整，协调内外因素的关系，使企业在竞争中保持优势。
企业战略企业战略是企业为实现长期目标而制定的一系列计划和战略。
企业战略首先是从企业使命和愿景出发，经过市场定位、产品定位、竞争分析等步骤后制定的。
它不仅要考虑目前的市场形势，更重要的是要考虑未来的竞争环境和需求，从而发展出长期的发展战略和业务模式。
外部环境外部环境是指企业所处的外部经济、政治、社会、文化等因素的综合作用。
这些因素对企业的发展和竞争都会产生影响。
外部环境的变化会对企业的战略和经营产生巨大的影响，如同一支飞船在太空中，它的前进速度和方向都会受到引力和阻力的影响，只有经过动态平衡调整才能保持稳定。
内部资源内部资源是指企业拥有的各种资源，包括资金、人力、技术、管理、品牌等。
企业的管理者需要充分发挥这些资源的作用，使其在市场竞争中发挥出最大的价值。
动态平衡模型的实践企业在制定战略时，应该以市场需求和未来发展趋势为导向。
而在执行战略时，要根据外部环境和内部资源的变化，对战略进行动态平衡调整。
例如，一个化工企业在制定战略时，考虑市场趋势发展，决定投资超高温钢的研发和生产。
但后来发现该技术太过高端，在市场上难以推广。
此时，企业可以采用扩大营销、降低成本等措施，改变原有的战略，使自己更适应市场需求。
再例如，一个互联网公司，决定抢占智能家居市场，提出了相关的战略和计划。
但市场竞争情况发生了变化，产品功能不足以满足需求，用户对其反馈不佳。
此时，企业需要及时推出更新的产品，增加新的功能，提升用户体验，保持竞争优势。
总之，动态平衡模型是企业战略管理的重要抓手之一。
公司战略分类模型
公司战略分类模型
公司战略分类模型主要如下：
1. 安索夫矩阵：由战略管理之父安索夫于1957年提出，以产品和市场作为两大基本面，区别出四种营销策略。
2. 标杆分析法：又称竞标赶超、战略竞标。
基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，它更着重于流程的研究分析。
3. 波士顿矩阵：由波士顿公司提出的这个模型，主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
4. 价值链模型：由波特提出，认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
5. 波特五力竞争力分析模型：被广泛应用于很多行业的战略制定。
6. 防御战模型：供市场领导者采用，顾客认知的市场领导者，不断创新，超越自己，提高竞争门槛，对竞争对手进行阻击。
7. 进攻战模型：适合第二位、第三位的企业，避开领导者的强势，选择其弱点攻入，并集中攻击这一点。
8. 侧面战模型：适用于避开主战场的小企业或新企业，选择侧翼战，进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。
9. 游击战模型：适用于小企业，首先找到一块足以守得住的细分市场，在小池塘中做大鱼。
避免自大，最后准备随时退出。
以上是公司战略分类模型的相关信息，希望能够帮助到您。
企业战略管理有关模型
企业战略管理有关模型企业战略管理是一种有效的方法，用于帮助企业制定和实施战略，以在竞争激烈的市场中取得成功。
有许多不同的模型可用于企业战略管理，每个模型都有其独特的优点和适用场景。
一种常用的模型是SWOT分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行评估的工具，有助于确定企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析这些因素，企业可以制定战略计划，利用其优势、克服劣势，利用机会、应对威胁。
另一个常用的模型是五力模型。
五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的，用于评估企业所处的行业竞争力。
该模型基于五个因素：供应商能力、买家能力、替代品的可用性、新的竞争对手和现有竞争对手。
通过分析这些因素，企业可以了解竞争环境，并制定相应的战略。
价值链分析是另一个重要的模型。
它将企业的各个活动分成一系列的价值链环节，从原材料采购到产品销售和售后服务。
通过分析每个环节的成本和附加值，企业可以找到改进效率和降低成本的机会。
这有助于企业优化供应链和管理成本，提高市场竞争力。
除了这些模型，还有其他许多工具和框架可用于企业战略管理，如波士顿矩阵、文化瓶颈分析、成本领导力和差异化战略等等。
这些模型和工具可以根据企业的需求和特定情况进行组合和调整，以实现最佳的战略管理结果。
最重要的是，无论使用哪种模型，企业战略管理都需要跨部门合作和有效的沟通。
企业须确保各级领导和员工理解并支持制定的战略，并参与到实施过程中。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
企业战略管理是一个复杂的过程，必须考虑多个因素和变量。
除了上述提到的模型，还有其他一些与企业战略管理相关的重要概念和方法。
一种常见的概念是核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域内拥有优势的能力和资源。
通过识别和利用核心竞争力，企业可以在市场竞争中获得长期的优势。
核心竞争力可以基于企业的技术、品牌、供应链、研发能力或其他方面。
另一个重要的概念是市场定位。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理分析模型是企业在制定战略和进行运营管理时常用的工具和方法。
下面列举了21种常见的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略目标和制定相应的策略。
2.PESTEL分析模型：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和趋势，从而制定战略。
3.五力模型：通过分析产业中的买家、供应商、竞争对手、替代品和进入障碍等要素，帮助企业了解行业竞争力，制定相应的竞争策略。
4.BCG矩阵：通过对企业产品线的市场份额和市场增长率进行分析，帮助企业决定投资和资源分配的优先级。
5. Porter的价值链模型：将企业的主要活动划分为支持活动和核心活动，通过分析每个活动的附加值，找出企业的竞争优势。
6.四个P模型：即产品、价格、推广和渠道，帮助企业制定市场营销策略。
7.领导者-追随者模型：通过分析市场中不同企业的竞争地位和策略，帮助企业确定自己的定位和竞争策略。
8.价值创新模型：帮助企业发现新的市场需求和创新机会，通过创造和提供独特的价值，获得竞争优势。
9.成本领先模型：通过提高生产效率和降低成本，实现产品和服务的成本领先，从而获得竞争优势。
10.不同化模型：通过提供独特的产品和服务，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。
11.资源基础理论：通过分析企业的资源和能力，找出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
12.价值网格模型：通过分析不同产品和服务之间的关系，寻找市场的利基和增长机会。
13.多国家竞争策略模型：帮助企业在多个国家之间制定战略，从而实现全球化经营。
14.业务模式画布：通过对企业的核心要素进行分析，帮助企业理解自身的业务逻辑和市场机会。
15.五菱模型：即人、活动、资源、规则和技术，帮助企业识别和管理价值创造的关键要素。
16.市场生命周期模型：通过对产品或服务在不同阶段生命周期的分析，帮助企业制定相应的市场营销策略。
企业战略管理模型：战略、文化、结构
企业战略管理模型：战略、文化、结构整理：王昕工作室在企业环境日益复杂多变的今天，如何从企业战略上管理企业已成为一个迫切而重要的问题。
本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。
在此基础上，提出了一个以企业战略、企业文化、组织结构为顶点的企业战略管理三角形模型，并阐述了该模型的理论和实践意义。
一、企业管理主题的演变自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。
在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。
这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。
只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。
随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。
于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。
然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此、来应付环境的变化。
显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。
从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多严峻的挑战。
此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。
战略决策的模型
战略决策的模型在企业的管理决策中，战略决策是具有极其重要的作用的。
它涉及到公司长远的发展规划以及在市场上的竞争策略等方面。
而要做出良好的战略决策，需要有科学的模型进行辅助。
本文将从理论与实践两个方面，探讨战略决策的模型。
第一部分：战略决策的模型理论分析1.Kaplan-Meier模型Kaplan-Meier模型是目前比较流行的生存分析模型，通常用于评估一件事情发生的概率。
在企业战略决策时，也可以用这个模型评估企业战略的实施效果以及成败概率。
2.PEST分析模型PEST分析模型是一种分析企业外部环境的模型，它包括政治、经济、社会和技术因素四个方面。
通过分析这些因素，可以帮助企业了解市场的趋势和潜在机会，从而制定出更加有针对性的战略。
3.SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的企业内外部环境分析方法。
通过分析企业自身的优劣势以及市场机会和风险等因素，可以帮助企业找到自己的定位和优势，并制定出更加合理的战略决策。
第二部分：战略决策的模型实践应用1.联想集团在联想集团的战略决策中，采用了SWOT分析模型，对企业内外部环境进行了全面的分析。
在制定出战略目标后，又采用了贝尔曼-福特算法来对各种策略方案进行评估，最终选择了最优方案进行实施。
这种模型辅助的战略决策，取得了不错的效果。
2.华为华为公司采用了PEST分析模型，对企业外部环境的政治、经济、社会和技术因素进行了分析。
并且在SWOT分析的基础上，采用柯布-道格拉斯ESD推理模型，对不同的战略方案进行了评估。
这种模型辅助的战略决策，也取得了不错的成效。
结语战略决策是企业管理中最重要的一环，良好的战略决策模型可以辅助企业更好地制定战略，从而在市场上取得优势。
当然不同的公司在决策时，可以根据自身的情况选择不同的模型进行辅助。
本文介绍的模型理论与实践，仅作为参考，还需要企业具体情况具体分析，不断完善自身战略决策模型。
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扩张类 维持类 回收类
具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。绿灯区 竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄灯区 行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。红灯区
战略执行
企业家与企业战 略家关系模型
战略实施
战略控制 浴盆曲线
企业环境变 化评价模型
谢谢大家，祝成功！
产业价值链微笑曲线
潜在外部威胁（T）
潜在外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W T O 分 析 法
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
现有产品 市场渗透
新产品 产品开发
安索夫
现有市场
新市场
市场开发
多元化
产品－市场战略3 Ⅹ3矩阵
市场 产品
现有产品
相关产品
全新产品
现有市场
相关市场 新市场
市场渗透
市场发展 市场转移
产品发展
多元化 市场创造
产品革新
产品发明 全方位创新
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透 战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二 是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。
（波士顿矩阵）
适量的 正或负 资金流 大量的负 资金流 ？
市 场 增 长 率
25％
10％ 大量的正 资金流
适量的 正或负 资金流
4.1
2.0
1.0
0.5
0.25
相对市场占有率
相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。 它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比
既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
类似于波特战略中的夹在中间战略
最适宜采用成本领先战略
GE 矩阵：通用电气法多因素业务经营组合表
在下表中，测量市场吸引力和评估企业业务优势各取两组指标因子。对 每一因素的评分采用5分制(由低到高：1～5分)并考虑其权数问题，计算 出单因素的加权评价值，最终计算出该业务的综合评价值。
企业优势
战略选择矩阵
战略目标设定 公司战略
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵
不同竞争竞争战略的成本曲线
战略制定
竞争战略 职能战略
“波士顿”矩阵
战略评价与选择
新“波士顿”矩阵 GE矩阵 政策指导矩阵 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵
市场 产品
可参见企业的成长方向／P9
业 务 优 势 或 竞 争 能 力
行业吸引力 高 竞 强 争 中 实 力 弱
投资发展 择优重点发展 区别对待
中
择优重点发展 区别对待 利用退出
低
区别对待 利用／退出 利用／退出
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、 行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、 研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。
波特三种基本竞争规划模式
单 位 产 品 成 本
不同竞争战略的成本曲线
差异化战略 成本领先战略 0 Q0
某种产品的产量
如果是小批量生产（0<Q<Q0），则采用差异 化战略是有利的；若是大批量生产（Q>Q0），则 成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲 线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或 特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领 先战略显然是不合算的。
潜在内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
潜在内部劣势（W）
竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开 发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他
企业战略管理
有关模型
企业战略管理之结构体系
企业战略管理
战略分析
外 部 环 境 分 析 内 部 环 境 分 析 战 略 目 标 设 定
战略制定
公 司 战 略 竞 争 战 略 职 能 战 略 战 略 评 价 与 选 择
战略实施
战 略 实 施 ／ 执 行 战 略 控 制
“战略分析”层次
PEST分析模型
市 场 吸 引 力
GE 矩阵：通用电气法多因素业务经营组合表
1．市场份额 2．市场份额增长 3．产品质量 4．品牌知名度 5．分销网 6．促销效率 7．生产能力 8．生产效率 9．单位成本 10．原料供应 11．研发能力 12．管理人员 总 计 4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00 0.40 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.10 0.05 0.45 0.25 0.30 0.20 3.30
企业价值链分析
人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 技术资源、商誉
价值链分析的重点 在于价值活动分析
基本 活动
对企业经营资源
进行分析的常用 工具是波特的价值链
辅助 活动
有形资源
无形资源
经营资源是企业
竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
评 价 指 标 1．市场总体大小 2．年市场增长率 3．历史毛利率 4．竞争强度 5．技术要求 6．通货膨胀 7．能源要求 8．环境影响 总 计 评分(1～5 分) 4 5 4 2 4 3 2 3 权数 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 1.00 评价值 0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.15 3.70
社会要素
Politics
Society 人口统计
收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平
分析的意义
在于： 评价这些因 素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
经济要素
商业周期 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期
未来的市 场及行业 变化趋势
技术要素
政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 劳动生产率变化 技术工艺发展水平评估 优质品率
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？
自我假设
关于自己企业及其所处产业的假设
潜在能力
优势与劣势
判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
战略分析
六种力量模型
竞争对手分析模型
外部环境分析
内部环境分析
宏 观 环 境 分 析
产 业 环 境 分 析
竞 争 对 手 分 析
经 营 资 源 分 析
战 略 能 力 分 析
核 心 能 力 分 析
环 境 分 析 技 术
价值链分析 战略要素评价矩阵法 SWOT分析法
政治要素
世界贸易协定 垄断与竞争立法 税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系
低
稳定的高利润 稳定的低利润
高 低
分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集 团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司 群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争 状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
未来目标
各管理层的目标和综合目标
现行战略
企业当前的竞争方式
取得独 特优势 的途径
多 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
新“波士顿”矩阵
最适宜采用集中化战略
竞争地位差别
最适宜采用差异化战略
分散化 专业化
具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。
大量化
死胡同
具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。
Econemic
Technology
潜在进入者 利益相关者
政府部门、工 会等力量
进入壁垒
潜在竞争对手的威胁
产业竞争者 供方
讨价还价能力
讨价还价能力
买方
退出壁垒
现有企业之 间的竞争
替代产品服务的威胁
从战略制定的角度来看，六种 力量决定着一个产业竞争的强度和 潜在的盈利能力
替代品
进入
退出
高
高利润高风险 低利润低风险
内 部 环 境
机会O
SWOT分析模型
内部劣势S
由稳定型 向成长型 2 3 紧缩型战略
成长型战略 1 4 多元化战略
内部优势W
威胁T 企业劣势
转变或紧缩 分离 清理 企业内部调 整资源分析 纵向一体化 战略联盟
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