企业战略管理模型doc13
企业战略管理13及答案
战略管理模拟题1一、选择题1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。
2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。
3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。
4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
二、名词解释1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情．2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略．4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务三、简答1、分析战略管理的任务和特征答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略．2、价值链的基本构成是什么？答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。
企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。
这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。
企业战略管理有关模型
企业战略管理有关模型企业战略管理是一种有效的方法，用于帮助企业制定和实施战略，以在竞争激烈的市场中取得成功。
有许多不同的模型可用于企业战略管理，每个模型都有其独特的优点和适用场景。
一种常用的模型是SWOT分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行评估的工具，有助于确定企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析这些因素，企业可以制定战略计划，利用其优势、克服劣势，利用机会、应对威胁。
另一个常用的模型是五力模型。
五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的，用于评估企业所处的行业竞争力。
该模型基于五个因素：供应商能力、买家能力、替代品的可用性、新的竞争对手和现有竞争对手。
通过分析这些因素，企业可以了解竞争环境，并制定相应的战略。
价值链分析是另一个重要的模型。
它将企业的各个活动分成一系列的价值链环节，从原材料采购到产品销售和售后服务。
通过分析每个环节的成本和附加值，企业可以找到改进效率和降低成本的机会。
这有助于企业优化供应链和管理成本，提高市场竞争力。
除了这些模型，还有其他许多工具和框架可用于企业战略管理，如波士顿矩阵、文化瓶颈分析、成本领导力和差异化战略等等。
这些模型和工具可以根据企业的需求和特定情况进行组合和调整，以实现最佳的战略管理结果。
最重要的是，无论使用哪种模型，企业战略管理都需要跨部门合作和有效的沟通。
企业须确保各级领导和员工理解并支持制定的战略，并参与到实施过程中。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
企业战略管理是一个复杂的过程，必须考虑多个因素和变量。
除了上述提到的模型，还有其他一些与企业战略管理相关的重要概念和方法。
一种常见的概念是核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域内拥有优势的能力和资源。
通过识别和利用核心竞争力，企业可以在市场竞争中获得长期的优势。
核心竞争力可以基于企业的技术、品牌、供应链、研发能力或其他方面。
另一个重要的概念是市场定位。
企业管理-战略钟模型(一)
企业管理-战略钟模型(一)企业管理-战略钟模型战略钟是一种企业管理工具，是著名的管理学家罗伯特·肯普和戴维·诺顿于1992年在其著名的著作《战略映射：一个已经成功的工具》中提出的。
战略钟模型主要用于解决公司中存在的管理问题。
下面我们来看一下这个模型。
什么是战略钟模型？战略钟模型是一个企业战略管理的工具，它由五个方面构成：产品/服务、客户、第一分销渠道、企业所在地和核心竞争优势。
这五个方面构成了一个钟模型，它是企业走向成功所需要的基本因素。
五个方面的作用：产品/服务:企业生产的产品或提供的服务需要清楚地定义出来，不能一味地跟从其他企业的路径，而要在自身经济实力的前提下，发掘并开发新的产品或服务。
客户:找到目标客户，通过满足客户需求、提高客户体验从而获取客户信任，元素和满意度，并形成核心竞争力。
第一分销渠道:找到合适的分销渠道，从而最大限度地扩大销售渠道和拓展销售渠道，并形成企业发展的载体。
企业所在地:企业所在地对于产品、服务、品牌定位以及人力资源等方面的制定都有着至关重要的影响，需要了解地方文化、地方政策，并尽可能纳入到企业战略中，从而有利于企业发展。
核心竞争优势:企业的核心竞争优势是企业成功的重要指标，需要在以上信息、企业文化以及客户需求之间找到一个平衡点，形成最佳战略。
战略钟模型的实施过程：1.阶段一：组织架构的策略思考。
在实施战略钟模型前，需要规划好组织架构，这是实施各种策略的基石。
2.阶段二：战略映射和组合的建立。
在这个阶段，我们需要确定产品、服务、客户和核心竞争优势，并根据这些因素建立起一张战略地图。
3.阶段三：选择正确的执行路径。
一旦战略地图确定，就需要选择正确的执行路径，以确保最终执行策略的成功。
进一步地说，道路的选择需要考虑企业有的资源、能力和财力的现实因素，以及竞争环境的复杂性等因素。
同时，企业的领导者还需要把握好市场变化的趋势，以及企业的实力和发展潜力，制定出可持续、可升级的战略。
企业战略管理
1、战略：（5P理论）计划、计策、模式、定位、观念。
战略是一种计划，是一种计策，是一种模式，是一种定位，是一种观念。
2、企业战略或战略管理：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、PEST：为一种企业所处宏观环境分析模型，Political（政治—法律），Economic（经济）,Social(社会)and Technological（技术）。
这些是企业的外部环境，4、外部环境：企业与其外部客观的经营条件、经营组织及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。
这些影响企业的成败，但又在企业外部非企业所能全部控制的外部因素就形成了企业的外部环境。
5、战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
6、企业能力：指整合企业资源、使价值不断增加的技能。
一般而言，资源本身并不能产生竞争能力，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。
7、企业核心能力：根据普拉哈拉德和汉默的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
从本质上讲;核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特经营手段和营销手段的能力。
8、经验效益：指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
9、企业使命：指企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和使命。
包含企业哲学和企业宗旨两个方面。
10、企业目的：是企业想要达到的境地，强调的是最终的结果。
实际上也是一个企业定位问题，虽然很现实但又很难做到准确。
11、企业哲学：是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
企业战略管理
PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。
第一章：1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。
2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤其是与其经营环境相适应。
3.企业的经营环境：经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。
成功要素：灵活创新速度整合中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。
特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。
6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动7.理性主义主导的阶段关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。
静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行8.非理性主义主导阶段关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。
动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈9.企业战略性质：第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。
第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。
第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。
10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋11.企业战略决策的思维模式：产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。
流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。
企业战略管理名词解释2013
名词解释
企业愿景
是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。
PEST模型
PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即POLITICAL（政治）、ECONOMIC（经济），SOCIAL（社会）和TECHNOLOGY（技术），这些是企业的外部因素。
蓝海战略
与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
多角化战略
是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途的产品和服务的战略。
技术相关产品战略
即企业的一项产品的销售额低于销售总额的70%，但其技术上相关联的销售额大于销售总额的70%，而这些产品的基本经济用途或目的是不同的。
价值链
是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
纵向一体化
即垂直整合，是指在一个完整的生产链条中，企业在原有核心业务的基础上向前或向后发展，向前发展又称前向一体化，向后发展的称为后向一体化。
战略控制
是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合其目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
、。
企业战略管理(案例分析)
企业战略管理用波特的五力模型来分析你所熟悉的某一个行业的竞争状况。
康师傅所在行业五力模型分析一、五力模型简介波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源: 1.供应商的议价能力2.购买者的议价能力3.潜在进入者的威胁4.替代品的威胁5.来自在同一行业的公司间的竞争二、你要分析的那个行业简介康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。
目前最大股东为顶新(开曼群……便食品及饮品集团”。
1、行业状况分析（1）产业发展前景广阔方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年问世以来，经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。
2005年，我国共生产方便面460亿包，产值达326亿元。
（2）产业壁垒小方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，需求投入的启动资金要求不高。
较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。
（3）产业吸引力一般从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数的差异并不十分明显，大多数品牌在100左右徘徊，并且相当一部分品牌的成长指数都小于100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。
2、方便面市场（1）市场需求量大据大概统计，2003年全球方便面的消费量为652.5亿份，其中大约1 3是被中国消费掉的，年人均消费21份。
2005年全球消费量约为857亿包，其中中国消费量460亿包。
市场潜力巨大，（2）市场潜力巨大，潜在威胁也大中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场中低端市场竞争激烈。
（3）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。
虽然在这10年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。
企业战略管理
企业战略管理企业战略管理是指企业为了实现长期发展目标，通过策略的制定、执行和监控来有效地组织和配置资源的过程。
它是确保企业在竞争激烈的市场环境下保持竞争力和持续增长的重要工具。
一、战略分析在企业战略管理的过程中，首先需要进行战略分析。
战略分析是通过对企业内外环境的评估，找出企业的竞争优势和劣势，并确定适合企业发展的战略方向。
对于企业内部，可以通过SWOT分析来评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
对于外部环境，可以通过PESTEL分析来评估政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面的因素对企业的影响。
二、战略制定在战略分析的基础上，企业需要制定适合自身发展的战略。
战略制定包括确定企业的使命、愿景和价值观，明确企业长期发展目标，同时制定中长期的战略方针和战略目标。
企业还需要确定战略的范围，包括是否进行业务多元化、地理多元化等。
三、战略执行战略制定完成后，关键就是战略的执行。
战略执行需要将战略转化为可操作的具体措施和行动方案，并通过有效的组织、领导和控制来确保战略的顺利实施。
在执行过程中，需要合理分配资源，建立有效的绩效管理体系，进行持续的监控和评估。
四、战略评估战略评估是战略管理过程中的重要环节。
通过评估战略的实施效果，及时发现战略执行过程中存在的问题和挑战，并进行调整和优化。
评估可以采用关键绩效指标来衡量战略目标的完成情况，同时也要考虑市场竞争、行业趋势等外部因素的影响。
五、战略创新随着市场环境的不断变化，企业需要不断进行战略创新，保持竞争力和持续增长。
战略创新包括产品创新、技术创新、市场创新等方面的努力。
企业应该密切关注市场趋势和竞争对手的动态，及时调整战略方向和战略选择。
六、战略管理工具在企业战略管理过程中，有一些常用的工具可以帮助企业进行战略分析和制定，例如价值链分析、波特五力模型、BCG矩阵等。
这些工具可以提供有用的信息和分析，帮助企业做出更明智的战略决策。
结语：企业战略管理是企业持续发展的关键，通过科学、系统地进行战略分析、制定、执行和评估，可以帮助企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争力和实现长期增长。
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企业战略管理模型:战略－文化－结构[摘要] 在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已成为一个迫切而重要的问题。
本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。
在此基础上，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的企业战略管理三角形模型，并阐述了该模型的理论和实践意义。
一、企业管理主题的演变自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。
在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。
这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。
只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。
随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。
于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。
然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此、来应付环境的变化。
显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。
从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多严峻的挑战。
此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。
在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。
正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题，进入到战略管理的时代。
战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。
企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。
不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。
二、企业战略管理的实质学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。
狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。
斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。
安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。
安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。
初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。
狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。
目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。
按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。
企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。
也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。
然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。
我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成是一种管理方法。
企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。
这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。
其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。
从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。
所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。
我们注意到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。
然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。
尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。
我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。
一般而言，从战略上管理企业可以采取以下思路：(1)判定战略问题。
这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。
在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。
有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。
对于一个战略管理者而言，当遇到一个问题时，我们首先应判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。
这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯。
我们的企业领导人之所以成天忙得不可开交，很大程度上就是由于缺乏这样的思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。
这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。
战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。
(2)分析问题结构。
这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。
问题的结构通常是由相互耦合的多个因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。
因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。
按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也论不清的现象。
这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。
彼得·圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。
这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。
因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。
(3)寻求根本解。
前面提到，显而易见的解决方案往往无效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要寻求问题的根本解决。
系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”。
辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。
船越大越需要辅助舵，因为船在行驶时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。
用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定速度行驶的巨轮。
在企业战略管理中，解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。
三、企业战略管理模型既然企业管理问题是一个系统，就有必要从系统的角度提出一种框架来认识企业中的管理问题。
在企业战略管理理论的发展过程中，一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。
从已有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。
这样的模型当然具有其一定的指导意义，但是从广义的战略管理概念来看，就不再是一种合适的模型。
根据广义的战略管理概念，对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对一个企业全过程和全方位的管理。
在这一管理过程中，我们认为，不论企业大小，也不论问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。
依据它们之间的相互关系，为直观起见，可以构建如下三角形模型(见图１)。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。
正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。
即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。
如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件”。
企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。
在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。
海尔集团CEO张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。
然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。
而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。
日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。
这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。
这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。
在有了正确的战略的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。
在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。