房地产企业成本管理能力提升策略的研究
房地产项目成本控制中存在的问题及优化措施
房地产项目成本控制中存在的问题及优化措施房地产项目成本控制一直是企业发展的重要方面。
在实际操作中，我们往往会遇到各种问题。
本文将就房地产项目成本控制中存在的问题进行分析，并提出相应的优化措施，希望能够帮助企业更好地控制成本，提升项目的盈利能力。
一、存在的问题1. 成本控制不够具体在房地产项目中，成本控制往往是一个比较泛泛的概念，项目方往往只是简单地要求控制成本，而没有给出具体的指导和要求。
这样就导致了项目管理人员在实际操作中往往对成本控制的具体方式和方法不够清晰，导致成本控制效果不佳。
在项目的不同阶段，成本控制的要点和重点也是不同的。
很多项目方并没有及时地对成本控制的重点进行调整，导致了项目在某些阶段出现了成本控制不力的情况。
在实际操作中，很多项目方在进行成本控制时，往往只是根据自己的主观判断来进行成本控制，缺乏科学的依据。
这样就导致了成本控制的效果不佳，往往会出现成本控制不严格或者过度控制的情况。
在项目中，成本控制涉及到诸多方面，包括材料采购、工程施工、项目管理等各个环节。
在实际操作中，很多项目方往往只是对某一个环节进行成本控制，而对整体过程并没有进行系统的成本控制，导致了成本控制工作的不够全面。
二、优化措施在项目启动初期，项目方应当就成本控制进行具体的规划和要求，设立具体的成本控制指标和目标，使项目管理人员能够更好地根据具体的指标进行成本控制工作。
2. 针对不同阶段制定不同的成本控制计划3. 引入科学的成本控制方法在进行成本控制时，项目方应当引入科学的成本控制方法，如成本绩效分析、成本模型分析等，使成本控制更加具有科学性和有效性。
4. 进行全面的成本控制房地产项目成本控制是一个复杂而又重要的工作，需要项目管理人员对成本控制的重点和要点有清晰的认识，并且引入科学的成本控制方法，以确保项目成本控制工作的有效进行。
希望通过本文的分析和建议，能够帮助房地产企业更好地进行成本控制，提升项目的盈利能力。
我国企业成本管理的现状及对策研究
我国企业成本管理的现状及对策研究随着市场经济的深入发展，中国企业面临着日益激烈的竞争环境，成本管理已成为企业管理的一项重要内容。
对于企业来说，有效的成本管理可以提升竞争力，增强盈利能力，而成本管理方面的不足则将成为企业发展的瓶颈。
探索我国企业成本管理现状及对策研究，对于企业的发展具有重要的意义。
一、我国企业成本管理的现状1. 成本管理水平不高在我国企业中，存在着成本管理水平不高的现象。
一些中小型企业在成本管理方面并不重视，甚至没有严格的成本核算体系和成本控制机制，导致成本管理的混乱和低效。
而一些大型企业虽然有成本管理体系，但由于管理层对成本管理的投入不足，也导致成本管理水平不高。
2. 成本核算不精准成本核算对于成本管理至关重要，但是在我国的企业中，由于成本核算方法不当或者信息不准确，导致成本核算并不精准。
一些企业在成本核算中存在漏洞和错误，导致成本的真实情况无法清晰地呈现出来，从而影响后续的成本管理决策。
3. 成本控制困难随着市场竞争的加剧，企业面临的成本控制难题也在不断增加。
一方面，原材料价格、人工成本等外部成本的不断上涨使得企业的成本控制面临挑战；企业内部因素，如生产流程不畅、资源浪费等问题也使成本控制难度加大。
1. 建立完善的成本管理体系企业应该建立完善的成本管理体系，包括成本核算、成本分析、成本控制等环节。
通过建立科学合理的成本管理体系，使企业能够清晰地了解各项成本的构成和费用支出情况，为成本管理决策提供可靠的依据。
对于成本核算的精准度，企业应该重视起来。
通过引入现代成本核算方法，在核算过程中做到准确、全面，采用合理的成本分配原则，确保成本核算的精准性和真实性。
针对外部成本上涨和内部成本控制难题，企业要加强成本控制措施。
可以通过谈判、合作等方式，有效降低原材料采购成本；通过加强内部管理和流程优化，减少资源浪费，提高生产效率，在控制成本方面取得实质性成果。
4. 加大对成本管理的重视最重要的是，企业要加大对成本管理的投入和重视程度。
中小型房地产企业成本管理问题与能力提升策略研究
中小型房地产企业成本管理问题与能力提升策略研究摘要：随着2021年1月房地产三道红线正式执行，中国房地产行业发生巨变，大批民营房企现金流断裂，土地市场上大型国央企拿地比例逐步扩大，中小型房地产企业拿地更加困难；近年国内外经济增长逐步放缓，房产销售去化缓慢，房产项目利润率进一步降低，市场对中小型房地产企业管理要求越来越高，成本管理在整个企业管理中受到前所未有的重视，但是中小型房地产企业成本管理水平仍然存在差距和困难，在短时间内还达不到预期效果，这就需要房地产企业在发展的同时不断深入研究并完善成本管理体系，通过组织变更推动企业经济效益的增长。
关键词：中小型房地产企业；成本管理；成本制度；全员成本；责任成本；引言近年来，中小型房地产行业的竞争越来越激烈，受各项因素的影响，房地产的融资成本在不断地上升，这会压缩房地产的利润空间。
为了推动房地产行业的健康发展，相关企业要重视自身的成本控制工作，采取合适的措施来调整成本控制方式，保障成本控制的科学性。
1.中小型房地产企业成本管理的重要性中小型房地产业投资高、风险大，在我国，房地产公司面临着巨大的资金投入。
许多公司在确定要进军地产时，都会基于自己的经历或者简单的市场调查，对整个楼盘进行全面的策划。
在发展的进程中，战略风险、金融风险、市场风险、操作风险、法制风险等问题尚未引起人们的广泛关注。
一些开发商在获得了土地使用权后，会通过各种途径和手段来评估自己的“项目可行性”，在没有经过前期调研的前提下，将房地产的发展风险转化为实际的项目。
而在工程建设的进程中，却没有充分地重视相关的政策和法律规定。
由于各种突发事件、原材料涨价、人工成本上涨等无法提前进行有效的预见与管理，从而引发了合约争议。
在工程建设中，存在着产品定位、产品质量、代理销售、代理纠纷等诸多不可控的问题，其中的危机风险是无所不在的。
所以，在风险控制的前提下，如何提高合同管理，控制风险，提高成本管理水平，提高公司的盈利水平，是当前的一个十分紧迫的问题。
房地产地产项目成本管理
房地产地产项目成本管理一、引言房地产项目成本管理是指对房地产开发项目的成本进行全面管理和控制，通过合理的成本控制和分析，实现项目的预算控制、成本优化和风险防范，从而提高项目的盈利能力和竞争力。
本文将介绍房地产地产项目成本管理的重要性、目标、原则以及具体的管理方法和工具。
二、重要性房地产地产项目成本管理对于项目的顺利进行和盈利能力的提升至关重要。
具体来说，它具有以下重要性：1.控制项目成本：通过成本管理，可以对项目的各项成本进行全面的控制，避免成本超支和损失，保证项目的正常进行。
2.优化项目成本：通过成本分析和评估，可以发现项目中存在的成本浪费和不必要的支出，进而进行优化和调整，提高项目的效益。
3.提高项目盈利能力：通过控制成本和优化成本，可以降低项目的经营成本，提高项目的利润率和盈利能力。
4.提高项目竞争力：成本管理可以提高项目的竞争力，使项目更具吸引力，更能顺利融资和销售，从而在市场中占据更有优势的位置。
三、目标房地产地产项目成本管理的主要目标是实现项目的“三高一低”：1.高质量：通过合理控制成本，保证项目的质量达到用户和市场的要求，提高项目的价值和认可度。
2.高效率：通过成本管理，提高项目的投资回报率，加快项目的周期和进度，提高项目的执行效率。
3.高盈利：通过成本分析和优化，降低项目的经营成本，提高项目的利润率和盈利能力。
4.低风险：通过成本管理的风险评估和控制，降低项目的运营风险，保证项目的稳定运行和投资安全。
四、原则房地产地产项目成本管理应遵循以下原则：1.全面性原则：成本管理应涵盖项目的各个环节和方面，包括土地购置、设计、施工、销售等，确保全过程的成本控制。
2.系统性原则：成本管理应建立完善的成本管理系统，包括成本计划、成本核算、成本分析和成本控制等，实现全面管理和监控。
3.科学性原则：成本管理应基于科学的方法和模型，对项目的成本进行科学的评估和分析，提供合理的决策依据。
4.灵活性原则：成本管理应根据项目的具体情况和变化，灵活调整成本管理策略和方法，保证成本管理的及时性和有效性。
万科房地产目标成本控制方法
万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。
作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。
本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。
一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。
与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。
它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。
目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。
2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。
3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。
二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。
以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。
2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。
3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。
4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。
房地产开发项目成本管理研究
房地产开发项目成本管理研究【摘要】本文围绕房地产开发项目成本管理展开研究，通过引言部分介绍了该课题的背景、研究目的以及意义和价值。
在分析了房地产开发项目成本管理的概念、影响成本的因素、管理方法与工具、成本控制的应用以及提高管理水平的建议。
结论部分总结研究成果，展望未来的发展方向并得出结论。
通过本文的研究，有望为房地产开发项目成本管理提供新的思路和方法，提高项目的效益和可持续发展能力，为行业未来发展提供有益的借鉴和参考。
【关键词】房地产开发项目, 成本管理, 研究目的, 意义和价值, 概念, 影响因素, 方法与工具, 成本控制, 提高管理水平, 总结, 展望未来, 结论1. 引言1.1 背景介绍【房地产开发项目成本管理研究】背景介绍：房地产开发项目成本管理是指在房地产项目的整个生命周期中，对成本进行有效的管理和控制，以确保项目顺利进行并取得成功。
随着我国房地产市场的不断发展和壮大，各类开发项目层出不穷，成本管理的重要性也日益凸显。
成本是衡量房地产项目是否盈利的重要指标，良好的成本管理可以有效降低开发项目的风险，提高项目的竞争力。
在房地产开发过程中，不仅需要考虑土地购置费、建设施工费、人力成本等直接成本，还需考虑间接成本如管理费用、市场营销费用等。
对于开发商而言，合理的成本管理可以提高利润率，确保项目的可持续发展；对于购房者而言，成本管理的良好可以带来更为优惠的房价。
研究房地产开发项目成本管理，探讨其方法与工具，对于促进行业的健康发展和培育良好的市场环境具有重要意义。
1.2 研究目的【房地产开发项目成本管理研究】本研究旨在探讨房地产开发项目成本管理的重要性，并分析其在项目管理中的作用和影响。
通过对该领域的深入研究，我们旨在揭示房地产开发项目成本管理的现状和存在的问题，进一步探讨如何优化成本管理、提高项目效益。
具体而言，本研究将着重分析房地产开发项目成本管理的现状和特点，探讨影响项目成本的各种因素，介绍成本管理的方法和工具，分析成本控制在项目中的应用及效果。
房地产企业成本费用管理问题及其对策
房地产企业成本费用管理问题及其对策摘要：随着经济的发展，房地产业成为了国民经济中不可或缺的重要部分，房地产企业的经营管理也面临着种种挑战。
其中，成本费用管理是影响房地产企业生存与发展的重要因素之一。
本文从房地产企业成本费用管理的现状和存在问题出发，提出了相应的对策措施，旨在有效提高房地产企业的运营效率和盈利能力。
关键词：房地产企业；成本费用管理；问题；对策正文：一、房地产企业成本费用管理的现状房地产企业成本费用管理是指房地产企业在开展经营活动过程中，对各项成本和费用进行管理的过程。
然而，在实际操作过程中，房地产企业在成本费用管理方面存在着以下几个问题：1、缺乏全面的成本预算和控制机制，无法准确计算各项成本与费用。
2、缺乏有效的风险管理和控制措施，难以应对市场变化和潜在风险。
3、成本费用管理缺乏科学性和精细化，导致企业管理效率低下和成本偏高。
二、房地产企业成本费用管理问题的对策1、建立规范、透明的成本预算和管理机制，加强对各项成本和费用的控制和管理。
2、成本费用管理应注重科学性和精细化，通过优化管理模式和流程以及引进现代化管理理念来提高管理效率。
3、建立全方位的风险管理和控制措施，及时发现和应对市场变化和潜在风险。
三、结语房地产企业成本费用管理是企业发展过程中不可或缺的一环，其重要性不言而喻。
本文通过对房地产企业成本费用管理现状和问题的分析，提出了相应的对策，旨在为广大房地产企业提供有效的管理参考，实现企业的可持续发展。
房地产企业成本费用管理问题及其对策在实际应用中可行性性高，可以通过以下方面应用：一、建立规范、透明的成本预算和管理机制房地产企业应制定出全面、规范、透明的成本预算和控制机制，包括预算的主体、预算的程序、预算的内容、预算的审核、实施和监控等环节。
在制定成本预算时应充分考虑市场变化、政策风险以及其他非预期因素，如此才可以做到预算准确、资金利用到位。
同时，在成本管理过程中，房地产企业应利用现代成本管理理念和手段，如ABC成本管理法等，以提高管理效率和精细化水平，更好地控制各项成本和费用。
房地产企业成本核算存在的问题及完善措施
78房地产企业成本核算存在的问题及完善措施V V 吕永锋房地产业是我国经济发展的重要支柱产业之一，其发展对于促进国民经济的增长和社会的稳定具有重要的意义。
在房地产企业的经营管理中，成本核算是一个重要的环节，对于企业的经营决策和财务管理具有重要的影响。
然而，在实际的经营过程中，房地产企业成本核算存在着一些问题，如成本核算不准确、成本分摊不合理、成本核算流程不规范等，这些问题不仅会影响企业的经营效益，还会影响企业的声誉和信誉。
因此，如何完善房地产企业成本核算，提高成本核算的准确性和规范性，成为当前亟待解决的问题。
一、当前房地产企业成本核算存在的问题分析（一）企业内部管理人员成本核算观念较为落后在当前的房地产企业中，由于管理人员的成本核算观念较为落后，导致出现许多内部成本管理方面的问题。
其中，一些常见问题包括：其一，忽视间接成本。
一些企业管理人员主要关注直接成本，而忽视了许多间接成本，例如管理费用、行政费用等。
这些间接成本虽然不直接影响生产过程和产品销售，但确实是企业维持运转的必要支出。
其二，缺乏成本意识。
一些经营管理人员缺乏对成本和费用的敏感度，这导致企业在经营管理过程中成本过高或者效益较低的问题。
例如，对于原材料采购和库存成本的管理不当，会导致成本过高，其中一些成本是可以通过优化采购和库存流程来降低的。
其三，缺乏完善的成本核算系统。
一些房地产企业的成本核算管理比较复杂，需要进行多个环节的成本核算，并且这些环节之间存在互相依赖和影响。
然而，由于缺乏完善的成本核算系统，很难准确把握成本变化。
（二）成本核算过程中缺乏内部沟通在成本核算过程中很多房地产企业往往将工作局限在会计部门，缺少其他部门的参与，导致成本核算结果的准确性和客观性受到影响。
首先，由于成本核算涉及多个部门，涉及的数据信息也非常复杂，如果各个部门之间缺乏有效的沟通交流，就很难准确获取所需数据，这会对成本核算结果产生不良影响。
其次，部门之间缺乏沟通，会导致各部门对于成本核算的理解存在差异，从而影响了对核算结果的认识和评估。
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房地产企业成本管理能力提升策略的研
究
摘要：随着经济体制改革的不断深入，房地产企业需要通过加强成本控制来
提高企业经营利润。
企业需要建立完善的成本控制体系，加强内部监督，推进成
本管理制度的执行，建立成本管理信息化体系，提高成本管理的质量和效率，完
善成本控制考核机制，提高企业整体成本管理水平，保证企业健康稳定发展。
关键词：房地产企业；成本管理；提升策略
引言
为了提升房地产企业成本管理能力，企业内部要强化成本意识，加强责任成
本的考核。
要夯实成本基础工作，包括构建和持续完善成本管理体系，制定成本
标准，建立成本数据库，实施成本管理信息化以提高管理效率。
同时，要充分重
视供应商管理，致力寻找优质供应商，建立互信共赢的战略合作伙伴关系。
只有
从这些决定成本管理能力的基础因素着手，企业的成本管理水平才能有质的提高。
1房地产企业成本管理现状
1.1机制不完善，管理不全面
成本管理包括成本预决策、成本考核以及成本核算等多个方面，由于受到传
统管理模式和意识的影响，房地产企业缺乏对成本管理全面现代的认知，在实际
操作中，主要执行成本核算工作，对成本预测、成本控制以及成本考核环节不够
重视。
企业缺乏完善的成本管理体系，无法对日常运行中的各个环节进行控制。
此外，部分企业缺乏完善的成本控制组织架构，缺乏专业人员的配备，尽管
许多企业成立了成本管理部门，仍然缺乏明确职责方位的界定，管理缺乏权威性
和有效性。
部分企业的成本控制都由财务人员进行处理，缺乏专业能力，无法对
企业成本管理体系的建设提供有效的指导和参与，使得企业成本管理工作缺乏有效性。
1.2成本核算不准确
首先，费用归集不够科学。
企业在开展成本的归集和分配时，没有建立配套的制度，对公共设施和基础设计等间接费用的归集，核算受到财务人员主观影响较大。
其次，核算对象不明确。
房地产企业项目开发周期较长，材料等成本受到市场价格变动的影响，在进行核算时，这些成本费用的划分不够明确。
最后，记账不合理。
企业未能构建有效的信息化系统，在进行项目成本的归集和分配时，时常出现账目不清或者存在错误的现象，影响了成本核算的准确性。
1.3管理手段落后
企业管理者多为管理专业人才，对成本管理体系革新的重视不足，成本管理制度、手段等常年不变，被动等待市场的推力，企业自身人员缺乏创新主动性，存在较强的应付心理，现有成本管理手段多为传统方法，没有和变化的市场、企业经营形势相结合，即便是有引入新的管理手段，实际应用也不够深入，企业成本管理效率难以提升。
1.4管理方法不科学
在我国企业发展中，上级的指令带有命令性质，企业在建筑工程项目中进行成本管理时，具体工作还是以上级领导下达的命令为主，按部就班地根据指示行事，缺乏对工程项目实际情况的考虑分析，成本管理未能起到实质性成效，管理方案调整次数较多，严重影响企业成本管理目标的实现。
2成本管理能力提升策略
2.1强化成本意识
要提升成本管理能力，需要在企业内部强化成本意识，在企业管理行为和项目开发活动中形成成本管理的自觉性、主动性。
要求企业内部要树立全员、全成
本、全生命周期的成本意识。
首先，企业领导要重视，各项工作要明确预算先行，企业内部要形成成本控制红线意识，严格审批预算调整，实行成本预警；第二，
全成本包括土地开发成本、房地产开发成本（包括前后期费用、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费）、房地产开发费用（包括管理费、
销售费用、财务费用）、税金，要分解并落位到各部门；第三，全生命周期成本
是开发项目的决策、设计、施工、竣工验收、运营维护等全过程的成本，特别不
能忽视运营阶段的物业维护和改造的成本。
2.2严格成本考核
要提升成本管理能力，需要制定严格的成本考核标准，提高成本目标的严肃性，对各部门和人员形成成本约束。
目标成本确定后，按照各部门的具体职责和
工作界面，从成本科目和合约分判方案两个维度，对项目目标成本进行分解，对
多因素成本科目需要综合考虑各部门的权重，最终确定各职能部门的责任成本。
责任成本的考核由企业总经理负责，考核分半年度和年度，将考核结果和责任部
门/责任人绩效直接挂钩。
2.3构建成本管理体系
要提升成本管理能力，需要构建和完善成本管理体系，让成本管理工作有法
可依，统一管理动作，减少管理风险。
成本管理体系是成本管理的基础，由成本
管理制度、管理办法、流程、作业指引构成。
成本管理制度是成本管理体系的纲领，主要阐明企业的成本管理总体思路和原则，提出管理总体要求，明确各部门
的工作职责和工作界面，阐明开发流程各环节（包括投资批复、项目启动会、定
位会、方案设计、目标成本、招标采购、施工过程、竣工结算、成本后评估）的
成本管控要点。
在此基础上，制定各环节的成本管理办法，工作流程以及作业指引。
2.4制定成本标准
要提升成本管理能力，需要确保成本和产品匹配。
产品的成本是由产品定位
决定，在深入研究土地、产品和客户关系的基础上，根据产品定位和企业开发理念，制定各产品线产品配置标准和成本限额指标，解决产品与成本适配问题。
通
过对标，成本标准设置“标杆值”和“高限值”，向标杆看齐，持续改进。
同时，要以“全过程控制、事前控制”为原则，把指标前移到产品定义阶段，随项目开
发进度逐步将指标落地，并注意过程总结，积累成本指标控制经验及数据。
2.5建立成本数据库
要提升成本管理能力，需要重视成本数据库这一企业宝贵资源，它在制定目
标成本、招标采购、供应商比质比价、合同结算等环节发挥重要的作用。
成本数
据库涵盖所有在建工程和已完工程的建造成本、建造指标、有效成本，同时也包
括项目使用到的主要材料信息、主要设备信息、项目综合指标分析及各项目所在
城市的相关政策法规。
标准成本数据库为拿地测算、目标成本和合约规划编制、
招标基准价等成本工作提供有效数据支持，提高测算精度，推进设计标准化。
成
本数据库的编制要遵循分阶段、分业态、分档次、分地域、统一标准和表格的原则，不仅要详细记录项目的面积指标、建筑做法、材料设备品牌、总结含量指标
和单方造价指标，还需要分析各专项工程（建筑安装工程、基础工程、桩基与基
坑支护、装饰装修、水电安装）的子项含量指标和单价组成。
成本数据库采用的
数据为合同结算数据，作为成本人员的日常指导手册。
2.6建立合同供应商名录
要提升成本管理能力，必须逐步建立企业的合同供应商名录，同时明确供应
商考核评价体系。
作为工程成本主要组成部分的材料、设备采购，如果能在长期
合作的供应商中筛选出优质供应商，不仅能减少后续的采购时间，提高采购效率，还能确保工程质量，为实现成本优化提供采购保障。
2.7落实合同全流程管理
（1）合同执行阶段全流程成本管理的内容，从开发项目成本管理构成方面
分析，主流的成本管理流程包括：成本预估、规划决策、具体实施、成本控制、
校核检查，成本控制无疑是成本管理的核心流程。
（2）签约管理：签约要求按
照规范的形式进行，同时根据各开发项目的特殊性做好相关协议的协商与补充。
（3）变更管理：跟踪管理实施过程中的变更和签证工作，确保变更的合理性与
经济性，并严格控制现场签证，降低合约外新增成本。
（4）结算管理：及时做
好实际完成工程量的计量计价、报批、审查管理，并协调好企业内部各职能部门的结算配合工作，确保结算的顺利开展。
结束语
随着房地产调控的持续，房地产行业从土地红利进入管理红利时代，向管理要效益成了业内共识，通过管理改进提升企业综合能力。
在企业各项能力中，成本管理能力的研究和应用偏向于项目层面的成本管控和设计优化，缺少从企业层面对成本管理能力的决定因素进行综合分析。
只有从企业组织管理能力的视角去审视成本管理存在的不足，加以改进，成本管理能力才能有质的提升。
参考文献
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活,2020(22):107-108.
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活,2020(22):69-70.。