管理者如何识人用人PPT课件
合集下载
人力资源的用人识人管理PPT(共71页)
制定HRP
• 三、人力资源计划中人员配备原则 （一）因事择人原则 （二）因材器用、用人所长原则 （三）人事动态平衡原则
22
第三节 员工的招聘与甄选 人才之战
➢ 吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战 ➢ 花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3
倍 ➢ 56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职 ➢ 38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作
13
平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业
71岁 40-50岁 30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁
14
长寿公司
排行 公司名称 创始人 创立时间
1. 斯多拉(stora)公司
1288
2. 苏米托莫公司
1590
3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802
4. 纽约时报 亨利•雷蒙
27
（二）程序与方法 • 1、制定并落实招聘计划 • 2、初选 • 3、知识与能力考核（复试） 智力与知识测试；演讲；情景或案例分析 • 4、选定录用员工 • 5、评价和反馈招聘结果
28
招聘的程序
人力资源计 划
职务说明书
评价
程序 技能 效率
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
录用
作出决策 发出通知
（一）途径
1.内部招聘
来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
方法
张贴海报 人才储备
25
2.外部招聘
来源 方法
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
招募广告 会场招募 雇员推荐 校园招募 自荐 职业中介服务机构 公共就业服务机构 私营就业服务机构 猎头公司
• 三、人力资源计划中人员配备原则 （一）因事择人原则 （二）因材器用、用人所长原则 （三）人事动态平衡原则
22
第三节 员工的招聘与甄选 人才之战
➢ 吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战 ➢ 花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3
倍 ➢ 56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职 ➢ 38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作
13
平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业
71岁 40-50岁 30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁
14
长寿公司
排行 公司名称 创始人 创立时间
1. 斯多拉(stora)公司
1288
2. 苏米托莫公司
1590
3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802
4. 纽约时报 亨利•雷蒙
27
（二）程序与方法 • 1、制定并落实招聘计划 • 2、初选 • 3、知识与能力考核（复试） 智力与知识测试；演讲；情景或案例分析 • 4、选定录用员工 • 5、评价和反馈招聘结果
28
招聘的程序
人力资源计 划
职务说明书
评价
程序 技能 效率
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
录用
作出决策 发出通知
（一）途径
1.内部招聘
来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
方法
张贴海报 人才储备
25
2.外部招聘
来源 方法
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
招募广告 会场招募 雇员推荐 校园招募 自荐 职业中介服务机构 公共就业服务机构 私营就业服务机构 猎头公司
全球500强企业经典管理法则 识人用人篇精品PPT课件
巴顿原则
巴顿原则：挑选领导人，要挑选那个能 够把事情做好的人。 提出者：美国军事家巴顿 点评：只有那些不仅自己能把事情做好， 而且还能使别人把事情做好的人才配成 为领导。
维勒斯定理
维勒斯定理(Willers Theorem) ：是由英 国BSC公司总裁查尔斯·维勒斯提出的，维 勒斯指出：许多企业就是在仅具有单一方 面的专才手中走上毁灭之路的。对于企业 来说过于强调某一种理想状态只能适得其 反，而应树立——专多能的复合型人才观。
格雷欣法则
格雷欣法则（Gresham's Law）:英国经济学 家格雷欣发现了一有趣现象，两种实际价值不 同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价 值较高的货币，即良币，必然退出流通——它 们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低 的货币，即劣币，则充斥市场。人们称之为格 雷欣法则，亦称之为劣币驱逐良币规律。
投射效应
投射效应（Projection effect）是指将自 己的特点归因到其他人身上的倾向。是指 以己度人，认为自己具有某种特性，他人 也一定会有与自己相同的特性，把自己的 感情、意志、特性投射到他人身上并强加 于人的一种认知障碍。
光环效应
光环效应(Halo Effect)又称“晕轮效应”、 “成见效应”、“光圈效应”、“日晕效 应”、“以点概面效应”，它是一种影响人 际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以 点概面或以偏概全的主观印象。 提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)
韦尔奇原则
韦尔奇原则:我的全部工作便是选择适当的人。 提出者：美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 点评：最合适人选，即是最佳人选。
脸谱效应
脸谱效应：戏曲中某些角色脸上画着各种 图案，用来表现人物的性格和善恶特征。 点评：重真相不会凭印象，求自然难以想 当然。
识人与用人艺术培训课程PPT课件
无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出 量，一切皆没有意义。
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、 专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
作能力； 孜孜不倦、吐故纳新的学
习能力。
PPT典藏
GE人才选拔标准：
喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能力， 看他是否不变操守，不得意忘形
乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜好， 看他是否有不良癖好，是否会玩物丧志；
怒之以验其节，引他发怒，验其控制能力， 看他能否控制好自己的情绪，不失去理智；
惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是 否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当 铮铮好汉；
PPT典藏
只要功夫深，铁棒磨成针？ 曾国藩： 邪正看眼鼻，聪明看嘴唇； 功名看气宇，事业看精神； 寿夭看指爪，风波看眼神； 若要问条理，全在语言中。
PPT典藏
战国初期魏国政治家李克“五视法”：
居视其所亲； 富视其所与； 达视其所举； 穷视其所不为； 贫视其所不取。
秦朝吕不韦“六验法”：
PPT典藏
2、注重执行
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
结果 执行是有
的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值---用结果说话； 你是正直的---拥有高尚的职业人格。
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、 专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
作能力； 孜孜不倦、吐故纳新的学
习能力。
PPT典藏
GE人才选拔标准：
喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能力， 看他是否不变操守，不得意忘形
乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜好， 看他是否有不良癖好，是否会玩物丧志；
怒之以验其节，引他发怒，验其控制能力， 看他能否控制好自己的情绪，不失去理智；
惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是 否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当 铮铮好汉；
PPT典藏
只要功夫深，铁棒磨成针？ 曾国藩： 邪正看眼鼻，聪明看嘴唇； 功名看气宇，事业看精神； 寿夭看指爪，风波看眼神； 若要问条理，全在语言中。
PPT典藏
战国初期魏国政治家李克“五视法”：
居视其所亲； 富视其所与； 达视其所举； 穷视其所不为； 贫视其所不取。
秦朝吕不韦“六验法”：
PPT典藏
2、注重执行
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
结果 执行是有
的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值---用结果说话； 你是正直的---拥有高尚的职业人格。
《管理者识人用人》-单老师-课件
内在动机
内在动机
人格特质
人格特质
行为风格
行为风格
2018年11月
2018年11月
案例描述
小张
小张今年30岁，在A公司工作已满5年时间，因为个人工作非常努力， 积极主动，有较好的业绩表现，最近被破格提拔成为销售团队管理者 （销售经理）。现在她的团队成员有4个人，分别是同一年与她一起入职 （2人），以及正在试用期还未转正的同事（2人）。 自从小张成为团队管理者以来，感觉身边的同事与她开始保持距离了， 平时沟通少了而且中午吃饭也不在一起了。另外，小张感觉自己压力很 大，一方面还没有做好成为管理者的心理准备，另一方面因为业绩考核 等压力，小张有些力不从心…… 如果你是小张的领导，在这种情况下，你打算如何帮助她摆脱困境呢？
关键要点
理查德·福尔德 玛丽·爱因斯沃斯的陌生情境测验 雷曼兄弟CEO
注意事项
2018年11月
职业副手型、辅助型的职位、财务和风险管 理类
2018年11月
案 例 解 析
黑色：总经理
.
5
5
.
教育行业 国企背景 招聘：董事会秘书 要求： 1. 财务专业背景 2. 相关工作经验 3. 精通报表数据
四 级 练 习
2018年11月
本课程非常有助于提升管理者在团队 管理方面（如：选、育、用、留等）实战领导能力。
识 用 人 人
管理者
该课程适合： 1、期望将人才测评技术应用 在管理实践的管理者 2、需要进一步提升自身情商、 团队管理、领导力 3、希望在辅导下属时采用 “教练技术”的管理者
2018年11月
识人用人
易学、易会、易用的管理和测评工具
1. 识别HBDI 特征 2. 上下级匹配假设 3.
优秀经理的识人用人培训讲义(PPT 90页)
盖洛普的研究：
• 进行了长达25年的研究
调查了几十个行业的数百家公司 询问了1000个不同的问题 询问了100万以上的员工 访谈了8万名经理
• 寻找优秀部门的共同点——12个核心维度 • 确定测量这些共同点的最佳问卷——Q12
为什么这样的顺序：敬业阶梯
第三营地：我的发展
Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步
人本管理： 尊重人性，释放潜能
第二篇：优秀经理的智慧
齐桓公与管仲
管理者员工管理核心任务
1.组织—选择人 2.制定目标—要求人 3.激励与沟通—激励人 4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人) 5.衡量—评估人
——美国管理学大师德鲁克
经理的作用
一旦你成为一名领导者之后，你所面临 的最大挑战就是激励身边的人、培养他们， 并帮助他们发挥所长。 同时明白，领导者的 任务就是为自己的团队成员服务。
会做我最擅长做的事
Q4：在过去的七天里，我因工
作出色而受到表扬
Q5：我觉得我的主管或同事关
心我的个人情况
Q6：工作单位有人鼓励我的发展
员工得到的
工作有目标和方向
能做“有米之炊”
获得愉悦,能使工作出 彩
被认可，有成就感
感受到温暖和被关怀
清楚职业发展之路
Q12对员工和经理意味着什么？
经理要做的
倾听员工，集思广益
我们的才干是如何形成的？
3年
高度活跃和灵活
3-15 年
“修剪”
15 年后
网络定型
奋斗 思维
才干的分类：
解释一个人的“为什么”的问题。 为什么你每天要起床？ 为什么你有充沛的精力充分工作？
解释一个人的“怎样”的问题。 怎样思考，怎样权衡，怎样决策。
识人用人管人课件
识人用人管人
2023/9/29
识人用人管人
识人
人自从呱呱坠地,老天便赋予一 对善于识人的眼睛,帮助人们由表至 里由里看表,由近识人心由远识人气, 以求任贤以求用人的生存本能,俗话 说路遥知马力日久见人心,真金不怕 火炼危难之时见真情.察古知今学之 不尽用之不竭.
识人用人管人
识人先识己
不识庐山真面目只因身在此山中
识人用人管人
用人之忌— 人到用时用不了
在用人的问题上， 只有错用人才的人，而没有被错用的 人。用人之忌， 忌在用者，而不在被用者。当用人者沾 沾自喜而夸夸其谈时，也许大错已经铸成。用人者切记， 用人不可至极、至察、偏听、偏信，以防患于未然。
1.独裁是用人的大忌 2.妒贤忌能,压抑人才 3.用人不可过极而无察 4.切忌结党成派 5.切忌因私情而滥用
识人用人管人
任用天下智才的方法—
用金钱总有尽时，用人才坐拥天下
下等人收集金钱，因为金钱使他觉得安全。上等人收集人才， 因为人才使他们的抱负得以舒展。聪明人懂得“用金钱总 有尽时，用人才坐拥天下”的道理，故求才若渴，得一贤 才则如鱼得水。更有人识人才于未达之前，用之于光大之 后，成就谋取天下之大业。由此可见， 任用天下智才，非 明主不可。 1.不是人不好，只是没用好 2.上等人以才为宝，下等人以财为宝 3.智者存人才，蠢者存珠宝 4.他人之才，可为我用 5.耐心待人，则才为我用
1.路遥知马力，日久见人心 2.可以共患难,不可以共欢乐 3.于举止中见帅才 4.于本性中识人 5.于交往中识人
识人用人管人
识人以近 观察识人
识别一棵树的最好方法,是观察周围的树识别一个 人，最好是观察他周围的人。 物以类聚，人以群分， 在仿佛与相像之间，会感受到那个真实而活生生的 “他”。
2023/9/29
识人用人管人
识人
人自从呱呱坠地,老天便赋予一 对善于识人的眼睛,帮助人们由表至 里由里看表,由近识人心由远识人气, 以求任贤以求用人的生存本能,俗话 说路遥知马力日久见人心,真金不怕 火炼危难之时见真情.察古知今学之 不尽用之不竭.
识人用人管人
识人先识己
不识庐山真面目只因身在此山中
识人用人管人
用人之忌— 人到用时用不了
在用人的问题上， 只有错用人才的人，而没有被错用的 人。用人之忌， 忌在用者，而不在被用者。当用人者沾 沾自喜而夸夸其谈时，也许大错已经铸成。用人者切记， 用人不可至极、至察、偏听、偏信，以防患于未然。
1.独裁是用人的大忌 2.妒贤忌能,压抑人才 3.用人不可过极而无察 4.切忌结党成派 5.切忌因私情而滥用
识人用人管人
任用天下智才的方法—
用金钱总有尽时，用人才坐拥天下
下等人收集金钱，因为金钱使他觉得安全。上等人收集人才， 因为人才使他们的抱负得以舒展。聪明人懂得“用金钱总 有尽时，用人才坐拥天下”的道理，故求才若渴，得一贤 才则如鱼得水。更有人识人才于未达之前，用之于光大之 后，成就谋取天下之大业。由此可见， 任用天下智才，非 明主不可。 1.不是人不好，只是没用好 2.上等人以才为宝，下等人以财为宝 3.智者存人才，蠢者存珠宝 4.他人之才，可为我用 5.耐心待人，则才为我用
1.路遥知马力，日久见人心 2.可以共患难,不可以共欢乐 3.于举止中见帅才 4.于本性中识人 5.于交往中识人
识人用人管人
识人以近 观察识人
识别一棵树的最好方法,是观察周围的树识别一个 人，最好是观察他周围的人。 物以类聚，人以群分， 在仿佛与相像之间，会感受到那个真实而活生生的 “他”。
识人用人管人培训课件.ppt
.观穿识性格 .观气相识前程 .观仪态识心性 .观面识忠厚
识人以里 由内及外察品质
识人以里由里及外,逆而推之表里
如一,内外相合是为识人最完美的
过程.
.不要以貌取人 .修养识人
.品性识人
.才气识人
.心智识人
识人以远 全程识人
人与人相处,人心的变化如岁月一样悄然而去，在 过去与未来之间，不留迹痕。闭住眼睛，让他人在 你的印象中浮现，他的优点、缺点、可爱、特征， 将一览无遗。所谓“路遥知马力”、“日久见人 心”。
急智识人 识人一时用于及时
危急用人急智识人,观叶知 秋,观点知人,使人免于危难. .识人以性, 察其精微 .识人以情, 观其公正 .识人以微, 观叶知秋 .识人于危, 可知忠厚 .识人于困, 可知气度
用人பைடு நூலகம்忌 人到识时方恨晚
人到识时方恨晚,用人只在未识 时,用人之忌主观用人,刚愎自 用者忌之,避免错用人的错误.
用人
世界上资源有成千上万种，但是有人才才称得上是宝贵的 资源。学会任何一种学问，只能利用一种资源，而学会用 人才能够利用人才去征服、利用万物。用人之法，一本而 万利；用人之法，一劳而永逸。我们常叹息“人到用时方 恨少，待到用时用不了”，那是用人之计不精。而“用金 银总有尽时，用人才坐拥天下”，则是用人效率的最佳写 照。无论偏才、气才、小人、君子、忠奸、曲直，人才各 有其用，则物有所值，事有所安，天下大事，在谈笑用人 之间皆一手搞定，岂不快哉！
.知己则能进步 .知己才能被人识
识别上司的方法 识上之法可以保身
良臣择主而侍,在识别与选择上 司时,同时也决定了自己的命运.因 此不可轻视识上之法,面对上司时应 了解他并去恶扬善,成为半个上司。
藏拙才能保身 。聪明人衡量主 人。比较方识明主。明珠不可暗投
识人以里 由内及外察品质
识人以里由里及外,逆而推之表里
如一,内外相合是为识人最完美的
过程.
.不要以貌取人 .修养识人
.品性识人
.才气识人
.心智识人
识人以远 全程识人
人与人相处,人心的变化如岁月一样悄然而去，在 过去与未来之间，不留迹痕。闭住眼睛，让他人在 你的印象中浮现，他的优点、缺点、可爱、特征， 将一览无遗。所谓“路遥知马力”、“日久见人 心”。
急智识人 识人一时用于及时
危急用人急智识人,观叶知 秋,观点知人,使人免于危难. .识人以性, 察其精微 .识人以情, 观其公正 .识人以微, 观叶知秋 .识人于危, 可知忠厚 .识人于困, 可知气度
用人பைடு நூலகம்忌 人到识时方恨晚
人到识时方恨晚,用人只在未识 时,用人之忌主观用人,刚愎自 用者忌之,避免错用人的错误.
用人
世界上资源有成千上万种，但是有人才才称得上是宝贵的 资源。学会任何一种学问，只能利用一种资源，而学会用 人才能够利用人才去征服、利用万物。用人之法，一本而 万利；用人之法，一劳而永逸。我们常叹息“人到用时方 恨少，待到用时用不了”，那是用人之计不精。而“用金 银总有尽时，用人才坐拥天下”，则是用人效率的最佳写 照。无论偏才、气才、小人、君子、忠奸、曲直，人才各 有其用，则物有所值，事有所安，天下大事，在谈笑用人 之间皆一手搞定，岂不快哉！
.知己则能进步 .知己才能被人识
识别上司的方法 识上之法可以保身
良臣择主而侍,在识别与选择上 司时,同时也决定了自己的命运.因 此不可轻视识上之法,面对上司时应 了解他并去恶扬善,成为半个上司。
藏拙才能保身 。聪明人衡量主 人。比较方识明主。明珠不可暗投
企业识人用人育人留人的10大法则ppt课件
目标
前提
原则
原则
1、效率优先原则；用最少的成 本获得适合职位的最佳人选的过 程。 2、双向选择原则；优秀企业和 优秀人才都有优先选择权。 3、公平公正原则；标准不一， 就业歧视。 4、确保质量的原则。
招聘渠道
内部招聘
外部招聘
优势：
1、了解全面，准确性高 2、可鼓舞士气，激励员工 3、可更快适应工作 4、使组织培训投资得到回报 5、选择费用低
结构化面试-STAR原则
Situation
Task
Action
11
Resuit
快乐快工乐作工共作同共成同长成长
面试的主要内容
面试项目
评价要点
提问示例如
仪表风度 工作经验
体格外貌、穿着举止、礼 目测 节风度、精神面貌
从所述工作经历中判断其 经验丰富程度、职位升迁 情况，组织领导力、创新 意识
你在这家公司里做出了哪些你认为最值得骄傲的成 就？你认为该工作的难点或挑战在什么地方？在你 主管的部门中，遇过什么困难？你是如何处理的？
析判断，抓住事物本质，并 请举例说明一次你在学校中组织过的大型活动？ 且说理透彻，分析全面，条
理清晰，是不能顺畅的将自
己的思想、观点、意见用语
言表达出来。
13
快乐快工乐作工共作同共成同长成长
反应力 与应变力
工作态度、 诚实性、纪律 性
头脑的机敏程度，对突发事 件的应急处理能力，对主试 提出的问题是否能迅速、准 确地理解，并尽快作出相应 的回答
劣势：
1、来源局限、水平有限 2、近亲繁殖 3、可能造成内部矛盾
优势：
1、来源广，余地大，利于召 到一流人才
2、带来新思想，新方法 3、可平息或缓和内部竞争者 之间的矛盾 4、人才现成，节省培训投资
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
点击图片
Page 13
八、如何管理功劳高的人
对于功劳高的员工管理，首先管理者不要试图掠夺下属的 功劳，则必然会引起下属极度的反感和不满，很容易使下属成 为问题员工。其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞。这样员 工认为自己得到了上级的认可，因此会非常尊敬上级，虽然“功 高”，但却不会“盖主”
功劳要肯定，但是作为上级的权威，一定要树立，自己首先 不能软！
你乃汉相，许攸乃布衣，为何如此谦恭？ 你我只论朋友，岂敢以名爵相伦？
点击图片
Page 10
五、如何对待明星员工
对待一些恃才傲物的明星员工，诸葛亮的这个办法 可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实 际完不成的任务，从今后，他彻底会服从你的指挥！
Page 11
六、用人的弊端-爱屋及乌 跑都跑的那么好看！
善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的 是了解和信任员工。帮助他们发展自我，给每一位员工提供平 等竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互 信任、相互忠诚的合作伙伴关系。
人心所向，发展何忧？
点击图片
Page 8
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/3
Page 9
四、曹操光脚见许攸
点击图片
Page 6
3、李鸿章整顿军务3
一个当权者有了权力，第一要紧的是什么？不是 运用权力，也不是滥用权力，而是要遏制自己的权 力欲。
点击图片
Page 7
三、对待员工-忠诚源于平等
潜意识就要认识到，他和你是平等的，有同样的人格。首 先要尊重他们，对他们来说老板尊重自己，业余时间把你当朋 友，自然你也会真诚，我们的气氛就很好。
人才是老板的顾客，正如要满足消费者的要求，想 消费者之所想，解决消费者的难题才能获得利润一样。 老板最需要做的工作就是人的工作，只有吸引了人才， 满足了人才的需要才能留住人才。
点击图片
Page 3
3、放权给潘为严
从今天开始，大德通茶票庄全权交给你，不管是十 年，二十年，还是一辈子。我等你，我会一直等你，等 你到有一天来跟我说，你帮我，也帮全天下实现了汇通 天下。
一个下属你喜欢，但不能什么都好，错的 地方该批评还是要要批评，爱屋及乌，放任 发展，结局就是宠坏他！
Page 12
七、越吹嘘越说明虚弱
一百个人说赚了，那是哄自己，真正赚了的不说赚 了，赔了的才说赚了。为啥呢？说赚了，那是哄自己， 撑着呢。
越是伟大的人物越不会吹嘘，因为他们的成就已经 获得社会大众的认可，不必以自我吹嘘的方式显示自己 反之，那些喜欢吹嘘的人，就是因为底气不足，不外是 夸示自己的存在，希望大众能够承认，可结果却起反作 用。
乔致庸的放权，给了潘为严极大的信心和干劲。
点击图片
Page 4
二、李鸿章整顿军务
1、李鸿章整顿军务1
你担当不起，没有人更能担当得起。不错，你有 很多不足，可是你敦厚，就这一条能抵它千条万条。
点击图片
Page 5
2、李鸿章整顿军务2
赏罚分明既是治军治国之道，更是企业的管理者，必须做到赏罚分明，公而无私。只有坚 持原则才能以理服人，以情动人。
十、不因人性而苛责下属
当袁绍强盛之时，我尚且不能自保，何况他人？ 己所不欲，勿施于人！
点击图片
Page 16
感谢您的关注
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/3
点击图片
Page 14
九、对下属要有全面的分析
每位员工的具体情况不一样，所以就需要花心 思对下属进行全面的分析。通过为每个人量身定做 职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥；通 过培训和教育，使每个人成长为“完备的人”。
用激励性的制度，把他们放在一个适当的位置， 给他们创新发展的平台。
点击图片
Page 15
管理者如何识人用人
一、乔致庸如何用潘为严
1、请潘为严
为了挖潘为严这个人才，乔致庸用抢钱的方法跟 潘为严见了第一次面，当得知是乔致庸时，潘为严也 非常高兴，因为其久闻乔致庸的大名并得知其汇通天 下的远大抱负，这就是潘为严梦寐以求的合作伙伴。
点击图片
Page 2
2、厚待潘为严
乔东家这么给我潘为严面子，我潘为严就是再愚钝， 也不会不明白乔东家的意思。我今生有这一遭，也就不 枉活了。
Page 13
八、如何管理功劳高的人
对于功劳高的员工管理，首先管理者不要试图掠夺下属的 功劳，则必然会引起下属极度的反感和不满，很容易使下属成 为问题员工。其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞。这样员 工认为自己得到了上级的认可，因此会非常尊敬上级，虽然“功 高”，但却不会“盖主”
功劳要肯定，但是作为上级的权威，一定要树立，自己首先 不能软！
你乃汉相，许攸乃布衣，为何如此谦恭？ 你我只论朋友，岂敢以名爵相伦？
点击图片
Page 10
五、如何对待明星员工
对待一些恃才傲物的明星员工，诸葛亮的这个办法 可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实 际完不成的任务，从今后，他彻底会服从你的指挥！
Page 11
六、用人的弊端-爱屋及乌 跑都跑的那么好看！
善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的 是了解和信任员工。帮助他们发展自我，给每一位员工提供平 等竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互 信任、相互忠诚的合作伙伴关系。
人心所向，发展何忧？
点击图片
Page 8
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/3
Page 9
四、曹操光脚见许攸
点击图片
Page 6
3、李鸿章整顿军务3
一个当权者有了权力，第一要紧的是什么？不是 运用权力，也不是滥用权力，而是要遏制自己的权 力欲。
点击图片
Page 7
三、对待员工-忠诚源于平等
潜意识就要认识到，他和你是平等的，有同样的人格。首 先要尊重他们，对他们来说老板尊重自己，业余时间把你当朋 友，自然你也会真诚，我们的气氛就很好。
人才是老板的顾客，正如要满足消费者的要求，想 消费者之所想，解决消费者的难题才能获得利润一样。 老板最需要做的工作就是人的工作，只有吸引了人才， 满足了人才的需要才能留住人才。
点击图片
Page 3
3、放权给潘为严
从今天开始，大德通茶票庄全权交给你，不管是十 年，二十年，还是一辈子。我等你，我会一直等你，等 你到有一天来跟我说，你帮我，也帮全天下实现了汇通 天下。
一个下属你喜欢，但不能什么都好，错的 地方该批评还是要要批评，爱屋及乌，放任 发展，结局就是宠坏他！
Page 12
七、越吹嘘越说明虚弱
一百个人说赚了，那是哄自己，真正赚了的不说赚 了，赔了的才说赚了。为啥呢？说赚了，那是哄自己， 撑着呢。
越是伟大的人物越不会吹嘘，因为他们的成就已经 获得社会大众的认可，不必以自我吹嘘的方式显示自己 反之，那些喜欢吹嘘的人，就是因为底气不足，不外是 夸示自己的存在，希望大众能够承认，可结果却起反作 用。
乔致庸的放权，给了潘为严极大的信心和干劲。
点击图片
Page 4
二、李鸿章整顿军务
1、李鸿章整顿军务1
你担当不起，没有人更能担当得起。不错，你有 很多不足，可是你敦厚，就这一条能抵它千条万条。
点击图片
Page 5
2、李鸿章整顿军务2
赏罚分明既是治军治国之道，更是企业的管理者，必须做到赏罚分明，公而无私。只有坚 持原则才能以理服人，以情动人。
十、不因人性而苛责下属
当袁绍强盛之时，我尚且不能自保，何况他人？ 己所不欲，勿施于人！
点击图片
Page 16
感谢您的关注
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/3
点击图片
Page 14
九、对下属要有全面的分析
每位员工的具体情况不一样，所以就需要花心 思对下属进行全面的分析。通过为每个人量身定做 职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥；通 过培训和教育，使每个人成长为“完备的人”。
用激励性的制度，把他们放在一个适当的位置， 给他们创新发展的平台。
点击图片
Page 15
管理者如何识人用人
一、乔致庸如何用潘为严
1、请潘为严
为了挖潘为严这个人才，乔致庸用抢钱的方法跟 潘为严见了第一次面，当得知是乔致庸时，潘为严也 非常高兴，因为其久闻乔致庸的大名并得知其汇通天 下的远大抱负，这就是潘为严梦寐以求的合作伙伴。
点击图片
Page 2
2、厚待潘为严
乔东家这么给我潘为严面子，我潘为严就是再愚钝， 也不会不明白乔东家的意思。我今生有这一遭，也就不 枉活了。