NIKE公司物流系统
NIKE的智能物流接力
其 一 期２ 万平 方 米 的 设计 空 间 ， 日 Ｏ 最 高 发 货 量 可 达８ 箱 。 万
考 虑 到 各 类 服 装 、 运 动 鞋 、 高
绍 ， 这 主 要 是 为 了减 少 出 错 率 ， 因
为 ＣＬ Ｃ的 取 货 操 作 员 采 用 了 机 器 语
音 识 别 系 统 、 货 架 、 取 货 拖 车 、 料
斗 等 包 含 各 种 科 技 成 分 和 人 体 工 学
苏 、 苏 州 、 太 仓 三 级 政 府 结 下 的 友 谊。 在 ＣＬ Ｃ投 入 运 营 后 ，来 自裕 盛 工
规模 扩 张 就 比较 缓 慢 。 因 此 目
前 为 止 ， 顺 丰 速 运 的 网 点 覆 盖
能掉棒 、 不能 误传 。 为 了 实 现 以 上 目标 ， 耐 克 集 团 不 惜 投 入 巨 资 ， 筹 建 ＣＬ 这 个 耐 克 集 团 在 Ｃ
人 ， 其 拿 出 的 接 力 棒 正 隐 含 了 耐 克 物
流 的 真 谛 ： 流 转 不 断 、 快 速 递 送 、 不
犹 如 运 动 服饰 、 鞋 类 制 造领 域 的 “ 富
士 康 ” ， 耐 克 ＣＬ 与 其 主 要 外 包 制 造 商 Ｃ 的 近 距 离 接 触 ， 无 疑 大 大 降 低 了 运 输 费用和 中转时 间。 同 时 ， 耐 克 中 国 最 主 要 的 分 销 商 锐 力 体 育 发 家 于 温 州 ， １ ９ 年 即 开 始 ９ ０ 经 销 耐 克 产 品 ： 耐 克 通 过 裕 盛 与 江 而
Ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ （ 息 科 技） ｅ ｈ ｏｏ ｙ信 的缩 写 。
收货 和仓储 ：最 大效 率利 用 空间
Nike公司供应链分析
NIKE供应链系统问题解决方案 以“ZARA”成功案例为例
NIKE供应链系统问题解决方案 以“ZARA”成功案例为例
将Nike信息与物流信息进行整合，形成整体系统，完成及时反馈。 重视终端人员，建立系统进行及时地终端反馈。
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Nike公司发展历程
• 1908年，马萨诸塞州的利恩建了一个制鞋厂，使当地的制鞋技术得到了进一 步发展。在那里工人不再是独立的做nike鞋，鞋的每个制作环节都由一个受 过训练的专人负责。生产线开始形成。起初的nike板鞋仍然是订做的，但为 了使工人在淡季有事可干，鞋坊老板开始做没有预订的鞋。这些鞋被称作待 售鞋，摆在当地商店的橱窗里。 1958年，当时的创办人菲尔．奈特奥勒岗(Oregon)州立大学田径队选手，毕 业后返乡任教于波特兰。 1963年，俄勒冈大学毕业生菲尔· 奈特和他的导师比尔· 鲍尔曼共同创立了一 家名为"蓝带体育用品公司"(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。 1964年，耐特与他的教练鲍尔曼各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名 为蓝带体育用品公司[1] 。 1972年，NIKE公司正式成立。其前身是由现任NIKE总裁菲尔· 耐特以及比 尔· 鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。 2001年，耐克公司在研制出气垫Байду номын сангаас术后又推出了一种名为Shox的新型缓震技 术。采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎，销量节节攀升。除运动 鞋以外，耐克公司的服装也不乏创新之作。例如：运用FIT技术制造的高性能 纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。耐克公司 制造的其他体育用品，如：手表，眼镜等等都是高科技的结晶。
耐克公司的物流管理的案例分析
耐克公司的物流管理的案例分析耐克公司，20世纪70年月初期成立后，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，并开头生产除运动鞋外，包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品，建立起拥有自己品牌的运动商品王国，成为运动商品国际性大公司。
耐克的成功，除了品牌经营、广告宣传因素外，其先进、高效的物流系统，也是必不可少的因素之一。
耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，假如没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司特别注意其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，准时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。
公司在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。
在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。
作为扩张的一部分，耐克建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。
耐克公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最终运抵耐克的配送中心。
全部的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。
每天都要发送35万到50万单位的衣物。
当销量进一步增大时，耐克快速对其物流管理进行了转变，采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业成为可能，增加了吞吐能力和库存掌握能力，同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。
设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。
而且，这套系统能特别简单地处理任何尺寸和外形的货物。
随着效率的提高，全部生产力从40～45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。
订单精确率也提高到了99.8%。
除在美国外，耐克在欧洲也加强物流系统建设。
耐克在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。
NIKE在的仓储系统
N I K E在的仓储系统As a person, we must have independent thoughts and personality.NIKE 在中国的仓储系统一、NIKE中国物流中心介绍2011年初，NIKE中国物流中心在苏州太仓启用，是全球第七个、第二大物流中心，同时也是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。
物流中心面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过亿个件次，同时能满足79个集装箱货车装卸。
更重要的是NIKE 将藉此缩短15%的交货时间——一件货品从下单到交货只需要几个小时。
物流中心好像一个巨大的中央处理器，所有商品的分拣和管理都由数字化采集和处理系统完成。
所有货品都贴上标签，工人根据扫描的标签信息进行捡货和配送商品。
其信息通过专门数据端口与NIKE 全球连接，每天都会有完整的数据共享反馈给相关部门。
总长达9公里的传送带、顺序捡货机、无线射频扫描仪、全自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与设备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最高水准。
、二、NIKE 仓储作业NIKE的物流中心有两栋建筑，分别储存鞋类和衣服类货品，两者之间通过传送带连接。
仓储区被分为整箱区和托盘区两大单元，散装托盘区分布其间。
大的订单，整箱区可以直接配送，小的订单补货可直接从托盘区内散装货品中抽取。
根据分拣配送的需求，服装配送楼层被分为三层，顶层了是拥有万个设置了独立编码的货架区，二层是两套自动分拣系统，一层为打包和装车配送区。
实际上，拥有万个独立编码的顶层货架区的编码并无规律，只是为了避免操作员因为频繁操作而产生误操作。
取货操作员运用机器语音识别系统与计算机对话，河村存货信息——取货前自动控制系统会告知操作员取货区域，操作员到达后通过麦克风和耳机先向电脑系统报告货区编码以及取货数量进行确认。
这套语音识别系统由NIKE 独立研发，可识别各国语言甚至是方言。
耐克物流案例分析PPT课件
二、耐克物流业务概述
NIKE全球矩阵式结构
从纵向来看，耐克的全球组织结构分为三个层次： 全球总部，区域总部和国家/地区总部。 按照地理位置和市场特性，耐克将全球划分为四大区域。
US
EMEA
AP
American
授课：XXX
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因此它的物流系统也分为四大区域，各区域有各自特点：
美国
主要在孟菲斯仓储基地，使用最先进仓储技术，保证美国本土的商品仓储。 2000年前后，耐克公司又投资7700万美元对孟菲斯配送中心进行了升级扩建， 使其吞吐能力提高了150％。
产品入库流程图解析：
(1)在该季节产品上市之前4个月，Inbound部门根据预算、产品需求的紧急程度、 提前期，确定是否需要修改工厂采购订单的运输方式。 (2)在产品上市之前2个月，制造工厂完成产品的生产，工厂将产品交给物流服 务提供商。物流服务提供商在自己的信息系统中，创建电子的运输文档和电子 运输通知单。同时，物流服务提供商系统中的信息，通过电子数据交换，传送 到耐克的系统中。 (3)产品通过不同的运输方式(航空/航海/公路等)，运送到耐克的分销中心。 (4)耐克的分销中心根据交换过来的电子运输通知单，做产品入库。
授课：XXX
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日本及韩国
由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中 心控制系统——ASRS。同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其在国内的市场。
中国
在中国销售的NIKE鞋90%是在中国境内生产的，在中国境内生产的NIKE鞋95%返回美国 市场销售。NIKE公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营 。NIKE公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根据中国市场销售情况以及公司总 体经营方针，制定每个代理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。各个代 理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理 公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理 公司承担的。各个专卖店与代理公司的联系方式以电话传真方式为主；代理公司有自 己的库存管理系统、仓库内人工搬运，自备运输车辆。
制造企业的物流(NIKE和ADIDAS)
NIKE全球矩阵式结构 NIKE全球矩阵式结构
欧洲、 欧洲、中东和非洲区
美国区
亚太区 美洲区
全球总部 区域总部 国家、 国家、地区总部
三个阶段 市场复杂 发展当中 物流业务外包 UPS
NIKE的竞争对手 的竞争对手
举例： 举例：阿迪达斯
李宁
谢谢! 谢谢
邮箱地址：cauc08wuliu@ 密码：08wuliucauc
US EMEA
美国区
AP
American
亚太区
美洲区
NIKE物流的战略目标 物流的战略目标
两个最小化
• 最小化成本 • 最小化库存风险
四个准确
。准确的数量 。准确的时间
。 准确的产品 。准确的地点
NIKE的供应链时间表 的供应链时间表
产品计划 A
16个月 16个月
外包与制造 B
C
产品入库、 产品入库、 分销与出库
NIKE全球矩阵式结构 全球矩阵式结构
从纵向来看，耐克的全球组织结构分为三个层次： 从纵向来看，耐克的全球组织结构分为三个层次： 全球总部，区域总部和国家/地区总部 地区总部。 全球总部，区域总部和国家 地区总部。按照地理位置和市场 特性，耐克将全球划分为四大区域。 特性，耐克将全球划分为四大区域。 欧洲、 欧洲、中东 和非洲区
让我们共同学习共同进步！ 让我们共同学习共同进步！
L/O/G/O
挑战：从产品入库过程来看， 挑战：从产品入库过程来看，耐克面对的挑战主要有两个 方面。 方面。 (1)耐克无法及时知道运输状况，比如离港时间、 (1)耐克无法及时知道运输状况，比如离港时间、预计到 耐克无法及时知道运输状况 港时间、通关状态等。 港时间、通关状态等。 (2)耐克的系统不能与物流服务供应商的信息系统进行整合， (2)耐克的系统不能与物流服务供应商的信息系统进行整合， 耐克的系统不能与物流服务供应商的信息系统进行整合 从而导致信息不能在耐克与物流服务商之间进行数据共 享。
NIKE如何打造物流系统
电子商务外包部分物流业务
公司 。该公 司是 美 国一 家从 事全方 且 物 流 基 础 设 施 完 善 的 企 业 ——
ＫＥ，是 对 其 原 有 的 物 流 系 统 进 ２ ０ 年初 ，ＮＩ 开 始在其 电子 位 合 同 物 流 服 务 的 大 型 公 司 ， 其 业 ＮＩ ００ ＫＥ 商务 网站ｗｗｗ． ＫＥ．ｏ 上 进行 务 范 围包括 货物 运 输 、仓 储 、分拨 行 改 造 ， 以 适 应 新 的 业 直接 到 消费者 的 产品销 售 ，并且扩 及 综合 物流 的策 划 与管理 该公 司 而对 于ＡＤＩ ５０ 展 了提供 产 品详 细信息 和店 铺 位置 拥 有３ ０ 名雇 员 ，年运 输批 次达 到 业务 外包 给第 三方 物流 公 司。采 取 ０万 亿磅 ，并拥 何种 战 略 ，主 要取 决于 改造 和外包 １ 的功 能 。为支 持此 项新 业务 ，ＵＰ ２ ０ ，运量 相 当于 １ ０ Ｓ ０万 环球物流 实现ＮＩ 从虚 拟世界到消 有 ８ ０ 平方英尺 的仓储 设施 ，业务 二者 分别 的运 营成 本和 服务 水平对 ＫＥ 费者家 中的快速服务 。 活动遍 及美 国５ 个 州及 加拿 大 、拉 公 司 的 长 期 影 响 。 但 对 于 新 型 商 业 ０ 模 式 ，如 Ｂ Ｃ，由于其 物流 作业 复 ２ 在 美 国 ，ＮＩ ＫＥ． ｏ 成 了ＵＰ 丁美洲 、欧 洲 和太 平洋周 边地 区 ， ｃｒ ｎ Ｓ ０ 的最 大客 户 。 “ 我们想 使每 笔 订单 其 客户 群包 括５ 个 大型 国 际公司 ，
杂 、琐碎 等原 因，他们 都选 择 了外
Ｂ Ｒ、惠普 、陶 氏化学 、 包 的形 式 ，以降低 服务 成本 并获 得 都 成 功 实 现 ” ，ＮＩ ＫＥ的 新 商 业 主 如 Ｉ Ｍ 、ＮＣ ＥＡＲＳ 。 “ 们 的 目 等 我 良好的顾客服务 。 管Ｍａ ｙ ｒ Ｋａｅ ｕ ｋ ｅ ￣１ ｔ Ｂ ｃ ｌｙ ［ 是说 ， ＡＴ＆Ｔ、Ｓ 无 论 从 工 作 效 率 还 是 服 务 水 “ Ｓ ＵＰ 环球 物流 是一 个有 经验 的 、 标是在 全世 界建 立 综合 高效 的供 应 ＮＬ 如 平 ，ＮＩ 的物流系统都是 非常先进 ＫＥ 国 际 专 业 性 的 、 可 以信 任 的 服 务 链 ”，ＭＥ Ｏ 是说。 商 。” ＵＰＳ 球 物 流 接 受 ＮＩ 环 ＫＥ． ＮＩ 在 日本 的 合 作 伙伴 —— 高效 的 。其 战略 出发点 就一 个消费 ＫＥ
Nike公司供应链系统
NIKE公司供应链系统班级：电子商务 1 班学号：1104090130摘要：介绍论文研究对象,耐克公司的背景与业务状况,主要介绍了耐克的发展历史、公司的组织结构、文化、公司所在行业的行业特性和业务形态、战略目标和全球化对耐克的影响。
介绍了耐克采用什么样的实施方式完成供应链系统的信息化。
分析耐克是如何针对产品计划、外包与制造、产品入库、仓储、分销与出库等供应链各运营环节进行流程与信息化设计。
论述耐克供应链信息系统实施后所带来的作用与效果。
然后,简要说明了耐克供应链以及相关的运作情况,其中包括耐克供应链的发展与现状、供应链上的战略目标、目前的供应链的流程和计划、以及目前的供应链部门组织结构情况。
以耐克为例,分析了信息系统在业务与运营绩效管理、外包与采购绩效管理、库存、产品运送与分销管理中的作用和系统实施后的效果。
,总结出一些对其他企业有参考意义的经验和建议。
关键词：供应链管理NIKE公司供应链结构1・Nike公司简介1963年，俄勒冈大学毕业生比尔•鲍尔曼和校友菲尔•奈特共同创立了一家名为"蓝带体育用品公司"(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。
1972年，蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇。
NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克。
总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。
该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。
2002财年，公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元，比2001财年增长2%耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔•鲍尔曼曾说过的一句话: 要你拥有身躯，你就是一名运动员。
而只要世界上有运动员，耐克公司就会不断发展壮大。
" 公司创始人：比尔•鲍尔曼、菲尔•奈特现任董事长兼首席执行官：菲尔•奈特公司规模：耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商，托运商，零售商以及其他服务人员接近100万人。
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物流缔造运动商品王国——记NIKE公司物流系统
正如其世界级的荣誉一样，NIKE知道竞争条件改变了，必须用世界级的物流水准来响应市场需求。
在服装业这种季节性很强的行业中，物流所具有的决定性作用正得到加强。
NIKE通过对物流系统的改造，创造了一个“运动商品王国”。
物流遍布全球快速响应市场需求
NIKE公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。
NIKE的物流系统在上世纪90年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
NIKE在全球布局物流网络，在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。
在田纳西州孟菲斯市的NIKE配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。
作为扩张的一部分，NIKE建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得NIKE能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。
NIKE公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵NIKE的配送中心。
所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。
每天都要发送35万到50万单位的衣物。
货件通过接收处，送到托盘存储区或单箱货架区。
当货物需补充到分捡区时，从存储区被推出来，进入分捡模块的流动货架或固定货架。
大多数分捡货物进入两列翻板式分捡机，在这里，按订单分捡好，包装后送入两个装运区。
NIKE是世界上最被认可的标志之一。
优秀的营销方式，与世界顶级运动员的合作，使得NIKE仍为运动品商业界的领导品牌。
正如其世界级的荣誉，NIKE 知道物流条件改变了，需要在战术和战略上作一些明显的更改。
对孟菲斯配送中心，当因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力的时候，NIKE 又制定一个新的工作策略。
“我们抛弃了1980年的仓库技术，起用了最新的技术，”NIKE孟菲斯作业主管MarkDennington说，“这包括仓库管理系统（WMS）的升级和一套新的物料传送处理设备。
我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。
同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。
”
孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总的存储面积达到了125万平方英尺。
增加了一个新的收货系统和另外13英里长的传送带，为了适用大件较重货箱，还增加了一个翻板式分拣机。
采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分拣作业现在成为可能。
吞吐能力提高了一倍多，从每８小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。
除在美国外，NIKE在欧洲也加强了物流系统建设。
NIKE在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。
这些仓库之间是相互独立的，这使得NIKE的客户服务无法做到非常细致。
另外，各国家的仓库只为本国的销售备货，也使得其供货灵活大打折扣。
经过成本分析，NIKE决定关闭其所有的仓库，只在比利时Meerhout建造一个配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给。
该中心于1994年开始运营。
后来随着NIKE在欧洲市场的迅速扩大，流量很快就超出了配送中
心的供应能力，NIKE决定扩建其配送中心。
NIKE与Deloitte公司共同制定了欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。
其配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及RF数据通讯，从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。
另外，由于面临着同样的问题，NIKE决定巩固其在日本的配送基础，以此来支持国内的市场。
公司在选址之后，设计了世界上最先进的设施，这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。
由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统——ASRS。
同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其在国内的市场。
使用电子商务物流方案实现部分物流业务外包
在2000年初，NIKE开始在其电子商务网站WWW．NIKE．COM上进行直接针对消费者的产品销售，并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能。
为支持此项新业务，UPS环球物流实现NIKE从虚拟世界到消费者家中的快速服务。
在美国，NIKE．COM成了UPS的最大客户。
“我们想使每笔订单都成功实现”，NIKE新的商业主管MaryKateBuckley如是说，“UPS环球物流是一个有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。
”UPS环球物流接受NIKE．COM、要求第二日送达的订单，还附加进行存货管理、回程管理和一个客户呼叫中心的管理。
UPS在路易斯维尔的仓库里存储了大量的NIKE鞋及其它体育用品，每隔一个小时完成一批订货，并将这些NIKE用品装上卡车运到航空枢纽。
这样，NIKE公司不仅省下了人头开支，而且加速了资金周转。
NIKE的部分物流业务外包，其中的一个物流合作伙伴是MENLO公司。
该公司是美国一家从事全方位合同物流服务的大型公司，其业务范围包括货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。
该公司拥有3500名雇员，年运输批次达到200万次，运量相当于110亿磅，并拥有800万平方英尺的仓储设施，业务活动遍及美国50个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋周边地区，其客户群包括50个大型国际公司，如IBM、NCR、惠普、陶氏化学、AT＆T、SEARS等。
“我们的目标是在全世界建立综合高效的供应链”，MENLO如是说。
NIKE在日本的合作伙伴——岩井是一个综合性的贸易公司，是全球500强之一，公司每年的贸易额高达715亿美元。
它主要负责日本地区NIKE商品的生产、销售和物流业务。
对于原来就比较注重物流，且物流基础设施完善的企业——NIKE来说，主要是对其原有的物流系统进行改造，以适应新的业务需求，而对于ADIDAS，则主要将其物流业务外包给第三方物流公司。
采取何种战略，主要取决于改造和外包二者的运营成本和服务水平对公司的长期影响。
但对于新型商业模式，如B2C，由于其物流作业复杂、琐碎等原因，他们都选择了外包的形式，以降低服务成本并获得良好的顾客服务。
无论是工作效率还是服务水平，NIKE的物流系统都是非常先进高效的。
其战略出发点就是一个消费地域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规模化效益。
NIKE还非常注意物流技术的进步，积极采用新的高效的科技，新的科学的管理方法，来降低成本和提高工作效率。
NIKE公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将
成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交货期缩短至3-4个月。
它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产;而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE公司认可的织布厂生产的。
这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE公司选购。
但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。
NIKE在中国
NIKE在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。
境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE 公司办事处的仓库，如北京、上海。
在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库。
这部分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的。
对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，NIKE公司只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节的运输费用，仓储是由办事处自行管理。
仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。
各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。
这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，费用由代理公司承担。
分析认为，国外先进的企业物流系统只有基于其良好的社会物流环境，才得到了很好的应用和发展。
而我国由于社会物流环境的不健全，制约了企业物流的发展。
物流概念的贫乏，使国内大部分企业根本没意识到要建立物流竞争优势的战略计划，如BALENO和JEANSWEST，采用的依然是原来的“仓库加汽车”的模式;即使认识到了物流的重要，如杉杉集团，由于缺乏社会物流环境的支持，也只能在现有基础上进行适当的改造。
这些公司的物流模式同NIKE等跨国公司的物流模式根本无法相提并论。
但还应看到的是，即使是NIKE、ADIDAS这样的公司到了中国，由于社会物流环境的束缚，也只能采取适合中国物流现状的对策。
中国加快物流发展势在必行。
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NIKE公司物流解决方案。