集团项目阶段性成果管理规定
项目阶段性成果管理办法
1.0目的：为规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理，提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了45个项目阶段性成果，本管理办法明确了集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准。
2.0 适用范围：本管理办法适用于集团及下属各项目公司。
3.0、各项目阶段性成果管理意义和要求：3.1 各项目阶段性成果经集团领导或各项目公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。
上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
3.2 集团规定必须出具的阶段成果及参考模版：（无模版的阶段成果，由各责任单位拟制模版经审批3.2 具体审批流程和标准要求见附件：《集团项目阶段性成果定义及审批流程》，此附件：3.2.1 明确了45个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；3.2.2 除文件中定义的审批人和抄送人，各项目公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准；3.2.3 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。
3.2.4模板是提交成果的参考基准，更提倡各项目公司能在此基准上进行优化、补充和改进，对没有模板的成果进行总结和探讨。
4.0 管理办法：4.1 集团设立阶段性成果管理专员岗位，负责对各项目公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。
并负责定期公示各项目公司阶段性成果的完成情况；4.2 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。
对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；4.3 各项目公司在编制计划时也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核；4.4 阶段性成果的形成，作为集团运营中心执行计划考核验证的一项依据，直接影响各阶段性成果提交责任单位的目标工作考核得分，从而影响集团下属各单位绩效，同时作为对管理人员考核的依据；4.5 每个项目都会形成45个阶段成果，并列入集团知识管理库，作为后续项目的参考和借鉴。
项目实施阶段成果管理制度
编号
制度处罚主要内容
处罚对象及标准
人员
处罚标准
延时加罚
考核处罚
6.1.1
责任部门全部审核审批完成后，7天内未报送人力行政中心、运营管理中心、财务管理中心、董事长办公室备案
普通员工
/
/
经理级
/
/
总监级
200元/次
100元/天
领导级
300元/次
/
6.1.2
各中心的阶段性成果文件审批完成15天内，但未分解成果目标，编制目标责任书，落实责任到岗的
普通员工
/
/
经理级
100元/次
/
总监级
200元/次
50元/天
领导级
300元/次
/
6.1.3
人力行政中心未按需求时间组织目标责任书的签订
普通员工
/
/
经理级
/
/
总监级
200元/次
50元/天
领导级
300元/次
/
பைடு நூலகம்6.1.4
各中心经优化和更新后的阶段成果模板未按原审批流程进行审批的
普通员工
/
/
经理级
100元/次
/
总监级
200元/次
50元/天
领导级
300元/次
/
6.2项目实施阶段成果奖励制度
编号
制度奖励主要内容
奖励对象及标准
人员
处罚标准
延时加罚
考核处罚
6.2.1
阶段性成果具有创新性，符合公司经营发展需求，总裁提名进行奖励的
普通员工
/
/
经理级
500元/次
东原地产集团阶段成果管理制度
示范区目标、分解各专业控制
运营负
程负责人
4
项启动会
会议
运营
营中心 专项启动会成
标准、关键路径和工作计划，
责人
城市公司：运营/营销/研发/成本
成果
负责人
果模板
开始项目实施
/工程负责人
集团：运营/营销/研发/成本/财
方
方案批复后根据外部批复意见
项目各职能负责人负专业责任。
4 项目阶段成果管理基本原则 4.1 阶段成果整体的运营逻辑为：收益为目标，客户为导向，产品为核心，是循环
进行的“项目目标—验证—修订—实现目标”的过程； 4.2 阶段成果以项目分期为管理口径，原则上一期应有一套完整的项目阶段成果； 4.3 各职能的专业逻辑须满足整体的运营逻辑，横向做到步调一致地共同实现项目
5 集团级阶段成果名称及时间要求
拿地后 20 天 拿地后 45 天， 创新项目 60 天
1. 市 场 定 2. 产 品 定 位
位成果
成果
拿地后 60 天， 创新项目 90 天
3. 启 动 会 阶 段成果
方案批复后 30 天
5. 方 案 阶 段 成果
首次开盘前 30 天
7. 首 次 开 盘 前 定 价 暨 收益回顾成果
过程，确保项目设定的收益目标和产品目标能得到有效实现。
2 适用范围 本文件主要描述集团管理的阶段成果，适用于地产集团所属所有项目。
3 职责 3.1 集团运营 (1) 负责组织阶段成果管理体系（制度、模板、流程等）的建立、更新和改进； (2) 负责监控集团整体的阶段成果管理情况，对阶段成果管理异常的业务单位（职
并对此阶段成果质量评审结果负责。 3.3 城市公司 (1) 运营部对本公司项目阶段成果管理负整体管理责任； (2) 各职能负责人对本职能阶段成果质量负专业管理责任； (3) 市场定位和产品定位阶段成果，是项目获取以后最关键的内容，涉及方向性决
阶段关键成果管理作业指引
4.5阶段关键成果标准/模板的优化
4.5.1安全与企业管理部负责组织对关键阶段成果标准/模板进行优化。
4.5.2阶段关键成果标准/模板优化的发起
1)集团的战略调整、业务转型、管控调整时，集团各专业部门应对阶段关键成果管理范围、成果标准的内容要素和深度要求，提出优化建议。
3)跟踪项目一级计划涉及到的阶段关键成果标准/模板的完成时间，对关键成果提交的及时性进行检查。
4)组织开展项目成果完成情况及完成质量的评估和总结分析，并协助开展成果模板的更新、优化。
4.1.3城市公司相关部门
1)根据项目开发计划完成本专业的阶段关键成果并按【权责手册】要求报集团相关部门。
2)专业部门负责人对阶段关键成果进行审核并最终负责。
阶段关键成果管理作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1目的
明确各阶段关键成果标准/模板要求，积累和沉淀项目运作经验，提升项目运作过程成果质量和运作效率。
2术语和定义
2.1阶段关键成果：是指集团为提高项目运作效率，从拿地开始到项目结束全过程中输出的需要重点关注的节点成果及其成果标准/模板，是项目开发二/三级计划节点完成的重要标志。具体参见【阶段关键成果表】。
4.5.4安全与企业管理部组织集团和城市公司相关专业部门对阶段关键成果标准/模板优化申请进行评审。集团相关专业部门负责根据评审意见，修订本专业的成果标准/模板并经参与评审的部门确认后，汇总至安全与企业管理部，报分管领导审批。
阶段性成果管理制度
阶段性成果管理制度第一章总则第一条为了规范和加强阶段性成果的管理工作，提高成果的产出率和质量，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于所有单位和个人在工作中取得的阶段性成果的管理。
第三条阶段性成果包括但不限于项目研究报告、技术开发成果、实验结果、论文、专利、新产品、新技术等。
第四条阶段性成果管理应遵循公平、公正、公开的原则，对取得的成果进行鼓励、评价、登记和奖励。
第五条阶段性成果管理应遵循科学、规范、有效的原则，加强对成果的统一管理和监督。
第六条阶段性成果管理应遵循奖励、激励、约束的原则，对成果的取得者做出相应的奖惩措施。
第七条阶段性成果管理应遵循宣传、推广、转化的原则，积极传播和应用成果，促进成果的产生和利用。
第八条阶段性成果管理应遵循时效、便民、服务的原则，提高成果的管理效率和服务水平。
第九条保密工作要严肃认真，切实加强对成果的保密管理，保障成果的权益。
第二章内容第十条阶段性成果管理的内容包括成果的登记、评价、奖励和处罚、宣传推广和转化应用等。
第十一条对阶段性成果应及时进行登记，登记时要注明成果的名称、取得者、完成时间、成果形式、鉴定单位等相关信息。
第十二条对阶段性成果应进行全面评价，评价时要综合考虑成果的创新性、实用性、经济效益、社会效益等因素。
第十三条对阶段性成果应根据评价结果，给予相应奖励，纳入奖励的方式包括但不限于表彰、奖金、晋升、论文发表等形式。
第十四条对不符合要求的阶段性成果应作出相应处罚，处罚措施包括但不限于通报批评、降级、罚款等形式。
第十五条对阶段性成果应积极宣传推广，推广方式包括但不限于会议报告、成果展示、专家评审等形式。
第十六条对阶段性成果应积极转化应用，转化应用方式包括但不限于产业化、推广应用、技术交易等形式。
第十七条阶段性成果管理应加强成果的知识产权保护，鼓励成果的转化应用和产业化推广。
第三章责任第十八条单位应建立健全阶段性成果管理的机构和人员，明确工作任务和责任，做好成果的管理工作。
项目实施阶段成果管理指引
6.1项目实施阶段成果管理指引6.1.1公司各部门负责人根据本部门业务操作流程规定及按项目节点计划的时间要求，在规定时间内完成成果的编制，并提交审批。
6.1.2上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过是进入下一阶段工作的标志。
在阶段成果审核审批过程中，一并流转《阶段成果审批表》（成果本身有相应制度规定与专用表单的，按相应制度与表单报批）。
6.1.3责任部门待全部审核审批完成后报送运营管理中心计划岗，运营管理中心总监确认《阶段成果审批表》流转完成，并以此作为相应节点的封闭完成标志。
6.1.4运营管理中心计划岗通过《阶段成果应用跟踪表》对各项目关键性成果应用情况进行动态监控。
6.1.5各部门接受上游部门提交成果时应对成果质量进行评价，评价标准分为5级：（该部分需讨论）1)完成质量差，无法进行下游工作，不接受；2)勉强接受，但下游工作需花费较大精力才能完成；3)接受，可以进行下游工作；4)完成质量好，保证了下游工作的顺利进行；5)完成的非常好，且提前完成计划。
6.1.6各中心的阶段性成果文件审批完成后，要分解成果目标，编制目标责任书，落实责任到岗，报运营管理中心审核，总裁签批。
6.1.7运营管理中心组织目标责任书的签订。
6.1.8各中心项目阶段成果完成质量的评估将在项目计划完成情况的评估中分季度体现，并完成总结汇报。
6.1.9各中心项目阶段性成果再执行过程中出现修订或深化版时，必须将原有阶段性成果文件与深化版进行对比分析，提交分析报告，按原审批流程报批。
6.2阶段成果标准的优化指引6.2.1运营管理中心组织公司各部门结合项目阶段总结和后评估工作，开展项目阶段成果标准执行情况的总结和评估，对各项目阶段成果完成的及时性、完成质量和应用效果进行分析，提出后续针对性的优化措施。
6.2.2经优化和更新后的阶段成果模板需按原审批流程进行审批。
6.2.3随公司发展要求，运营管理中心会调整阶段性成果管理的范围和对成果标准审批流程进行更新。
1.2.2.集团级阶段成果管理指引表(研发-市场定位)
模板
成果附件
备注
概念方案cad文件
集团级阶段成果管理指引表(研发-市场定位)
集团 级阶 段成 果节
点
提交成果
内容清单
注意要点
1、基地分析 2、竞品研究
应 从包 产含 品区 (建位筑规、划景、观地、块精现装状专、业周）边的配角套度、解交读通竞及品环优境劣分势析、客户 喜 应好 包等 含规划退让、间距计算、日照计算、机动车停车、容积率
市场定 位阶段
概念比选方案
3、政策规范解读 4、用地条件解读 5、概念比选方案
计算、配套及人防等相关政策规范，重点阐述特殊政策规范 （ 应如 包面 含积 应包含各种业态组合的概念总图、体量模型、产品选型及收益 比选（增加成本表）
注：各阶段汇报形式不限，汇报内容需包含内容清单中各项（附件提供模板的需包含模板内容）
策划部项目各阶段成果及时间规定
项目各阶段策划工作要求及时间规定为合理安排项目各阶段的策划工作，提高策划人员办事效率和工作计划性，将项目操作整体上分为接洽期、投标期、蓄水期、强销期、持续期和尾盘期，并就各时期的策划工作做相关规定。
(一)接洽期接洽期是指对项目的深入接洽，了解项目多方面具体数据，结合公司实际情况后，判断公司是否应该竞标或操作该项目。
1、项目资源条件整合及判断负责部门：策划部为主，销售部为辅。
中心内容：整合判断项目资源条件，包括市场资源、客户资源等。
宏观资料：市场整体、片区趋势、基本行情。
地段资料：规划要点、坐标。
周边资料：交通、配套、楼盘的规划、设计、包装、销售。
发展商资料：背景、关系、资金、技术等的实力情况。
判断内容：优势、难点、突破口、把握度。
总结性成果：《项目市场调查报告》完成时间：十四天内初稿（含周末和节假日），特殊情况除外。
2、项目经济可行性分析负责部门：策划部中心内容：静态的综合成本收益率与销售价格的分析。
判断资料：地价、造价、管理、财务、资金、推广、销售、税金。
总结性成果：《项目经济可行性分析报告》完成时间：十四天内初稿（含周末和节假日），特殊情况除外。
(二)投标期投标期是在与项目和发展商的深入接洽基础上，认为项目有较大的可操作性时，对项目进行投标。
投标的投标方案主要包括有：《项目市场调查报告》、《项目经济可行性分析报告》、《项目产品建议报告》、《项目初步营销推广报告》、《项目规划调整建议报告》。
1、项目产品建议及定位负责部门：策划部中心内容：结合市调及项目可行性的研究，建议产品形态、包装、定位等。
总结性成果：《项目产品建议报告》完成时间：十四天内初稿（含周末和节假日），特殊情况除外。
2、初步营销框架负责部门：策划部中心内容：项目销售策略，推广主题、渠道、方式等。
总结性成果：《项目营销推广报告》完成时间：十四天内初稿（含周末和节假日），特殊情况除外。
3、项目规划、设计方案调整建议负责部门：策划部中心内容：依据市场情况对项目的规划和设计提出调整建议。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团项目阶段性成果管
理规定
文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
集团项目阶段性成果管理办法1.项目阶段性成果定义及管理意义
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。
针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。
各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。
上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
2.目的
集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准；
规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。
3.支持文件
《集团项目阶段性成果定义及审批流程》
明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；
除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准；
随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。
《阶段性成果参考模板》
通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准；
模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。
4.管理办法
集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。
并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况；
上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。
对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；
各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核；
具体管控办法详见下表：
（该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理）
序号阶
段
定
义
阶段性成果名称完成时间
不能按时完成的管
控措施
【1】土
地
《项目投资分析模型
（土地版）》
土地中标后7日内
提交审批
延缓土地合同
签订
延缓土地款支付
延缓概念设计合同签订
延缓概念设计尾款和方案设计首款支付
延缓概念设计尾款和方案设计首款支付
延缓方案设计合同签订
延缓初步设计合同签订
延缓方案设计尾款和初步设计首款支付
延缓初步设计合同签订
延缓方案设计尾款和初步设计首款支付
延缓方案设计尾款和初步设计首款支付
延缓景观概念设计合同签订
延缓方案设计尾款和初步设计首款支付
延缓初步设计合同签订
延缓初步设计合同签订
延缓样板房和售楼处设计及施工合同签订
延缓景观方案设计合同签订
延缓初步设计尾款和施工图设计首款支付
延缓施工图设计合同签订
延缓景观扩初设计合同签订
延缓景观方案设计尾款支付
延缓初步设计尾款和施工图设计首款支付
延缓施工图设计合同签订
延缓当月工程进度款的支付
延缓销售价格表的审批
延缓初步设计尾款和施工图设计首款支付
延缓景观初步设计合同签订
延缓土石方合同签订
延缓三通一平工程款的支付
延缓总包合同签订
延缓总包合同及监理合同签订
延缓总包合同签订
延缓总包合同签订
延缓精装修方案设计合同签订
【28】
施
工
阶
段《项目精装修初步设
计任务书》
精装修初步设计合
同签订前
延缓精装修初
步设计合同签订
【29】《景观施工图设计任
务书》
景观施工图设计合
同签订前
延缓景观施工
图设计合同签订
【30】《项目营销策略方案
（开盘版）》
开盘前
延缓开盘价格
表的审批
【31】《项目营销策略方案
（强销版）》
销售完成40%
延缓相应项目
推广费用的支付
【32】《项目营销策略方案
（持续版）》
销售完成70%
【33】《项目营销策略方案
（尾盘版）》
销售完成95%
【34】《房屋价格表及付款
方式（开盘版）》
开盘前
推迟开盘
【35】项
目
交
房
阶
段《业主交房方案》交房前推迟交房
【36】《商业移交方案》商业移交前推迟商业移交【37】《资产管理方案》交房前
推迟交房
【38】项
目
后
续
阶
段
《项目总结》
项目交房后30个工
作日内
集团公示
注：关于例外管理的阶段性成果，不纳入项目日常阶段性成果的管控范围。
只在例外事件发生时，进行跟踪管理。
5.其它
该管理办法自2008年10月1日起执行。
该管理办法正式实施后，原发布的相关阶段性成果的管理办法同时废止。
集团运营中心
2008年9月20日。