公司项目管理制度
项目管理制度和流程办法
项目管理制度和流程办法一、项目管理制度为了规范和提高项目管理水平，确保项目的顺利进行，公司制定了项目管理制度，具体内容如下：1. 项目管理组织结构项目管理组织结构分为项目管理委员会、项目管理办公室（PMO）、项目团队等部分。
项目管理委员会负责制定项目管理策略、监督项目执行过程，PMO负责协调、管理和监督各个项目的执行，项目团队由项目经理和相关的团队成员组成，负责项目的具体执行。
2. 项目立项和评审项目的立项需有明确的合格评审流程，包括项目提案书的提交、项目经理的评审、项目管理委员会的评审等步骤，以确保项目的合理性和可行性。
3. 项目管理计划项目管理计划是项目管理的核心，需包括项目目标、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的计划，以确保项目的顺利进行。
4. 项目执行项目经理负责项目的执行，并对项目团队进行管理和协调，确保项目按计划执行并达到预期目标。
5. 项目监控和控制项目监控和控制是项目管理的重要环节，包括进度、成本、风险等方面的监控，及时发现问题并采取有效措施解决。
6. 项目收尾项目收尾包括对项目的总结和评估，确保项目得到有效的经验总结和教训吸取。
7. 项目管理文件项目管理文件包括项目立项文件、项目管理计划、项目执行报告、项目总结报告等，是项目管理的重要依据和记录。
二、项目管理流程办法为了实施项目管理制度，公司制定了项目管理流程办法，具体内容如下：1. 项目立项流程项目立项流程包括项目提案书的提交、项目经理的评审、项目管理委员会的评审等步骤，以确保项目的合理性和可行性。
2. 项目管理计划流程项目管理计划流程包括项目目标的设定、范围的界定、时间和成本的计划、质量和资源的安排等步骤，以确保项目的顺利进行。
3. 项目执行流程项目执行流程包括项目经理的管理和协调、项目团队的执行和合作等步骤，以确保项目按计划执行并达到预期目标。
4. 项目监控和控制流程项目监控和控制流程包括进度、成本、风险等方面的监控，及时发现问题并采取有效措施解决。
项目部管理制度（精选7篇）
项目部管理制度(精选7篇)在发展不断提速的社会中,制度起到的作用越来越大,制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。
大家知道制度的格式吗?下面是由小编给大家带来的项目部管理制度范本7篇，让我们一起来看看！项目部管理制度篇1第一章总则第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。
第二章工程会议管理第二条会议形式工程调度例会、现场专题会。
第三条会议内容（一）工程调度例会从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。
会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。
调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。
内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。
（二）现场专题会在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。
研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。
工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。
（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。
（二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半项目部管理制度篇2第一条：项目文件的形成和积累项目文件产生于项目建设全过程。
其形成、积累和管理应列入项目建设计划和有关部门及人员的职责范围、工作标准或岗位责任制。
并有相应的检查、控制及考核措施。
第二条、项目建设各阶段文件的收集及其责任1、项目准备阶段建设单位各机构负责收集、积累和整理项目前期文件以及设备，工艺和涉外文件：勘查、设计单位负责收集、积累勘查、设计文件，并按规定向建设单位档案部门提交有关设计基础资料和设计文件。
公司项目管理制度5篇
公司项目管理制度5篇公司项目管理制度1为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。
委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。
项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。
通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。
由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。
公司对项目部质量管理制度(5篇)
公司对项目部质量管理制度一、质量方针和目标管理1、质量方针：科学管理，创精品工程；信守承诺，让用户满意。
2、质量目标：工程合格率____%，多创精品名牌工程；分项工程验评____分以上，合同履约率____%，顾客满意率____%以上，顾客投诉处理率____%。
二、人员岗位职责1、项目经理职责执行公司制订的各项规章制度，完成公司下达的各项指标；负责项目工程全面工作，召开每周生产会议及每月职工大会；参与签订各类合同，并且确保合同的兑现；监督制订好工程的年计划、月计划、周计划，抓好工程要款工作。
2、项目副经理职责按照公司的规章制度协助项目经理工作，经理不在时负责全面工作。
每天必须召开干部碰头会，解决实际生产问题，认真落实监督月计划及周计划的工作，做好各个工种劳力、材料调配工作，对机械、料具的使用及执行定额用工情况，做好考勤审批工作。
3、技术负责人职责负责编制项目施工____设计和质量计划，编制分部分项施工方案。
参加图纸会审，提出整改措施；____学习新技术、新规范等；在施工前及时做好各道工序的技术交底工作；办理好图纸更改记录和签证手续；对项目上出现的各种违章操作有权处置，对已造成问题的有权提出整改和返工指令，每月向公司报月进度计划。
4、施工员职责具体安排项目工程的现场施工；严格实行各工种各班组大样图施工，做好书面技术交底；编制并下达施工作业计划任务书，督促作业组长的各项工作；____制订好各项生产计划并切实实施；详细记录施工实施情况，保证图纸与现场施工一致。
5、质量员职责严格按国家的工程质量验收规范标准去检验质量；随时办理职工的施工质量签字手续，____学习新规范、新标准，____好工程质量的验收和评比工作，作为每月评分考核依据；深入现场抓好质量通病的防止工作；对项目上出现的各种违章操作有权处置，对已造成问题的有权提出整改和返工指令，并有权对不服从的工长进行罚款。
6、专职安全员职责必须经常有计划地做好安全教育工作，及时作出所有员工和班组的安全奖罚，随时查找安全隐患，制止一切违章作业和违章指挥，在各项施工工作前做好安全技术书面交底工作，记录好安全资料，参与各类事故的调查处理和整改措施工作。
项目管理制度(通用5篇)
项目管理制度（通用5篇）项目管理制度11、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存。
由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。
2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。
3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。
4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。
5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。
6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。
7、在用有效文件控制清单，项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。
8、文件和资料的更改a、当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。
b、文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料。
c、经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。
d、文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。
e、文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。
f、文件更改应做好记录和标识。
9、作废的文件应加盖“作盖”印章，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。
项目管理制度明细
项目管理制度明细第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目管理工作。
第三条项目管理应遵循“科学、合理、高效、协同”的原则。
第四条本制度的执行机构为公司项目管理部门。
第二章项目管理组织架构第五条项目管理部门是公司项目管理的具体执行机构，负责组织、协调和监督公司内部所有项目的执行和管理工作。
第六条项目管理部门的职责包括项目计划、组织、指导、执行和控制；团队建设和人员管理；风险管理；成本控制；质量管理和绩效评估等。
第七条项目管理部门负责制定公司项目管理规范和流程，推动公司项目管理工作的创新与提升。
第八条项目管理部门负责对公司所有项目的进度、成本、风险和质量进行监控与调度，及时发现和解决项目执行中存在的问题。
第三章项目管理流程第九条项目管理部门制定项目管理流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个主要阶段的流程。
第十条项目启动阶段，项目管理部门负责审查项目立项申请，确定项目的目标、范围、时间、成本和质量要求；组建项目团队，明确项目管理组织结构和职责；编制项目启动报告，形成项目计划。
第十一条项目计划阶段，项目管理部门负责组织项目经理和项目团队编制项目计划，明确项目的具体任务、资源需求、预算和时间节点，并形成项目计划书。
第十二条项目执行阶段，项目管理部门负责指导和监督项目团队按照项目计划执行，及时解决项目实施过程中的问题和障碍。
第十三条项目监控阶段，项目管理部门负责对项目进度、成本、风险和质量进行监控和评估，并及时调整项目计划和资源配置，确保项目顺利进行。
第十四条项目收尾阶段，项目管理部门负责对项目的成果进行验收和总结，编制项目总结报告，并对项目管理工作进行评估和总结，为公司其他项目提供经验和借鉴。
第四章项目管理制度第十五条项目管理部门应根据公司实际情况，制定项目管理制度，包括质量管理制度、成本管理制度、资源管理制度、风险管理制度等。
项目管理管理制度
项目管理管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高项目管理效率，保障项目顺利实施，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部的项目管理工作，包含但不限于项目计划、项目执行、项目监控、项目总结等。
第三条项目管理包含各级部门与团队之间的合作与协调。
项目负责人负责项目管理全过程的组织、协调和监督。
第二章项目管理组织第四条项目管理委员会（项目委员会）是最高决策机构，由公司高层领导和项目负责人构成。
项目委员会负责项目管理决策、资源调配、监督评估等。
第五条项目管理办公室（PMO）是项目管理的执行机构，负责项目管理规范、模板、工具、培训等的管理，并供应项目管理方面的咨询和支持。
第三章项目管理流程第六条项目管理流程包含项目启动阶段、项目计划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段和项目收尾阶段五个阶段。
第七条项目启动阶段是项目管理的起点，包含项目可行性研究、项目目标确定、项目组建、启动会议等。
第八条项目计划阶段是确定项目工作内容、时间、本钱、质量的阶段，包含项目计划编制、资源调配、风险管理等。
第九条项目执行阶段是依据项目计划进行实施的阶段，包含工作分解、任务调配、资源调度、进度掌控等。
第十条项目监控阶段是对项目执行情况进行监督与评估的阶段，包含进度监控、风险预警、问题解决等。
第十一条项目收尾阶段是项目完成的阶段，包含项目验收、总结评估、资料归档等。
第四章项目管理责任第十二条项目负责人是项目管理的重要责任人，负责项目整体管理和协调，确保项目顺利完成。
第十三条项目成员对项目的发展和实施负有责任，必需依照项目计划和布置履行本身的职责。
第五章项目管理制度第十四条项目管理需依据具体情况编制认真的项目管理规范和流程，并通过相关培训加强项目管理意识和本领。
第十五条项目管理规范包含项目组织结构、项目计划、风险管理、质量掌控、项目更改管理、沟通与协调等方面的内容。
第十六条项目管理工具需要依据项目的特点选择合适的工具，如项目计划软件、问题跟踪系统、协作平台等。
公司项目立项管理制度三篇
公司项目立项管理制度三篇篇一：公司项目立项管理制度为完善公司项目管理，加强流程把关，尽可能控制项目风险，20XX年起，公司将建立统一规范的立项流程，采取逐级审批，权责明晰的原则。
各业务单元相关所有项目须通过内部立项审批流程，在管理中心备案并统一发布后，方可实施。
1、制度说明：1）立项流程由申请人根据实际需求发起，填写《项目立项审批表》（附表一）。
经相关业务部门经理评估审批，经总经理批准确认后，交由管理中心审核备案，并确定项目编号。
管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成，方可安排具体实施。
2）招投标项目填写《招投标项目立项表》（附表二），并经部门经理、总经理、成本中心、管理中心审批。
管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成。
3）相关项目负责人每周须填写《项目进度报告》（附表三），每周六及时提交相关领导及管理中心。
4）当项目内容需要发生变化时，由变更发起人提出申请，填写《项目变更控制表》（附表四），由相关部门经理审批，成本中心审核，经总经理批准确认后，交管理中心审核备案，方可执行变更。
项目变更完成后，变更发起人须至管理中心确认变更结果并签字。
5）若因各种原因项目需暂停或中止，由暂停（中止）发起人提出申请，填写《项目暂停（中止）申请表》（附表五），由相关部门经理审批，成本中心评审并估计损失，经总经理审批确认后，交管理中心审核备案方可执行。
6）项目结束后，须由项目负责人填写《项目验收报告》（附表六），申请验收，同时须附项目合同及实施清单等。
分别经相关部门经理、成本中心及总经理审核后，交管理中心确认最终验收结论和备案，并由成本中心开始核算项目奖金。
2、流程示意图1）立项流程图2）项目变更流程图3）项目暂停（中止）流程图4）项目验收流程图3、项目编号方式1）普通编号方式：相关部门名称前两字拼音首字母大写+立项年份末两位-产品/地区/客户简称+序号（例如：20XX年商检事业部熏蒸业务管理系统第一个项目，编号为PT11-XZ001）2）特殊编号方式：若部门内部为便于区分和记忆采用其他编号方式，须报管理中心审核，并做到衔接统一。
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项目管理制度
(VER:01-11-01 )
第一章总则
第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。
第二章定义
第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围
1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、
综合布线工程、监控产品的安装工程等。
2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括0A系统、MIS 系
统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。
3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
4、其他应该实行项目管理的工程。
第四条名词解释
1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前
期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的
签约。
2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调
研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验
收。
3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人
员。
第三章流程
第五条项目准备
1业务信息的管理
2、意向客户的确定
第六条项目立项
1立项
2、跟踪
3、签约
第七条项目实施
1确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8提交竣工文档
第八条项目终止
第九条项目文件归档仃
第四章项目准备
第十条适用范围：销售中心
第十一条业务信息的管理
1任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息
2、工作流程：业务员每日部门经理汇报
---- >
部门经理每日市场总监汇报
-- >
市场总监每周总经理汇报
-- >
3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会
4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》第十二条意向客户的确定
1任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。
2、工作流程：业务员提出、反馈管理建议部门经理
•汇汇卓协指
. 报总” 调导
售前技术人员. *市场总监
3、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》
第五章项目立项
第十三条定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十四条适用范围：销售、技术、商务部门。
第十五条任务
1提出立项申请、进行可行性分析
2、成立项目小组
3、项目跟踪
4、项目签约
第十六条立项审批流程：
1、程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），
然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。
2、流程
提出立项申请
1
可行性分析
审核（逐级）
审批（按项目大小规定权限）
立项项目编号
第十七条可行性分析的内容
1价值（预计利润达X万元以上）；
2、公司技术能否支持；
3、公司资源能否支持；
4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；
5、预计签约时间；
6、成功的可能性；
7、客户的业界信誉（主要指资金信誉）；
8公司其他的竞争优势；
9、其他需要提供的分析资料。
第十八条立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）第十九条确定项目小组
一、原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会
议讨论决定。
成员组成
1 一般项目：利润X万元以下
责任业务员（兼项目业务经理）1人
售前支持技术人员1人
2、较大项目：利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下
部门经理或市场总监（项目业务经理）1人
责任业务员1人
售前支持技术人员1~2人
3、重大项目：利润XX万元以上（含XX万元）
总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人
责任业务员1人
售前支持技术人员1~多个人
第二十条项目跟踪
1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，
审核、审批总体设计方案。
2、工作流程
安排、分配工作任务
项目业务经理-------------------------- •项目小组成员
<—------------------ ----
汇报、反馈工作信息
3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目
业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证
技术文档的可追溯性。
4、方案的审批流程：
一般项目：部门经理
较大项目：市场总监________ ‘总经理
重大项目：总经理
5、审批表格：《项目设计方案审批表》。
（见附件三）
6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十一条项目签约
1、签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。
2、合同的审批：
一般项目：项目经理
较大项目：市场总监
重大项目：总经理
第二十二条提交项目合同实施情况
市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或
技术部门提交相关资料。
（见附件四《项目合同实施情况表》）
第六章项目实施
第二十三条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十四条适用范围：各部门。
第二十五条项目实施的任务
1确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8提交竣工文档
9、其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十六条成立实施小组的程序
1项目实施经理的确定
一般项目：市场总监审定
较大项目以上：总经理审定
2、项目实施经理的任用范围：
一般项目：由技术人员担任
较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任
重大项目：由技术总监或总经理担任
3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小
组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售
前技术支持人员应当为实施小组成员。
第二十七条制定实施计划
1详细设计方案（施工设计方案）
2、项目实施方案
3、项目任务书
4、材料计划
5、人员计划
6、项目进度计划
7、质量控制计划
8项目物资供应计划
9、培训计划
第二十八条实施计划的审批
1程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。
2、报表：《实施计划审批表》
第二十九条项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第三十条执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。
第三十一条项目决算
1配合财务部门做好项目的成本归集、禾I」润确认；
2、最终项目工程量的财务决算。
第三十二条项目内部评审
项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考
核，作为项目奖惩的依据。
第三十三条组织竣工验收
协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。
第三十四条提交竣工文档
在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。
第七章项目变更及确认
第三十五条项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时
得到甲方的签证。
日常可以通过项目联系单（见附件五）得到甲方的书面确认。
第三十六条项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序，依法进行。
合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。
第三十七条项目变更的内部审批
凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批；超过XXX元，一律由总经理审批。
第八章项目终结
第三十八条项目终结：办理项目终结手续。
1全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部
逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；
2未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程
序。
第九章项目文件归档
第三十九条项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。
销售立项申请表
编号：SUNKIN XXXX
销售立项撤消单
编号：SUNKIN XXXX
附件三
项目设计方案审批表
附件四
项目合同实施情况表
附件五
浙江星际信息产业股份有限公司项目联系单
项目编号：SUNKIN GX XX
附件六。