某有限公司项目管理办法
公司项目开发管理制度
公司项目开发管理制度一、项目立项项目开发管理制度首先需要明确项目立项的流程。
项目立项应当基于市场调研和企业战略规划，由相关部门提出项目建议书，包括项目的目标、预期成果、资源需求、预算和风险评估等内容。
项目建议书需提交至决策层审批，审批通过后正式成立项目组，并指定项目经理负责项目的后续开发管理工作。
二、项目规划项目规划是项目开发管理的核心环节。
项目经理需根据项目目标制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面。
项目计划应当具体、可行，并得到项目组成员的共识。
项目计划一旦确定，将作为项目执行和控制的基准。
三、项目执行与控制项目执行阶段，项目经理和项目组成员需按照项目计划开展工作。
项目管理制度应包含对项目进度、成本、质量等关键指标的监控和控制机制。
项目经理需要定期组织项目会议，及时解决项目实施过程中出现的问题，并对项目计划进行调整以适应变化。
四、项目沟通管理有效的项目沟通对于项目的成功至关重要。
项目管理制度应明确项目信息的传递渠道和沟通频率，确保项目组成员、利益相关者和决策层之间的信息流畅。
项目经理应定期向上级汇报项目进展，并向项目组成员通报项目状态和重要决策。
五、项目质量管理项目质量是衡量项目成功的重要标准。
项目管理制度应包含质量保证和质量控制的具体措施，如定期的质量审查、测试和验收等。
项目经理应确保项目成果符合预定的质量标准和客户的要求。
六、项目风险管理项目开发过程中可能会遇到各种风险。
项目管理制度需要建立风险识别、评估和应对的机制。
项目经理应定期进行风险评估，制定风险应对计划，并在风险发生时迅速采取措施以减轻影响。
七、项目收尾项目完成后，项目经理需组织项目收尾工作，包括项目成果的交付、项目文档的归档和项目经验的总结。
项目管理制度应规定项目收尾的具体流程和责任人，确保项目有序结束并为未来的项目提供参考。
股份公司建设项目投资决策管理办法
XX股份有限公司建设项目投资决策管理办法第一章总则第一条为规范XX股份有限公司（以下简称公司）建设项目投资决策行为，完善投资风险控制机制，提高建设项目投资决策的科学性和准确性，特制定本办法。
第二条本办法所称投资决策是指根据公司整体投资方向、投资布局和发展规划，在广泛占有信息资料的基础上，对拟投资项目进行综合论证和评估，决断项目的必要性和可行性的过程。
第三条公司本部及权属各级子公司的新建、扩建项目的投资均由公司审批后实施。
第四条列入公司《投资项目负面清单》（后附）禁止类的投资项目，各企业一律不得投资；列入负面清单特别监管类的投资项目，由相应国资管理机构履行出资人审核把关程序；负面清单之外的投资项目，按照公司发展战略和规划，履行投资决策程序。
第二章建设项目投资决策原则与标准第五条建设项目投资决策原则：（一）“合法合规”原则。
遵守国家和地方有关法律法规、产业发展政策，符合国家和地方、公司的发展规划；坚持法定决策程序和内部决策程序相统一。
（二）科学、民主原则。
按照立项、评估、决策的顺序，投资项目的过程采用咨询机构参与，专家论证和公众参与等多种论证咨询方式，按照公司法人治理结构和权限进行集体表决，作到方法科学、程序严密、依据充分、信息准确。
（三）效益优先原则。
以投资效益作为决策的核心，合理选择项目，优化实施方案，降低投资成本，改善投资结构，获取最佳利益，并注重长远发展与近期效益的相结合。
（四）风险规避原则。
决策过程中应对包括政策、法律、技术、人才、管理、资金、市场及合作伙伴在内的各类投资风险进行全面的评估和论证，并报公司全面风险管理委员会审议，其结果应作为项目决策的重要依据。
第六条建设项目投资决策标准：（一）市场和效益标准。
投资决策讲求投资效益，创造社会效益，依据国家发展改革委和建设部印发的《建设项目经济评价参数》，按照行业划分对拟投资项目的投资回收期、项目经济净现值、项目经济内部收益率和项目投资利税率等指标进行核查。
某集团公司工程项目管理办法(国企)
某集团公司工程项目管理办法《工程项目管理办法》目录第一章总则 (1)第二章项目策划 (2)第三章项目经理责任制 (8)第四章项目管理组织 (14)第五章项目成本控制 (18)第六章项目进度控制 (20)第七章项目质量控制 (23)第八章项目安全管理 (29)第九章项目技术管理 (35)第十章项目合同管理 (37)第十一章项目内分包管理 (40)第十二章项目外分包管理 (43)第十三章项目材料和设备管理 (48)第十四章项目财务管理 (50)第十五章项目职业健康安全与环境管理 (54)第十六章项目收尾管理 (58)第十七章项目薪酬管理 (62)第十八章项目的监管、考核与审计 (66)第十九章附则 (71)第一章总则1.1为适应国家建筑政策法规的新要求，进一步加强项目管理，推行标准化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特再次修订本管理办法。
1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后的履约实施全过程管理。
施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。
1.3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。
集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。
无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。
1.4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。
1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。
1.6集团公司服务控制、项目授权管理。
集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。
中铁集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法 责任成本管理
中铁局集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法第一章总则第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制订本办法。
第二条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用管理，由公司“责任成本管理部门”对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目进行控制、分析、实施、管理，是公司实现效益的关键。
第三条责任成本管理的主要目的是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失和浪费，从而实现公司总体生产经营目标。
第四条实行责任成本管理，必须遵循以下原则：一、责、权、利相结合的原则，即实行利益与责任挂钩，采用按劳、按效分配，充分调动广大职工的生产积极性。
二、可控性原则，即每个责任部门或责任人只能对其可以控制的成本费用负责。
三、统一性原则，即责任部门内部责权范围的确定，责任费用编制预算以及责任部门的业绩考评，应始终与公司的整体目标保持一致。
四、“谁负责，谁承担”的原则，即在各部门责任区域内，不得相互转移成本费用，不得随意超出公司核定的成本范围和金额。
5、总量控制原则，即责任成本所采用的内部消耗定额，由于科技进步、设备更新、人员操作熟练等因素，一般低于各行业的预算定额，以保证总量上受控于投标预算成本(个别不平衡报价除外)，从而达到降低成本的目的。
第五条责任成本管理的基础，重点是项目责任成本的测算、评估、界定，它是进行成本核算、成本控制、成本考核、成本分析以及办理对下计价结算的依据和考核标准。
但必须满足以下条件：一、责任成本的测算、评估、界定、编制以项目为单位，以具体章节和工作内容为核算对象，以先进合理的实施性施工组织设计为依据。
二、坚持内部消耗定额：即劳动力和物资投入消耗达到先进、合理水平，各项标准切实可行，并满足设计要求，符合现场实际配比情况。
三、按公司规定完成各项任务和指标。
四、可以预测与规划、计量与统计、控制与调节的成本支出。
XXXX集团有限公司新建工程项目管理办法
XXXX集团有限公司新建工程项目管理办法第一章总则第一条为规范XXXX集团有限公司（以下简称集团公司）工程项目管理，提高工程项目实施的计划性、科学性，确保工程建设质量和工期，合理控制建设投资，提高投资效益，明确集团公司各职能部门与项目责任单位之间的关系，依据国家和部门有关法律、法规、条例、规程、规定和集团公司文件，特制订本办法。
第二条本办法适用于集团公司独资或控股（含间接控股）的新建项目。
第二章投资管理机构设置及议事规则第三条集团公司成立投资管理委员会，投资管理委员会是集团公司投资事项的最高决策机构，组成人员如下：主任：总裁副主任：项目单位负责人投资管理委员会下设办公室，投资管理中心经理任办公室主任，投资管理中心为集团公司工程项目投资管理的常设机构。
成员单位：投资管理中心、财务结算中心、审计中心、总裁办公室、人力资源中心、项目单位及集团相关领导、外聘专家等。
第四条投资管理委员会职责1、负责审批集团公司投资项目的进度管理计划（包括开竣工时间）。
2、负责审批集团公司投资项目的设计管理事项，包括设计标准、设计原则、时间节点及设计管理实施方案，确认设计结果。
3、负责审批集团公司投资项目的招投标管理事项，包括招标方案、实施计划，确定中标单位及合同审批。
4、负责审批集团公司投资项目的施工管理计划，包括项目质量、安全、成本、进度四大总控目标计划和实施方案。
5、负责审批集团公司投资项目的竣工决算管理事项，包括工程竣工验收方案、工程结算方案、财务规划及竣工决算方案，确认决算结果。
6、负责批复集团公司投资项目的资金计划和整体考评方案。
第五条根据工作需要，投资管理中心每月收集集团公司投资项目待决策事项，报投资管理委员会工作会议决议。
第六条投资管理工作主要包括投资计划管理、设计管理、招标管理、施工过程管理、竣工决算管理等。
第三章投资计划管理第七条集团公司投资项目施行严格的计划管理。
主要包括：招标计划管理、设计计划管理、施工计划管理等，每项计划管理工作均需项目单位编制计划实施方案及实施标准。
中国南方电网有限责任公司基建项目质量管理办法
Q/CSG 中国南方电网有限责任公司企业管理制度基建项目质量管理办法中国南方电网有限责任公司发布Q/CSG —目录1总则 ................................................................................................................................ 错误!未定义书签。
2规范性引用文件 ............................................................................................................. 错误!未定义书签。
3 术语和定义.................................................................................................................... 错误!未定义书签。
4职责 ................................................................................................................................ 错误!未定义书签。
4.1公司基建部 .................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4.2分子公司基建部 .......................................................................................................... 错误!未定义书签。
中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法
石化股份发〔2002〕141号关于印发《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》的通知各分（子）公司、研究院：现将《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》印发给你们，请遵照执行。
二ＯＯ二年五月二十日中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法为适应我国社会主义市场经济的发展，建立和完善股份公司固定资产投资项目实施阶段工程建设管理体制和运行机制，集中决策，分级管理；控制投资，调整结构；优化项目，提高回报；分开分立，理顺关系，建立投资约束机制、风险承担责任制；保证股份公司固定资产投资项目的顺利实施，切实提高投资效益，制定本办法。
总则第一条贯彻落实股份公司“资源、投资、营销、科技和人才”发展战略，坚持“以技术改造为主、以提高技术含量为主、以国产化为主、以自有资金为主”投资方向和“有市场、有效益、有竞争能力、有资本金”决策原则，坚持“少投入、多产出，适时投入、快速产出，不搞超前投入，不搞无效投入”的实施方针，实现“公司利润最大化，股东回报最大化”，认真做好股份公司固定资产投资项目实施阶段的各项管理工作，确保建设项目总目标顺利实现。
第二条固定资产投资项目实施阶段，要坚持程序，依法管理，严格执行国家、集团公司有关法律、法规、条例、规定、办法等制度，要严格执行《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》，建立健全和严格执行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制和合同管理制。
第三条按规范化运作的要求，理顺股份公司与分（子）公司、分（子）公司与存续公司在固定资产投资项目实施阶段管理的关系，明确各自的责、权、利。
第四条规范关联交易。
股份公司与集团公司的关联交易遵循“规范、公平、公开”原则，做到“应省尽省、应得尽得”，保证工程建设各方合法权益。
第五条全面引入市场竞争机制，营造公开、公正、公平的竞争环境，规范建设市场秩序。
积极推进工程建设管理模式改革，总结、发扬和继续使用重点工程建设中的好经验、好做法，同时要适应新体制、新机制的要求，创造新优势、新经验、新办法，积极推进与国际管理模式接轨，实行现代化管理，提高工程建设管理水平。
项目管理办法(范本文)
项目管理办法
1. 引言
2. 项目管理流程
2.1 项目启动
2.2 项目执行
2.3 项目监控
2.4 项目收尾
3. 项目管理注意事项
3.1 沟通与协调
项目管理过程中，沟通和协调是非常重要的。
项目经理应确保及时和有效地沟通，并解决项目中的各种问题和冲突。
项目成员也需要相互之间密切配合，共同推动项目的顺利实施。
3.2 进度控制
项目经理需要密切关注项目的进度，及时发现和解决进度偏差问题。
通过制定详细的时间计划、分解工作任务、跟踪工作进展等方式，确保项目按时完成。
3.3 资源管理
项目经理需要合理安排和管理项目的人力、物力和财力资源，确保资源的合理利用和配置。
同时，需要预先进行资源调查和评估，确保项目所需资源的可用性。
3.4 风险管理
项目管理过程中，风险管理非常重要。
项目经理应在项目启动阶段进行风险评估和规划，并制定相应的应对策略。
通过持续监控和评估风险，及时采取措施应对风险的出现。
4. 结论。
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某有限公司项目管理办法
（征求意见稿）
第一章总则
第一条为规范公司项目管理，加强对公司产品开发、技术攻关、设备更新改造、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，加大公司投资的风险防范，根据有关法律、法规的基本规定和公司《基本管理制度》，制订本办法。
第二条本办法所指项目为10万元以上（含10万元）的新产品开发项目、技术引进项目、更新改造项目、科技开发项目、对外投资项目、工程建设项目等。
投资额为10万元以下的项目，由子公司参照本办法进行管理，报集团公司项目部备案。
第三条本公司所有项目由集团公司项目部统一管理。
第二章立项
第四条项目立项原则
1、符合国家的产业政策、环保政策和产业结构调整指导目录的要求。
2、项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，
也可以是公司产品的衍生产品。
3、新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品。
4、更新改造项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。
能够解决公司现有产品中产量、质量、成本等方面的问题。
第五条凡公司备选项目，均需填写项目立项申请表（见附表一）和项目建议书，报项目部预审，总经理班子审核，董事会审批后方可立项。
第六条项目预审
项目承办单位或项目建议人应对拟建项目写出项目建议书，充分论述项目建设的重要性、必要性、迫切性；预测项目建设的投资情况、经济效益和社会效益；项目的技术来源或技术支撑等。
项目部根据项目的立项原则对项目进行预审，并填写预审意见。
第七条对于预审通过的项目，项目部报总经理班子审核，董事会审批，根据项目的性质确定近期、中期、长期项目。
项目部安排人员或组织项目承建单位对项目进行考察。
考察内容包括：项目技术的成熟程度及先进性；产品的供需现状及市场前景；项目投资及效益，环保及安全。
考察结束后形成书面材料报项目部。
项目部组织人员组成项目评审小组，对项目的可行性从技术、财务、经济、社会多个角度论证，?进行评审并填写项目评审表（见附表二），评审通过后，项目正式立项，确定项目负责人，纳入实施项目计划。
第八条对于预审没有通过的项目，项目部应书面通知建议部门或建议人，并说明理由。
第九条经董事会提出的紧急、短、平、快项目或重大项目，可直接纳入当期实施项目计划。
第三章计划编制
第十条批准立项后，项目实施由集团公司总经理班子指定的项目负责人负责项目的具体工作。
第十一条成立项目小组，从公司各有关部门选拔项目小组成员。
选拔项目组成员时，原则上应吸纳项目建议人参加。
第十二条项目负责人在一周内向项目部提交正式的计划初稿，包括项目建设进度、人员组织、人员管理、技术交流、合同谈判、进度管理、风险管理、设备订货和采购管理等。
第十三条项目部对项目计划编制进行初步评审，报总经理班子批准后方能执行。
第十四条项目计划批准后，项目部对项目计划备案，以便跟踪和考核。
第四章项目实施
第十五条项目部在项目实施过程中设立技术交流考察、方案拟定、技术谈判、商务谈判、技术文件交付验收、合同装置开工建设、设备订货（采购）、安装试车、投产等重要监控点，使项目实施过程始终处于受控状态。
第十六条项目实施过程中必须严格做好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档。
与项目有关的资料，包括文件、资料、样品、软件、书籍、图纸、合同、函电、洽谈记录等，均应由项目组专人负责保管。
项目结束后，交集团公司档案室入档。
第十七条项目技术交流、考察、谈判的技术文件、总结、报告、合同、会议纪要、议定书、备忘录，以及项目建设过程中来往函件等重要资料的原件由项目部保管，其它部门因工作需要查阅，须项目部经理批准。
资料原件一律不准外借，因工作需要借出项目部外使用时，经项目分管副总经理批准后，可借阅复印件，并填写借阅资料登记表登记备案。
第十八条项目实施由集团公司指定的项目负责人总体负责。
第十九条新建项目的技术考察、技术交流和谈判，技术合同签订、设计和设计联络，由集团公司项目部组织，项目承办单位及相关单位和部门参与。
第二十条技术改造项目和科技攻关项目的技术考察、技术交流和谈判、技术合同的签订、设计和设计联络，由项目承办单位组织，集团项目部及相关单位和部门参与。
第二十一条项目建设的设备、材料采购由集团公司项目部组织
招标，承建单位参与，具体执行集团公司《招标管理制度》。
第二十二条项目建设的施工、安装验收由集团公司项目承建单位组织实施。
第二十三条项目装置的试车、验收由集团公司项目部组织，项目承建单位具体实施。
项目验收包括内部验收、外部验收。
内部验收包括建设工程初步竣工验收、技术验收（质量、产能、消耗等）；外部验收包括建设工程竣工验收、安全验收、环保验收，涉及到使用财政资金的项目要符合相关职能部门要求的竣工验收。
以上要根据国家相关部门的规定和标准，及时组织验收材料，保证验收通过。
第五章项目控制
第二十四条项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。
第二十五条项目的进度由项目小组实施控制，项目的成本由集团公司财务部实施控制，项目的质量由项目小组实施控制。
集团公司项目部负责监督检查。
第二十六条各项目应严格按项目计划要求的期限完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况需更改时，项目负责人需及时写出书面报告，对项目执行计划的调整予以说明，报总经理办公会批准后实施。
交项目部备案。
第二十七条各阶段性工作结束后，项目组写出阶段性工作总结，经单位负责人审核，报集团公司分管项目副总经理批准后，向总经理办公会或董事会报告。
交项目部备案。
第二十八条在项目实施过程中，各专业主管部门包括财务部、生产技术部、工程部或基建办公室、项目组等应定期（一般为每月）写出项目建设情况通报，报集团公司项目部。
第二十九条项目部负责对项目的全程监控过程，并按项目的相关控制点对项目的实施过程进行考核。
第三十条项目部根据项目的执行情况向总经理办公会提出报告，对项目的过程进行评估。
第六章项目终止
第三十一条当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，也可由项目部根据对项目的监控情况，向总经理办公会提出终止申请。
总经理办公会审核批准后，该项目将被终止。
1、项目的目标已经实现。
2、项目在实施过程中，由于合作方的原因不能够继续履行其义务。
3、项目的原料资源、技术、产品市场、国家政策等方面发生重大变化或出现系统风险，对项目的可行性造成不利影响。
4、企业由于资金、人员变动等原因，继续实施项目有困难。
5、经总经理办公会或董事会讨论认定的其它应中止项目的情况。
第三十二条项目完成后，项目小组应向集团公司项目部提交最终的项目总结报告，并移交所有的原始资料、设计文件、合同资料、会议记录、变更通知和其它书面和电子的沟通文件等。
因工作需要项目组需保留某些资料时，可保留复印件。
项目部应将有关技术资料移交集团公司档案室保存。
第三十三条对于项目的异常终止，项目小组应提供项目异常终止原因的分析报告。
项目实施过程中的资料，包括文档、技术资料、物资等，项目组应在一周内向集团公司项目部移交。
第七章保密
第三十四条对于公司的项目信息、项目的技术资料要严格保密，严防项目信息泄漏及技术资料流失。
第三十五条打印、复印、借阅项目资料、设计文件、合同资料等与公司项目有关的资料必须填写登记表，项目部存档备查。
第三十六条对于技术转让项目的关键技术及工艺改造技术，必须确定技术密级，严格管理。
第三十七条技术秘密泄漏，将根据法律规定及公司制度对有关责任人进行处罚。
第八章附则
第三十八条本办法自发布之日起执行。
第三十九条本办法由集团公司项目部负责解释。
附表一：
立项申请表
附表二：
项目评审表
文件借阅登记表
文件借阅登记表
文件借阅登记表
文件借阅登记表
文件借阅登记表
文件复印登记表
文件复印登记表
文件复印登记表
文件复印登记表
文件复印登记表。