项目部管理人员管理办法

工程项目管理人员管理办法

第一章总则

1．1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。

1．2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。

1．5本办法是明确项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。

1．7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算"，“一个项目一审计"，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐"。

1．8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。

1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。

第二章项目管理策划

2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。

2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。

2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。

2.3.2施工组织设计，对投标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完善。其编制和审批执行甘肃三建集团《施工组织设计管理办法》。

2.3.3项目经营策划，其策划是围绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的，对成本管理计划、二次经营措施和实施重要新技术及针对施工重点、特点、难点等内容的策划。

2.4项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要组成部分。

2、4.1特殊、重大施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证；

2.4.2项目应当积极利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，推广应用新材料和新设备，推广建筑节能和绿色施工；

2.4.3项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用先进的项目管理手段，科学配置资源，合理布置现场，通过多种实施技术方案的比较确定最优方案，使项目达到最佳的技术经济指标；

2.4.4以下需要大量进行设计、计算、仿真模拟类型的工程应重点进行技术方案的策划和准备工作：

2.4.4.2 模板工程及支撑体系、脚手架工程

高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局部稳定与整体稳定性计算与验算；

2.4.6.2工程项目策划时要根据本项目的实际情况确定要申请加计扣除项目费用列表，以利财务账目的处理和技术资料的准备；

2.4.7施工组织设计中除主要的技术方案外，还应着重以下几方面：

——工期计划，至少还应包含以下内容：

——条形图或网络图：基于业主的合同工期计划；

——人员计划：说明管理人员和作业人员及其各工种的计划人数，各个工种的总工时

——做出一个“近期工作计划（3—6个月）”，说明合同签订后近期的主要工作，包括人员、设备、材料进场、材料采购等；

2.4.8分包计划（如果有分包的话）；

2.4.9应有临建设施计划；

——临时施工设施的进场、退场计划；

——临建设施区域和施工区域的水、电力计划和配水、配电系统；

2.4.10应做出一份计划使用的施工机械清单，包括设备性能描述、生产厂家的名称、型号、出厂日期、自有或租赁的、数量、使用期限等；

2.4.11应做出安全、健康、环境计划；

安保应包括：员工身份识别系统，现场的进出管理制度。

2.4.12应做出采购计划，至少应包括以下内容：

——合格的供应商清单，并从供应商清单中选择供应商，并要提供供应商的报价、供货周期的优势等；

——预计工程需要的主要采购清单，包括每个采购单签定日期和交付现场日期；

——主要定单的催货和检验计划；

——在采购计划里要有采购条形图（最好集成在P6中）；

2.4.13应做出设备、材料管理计划，显示项目对甲供材和自供材的综合控制管理，计划应至少包括以下内容：

——设备、材料的领取、验收、运输、保管、发放等程序；

——设备类型、数量和来源，如何运输。

2.6.2.2 合同整合

将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效范本，分发给分公司有关职能部门负责人、项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款，结合自己的工作职责分工，找出合同中前后矛盾或对我方有利的条款，归纳可以突破的关口，积极创造效益。

2.6.2.3全面研究合同，找准切入点

——研究合同条款

1）有利与不利合同条款分析，重点对可调整合同条款进行分析，确定二次经营工作方向。

2）变更索赔条款是现场变更设计的关键性规定，是否有利，如何变通执行，要认真分析，提出具体思路。

第三章项目经理责任制

3.1项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人,是工程项目实施全过程的组织者,是实现项目管理目标的第一责任人。项目经理必须在授权范围内行使授权,履行职责,承担责任。

3.2项目经理必须接受集团公司的领导,对工程项目从开工准备到竣工验收,实施全过程全面管理;全面负责工程进度、质量、安全、成本控制,合同信息和现场管理,内外组织管理协调工作,确保项目管理目标的实现。

3.3项目经理的基本素质要求

3.3.1项目经理必须持有建造师资格证书和建设行政主管部门颁发的三类人员安全生产考核证书，建造师资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。

3.3.2项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业和经验,还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。

3.3.3项目经理应具有良好的职业道德品质,遵纪守法,爱岗敬业,身体健康。

3.5项目经理的主要职责

3.5.1代表集团公司实施工程项目管理。贯彻执行国家法律法规方针政策和强制性标准,执行集团公司各项管理制度,维护集团公司的合法利益。

3.5.2 在集团公司的授权范围内,全面履行施工合同、分包合同,全面完成工程项目质量工期成本安全等各项指标。

3.5.3主持编制项目管理策划书,认真贯彻集团公司的三标管理体系文件,负责企业各项业务在项目上的贯彻执行,及时汇总、上报各种业务报表。

3.5.4根据合同规定的质量目标和工期要求,建立相应的质量保证体系和进度控制体系;根据工程的特点,建立安全生产保证体系,切实搞好安全生产;全面负责内外组织管理协调工作。

3.5.5建立项目成本控制体系,组织编制项目成本控制措施,严格履行与集团公司或分公司签定的项目管理目标责任书,按时足额上缴集团公司的各项费用。

3.5.6强化合同意识,加强各种合同制定、签定和履行的全过程管理,防止合同纠纷的发生,接受集团公司的审计和考核。

3.5.7负责工程项目的竣工验收和结算,移交资料,清理和处理一切债权债务。

3.5.8负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题,回收工程款,并做好保修期间的有关工作。

3.5.9强化管理,带好队伍,诚信经营,沟通和协调好与业主、监理等外部关系,管好用好施工机械设备,推行安全质量标准化管理,树立企业形象。

3.5.10项目经理必须如实、定期向集团公司（分公司）汇报项目管理工作情况,接受集团公司（分公司）的监督和检查。

3.6项目经理的权限

3.6.1有权提名组织项目班子,经集团公司（分公司）审批后组成项目班子；有权择优聘用和解聘业务管理人员。

3.6.2有工程项目的生产、经营指挥权,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

3.6.3依据集团公司的有关规定,对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。

3.6.4在集团公司的授权内,协调与项目有关的内外部关系,签定有关业务文件。

3.6.5企业法人授予的其它权力。

4.2项目经理部

4.2.1项目经理部是项目管理的中枢，在项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。

4.2.2.7制定项目经理部工作制度、考核制度、与奖罚制度。

4.3项目部的运行

4.4项目团队建设

4.4.3项目团队的分阶段建设

4.4.3.1项目形成阶段：主要依靠项目经理来指导和构建团队为共同的目标而奋斗，团队成员来到后，进入团队磨合阶段，成员与成员之间需要磨合，成员与内外环境之间需要磨合，项目团队与集团公司、上级、业主、监理等需要磨合。

4.4.3.2团队规范阶段：项目部的各项工作进入有序化状态，各项规则已经建立，成员经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化，新的工作规范，培养了初步的团队精神。

4.4.3.3团队表现阶段：团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果显著。

4.4.3.4休整阶段：项目工作即将完成，进行项目总结表彰工作，如有新的工程项目，经过团队整顿后，准备接受新任务；如果没有新项目，团队面临解散，要为团队成员下一步的去向考虑。

4.4.4项目经理部应通过改善工作环境、为成员提供培训与教育、表彰与奖励、项目团队建设的检查与反馈等持续培育团队的凝聚力、战斗力。

4.4.5项目团队建设的标准

4.4.

5.1团队成员有明确共同的奋斗目标,团队和谐一致,项目管理高效运行;

4.4.

5.2团队成员有合理的分工和合作;

4.4.

5.3团队各层次具有相应的权利和责任;

4.4.

5.4团队成员有高度的凝聚力;

4.4.

5.5大家积极地参与团队建设,从而产生强大的战斗力;

4.4.

5.6团队成员相互信任,民主气氛浓厚,大家能够进行有效的沟通;

4.4.

5.7学习和创新能力持续增强。

第六章项目外分包管理

6.1工程施工外分包，是指项目部依据工程的具体情况，将总包和专业承包工程中的部分专业工程或劳务作业发包给具有相应资质、成建制的其它单位完成的施工活动。

6.3工程外分包的原则：

6.3.1确因施工力量不足，不能保证施工合同履约的工程。

6.3.2集团公司尚未取得专业施工资质的工程。

6.4合格外分包商的评价准则：

6.4.1具有三级(包括三级)以上施工资质，且能够满足分包施工要求的能力；

6.4.2各种证件有效齐全，包括营业执照、资质证书、安全生产许可证、法定代表人的授权委托书；

6.4.3近两年无质量、安全和其它重大事故；

6．4．5专业分包商应具有与分包工程相适应的项目负责人、技术负责人、质量安全管理人员及特殊工种作业人员，必要的机料具，专用工器具，一定的流动资金等；

6．4．6与本企业或其它企业合作的业绩，合同履约信誉良好。

信誉包括：

a)服从项目部协调和管理情况；

b)遵纪守法及信用。

6.6工程外分包的基本要求

6.6.1项目部与外分包商必须签订书面分包合同，以明确双方的权利和义务，并按照分包合同的约定全面履行。

6.6.2未签订工程外分包合同，外分包队伍不能进场，不能支付预付、进度款。

6.6.3外分包合同发生重大变更的，项目部应及时(十五日内)将变更协议报分公司评审、备案。

6.6.4为保证外分包合同顺利履行，外分包商应提供分包工程履约担保(按分包合同价款5～1 O％确定)。项目部对外分包工程的履行担保，可采用抵押外分包商进入施工现场的周转料具、机械设备、专用工器具或抵扣部分工程款等方式进行。

6.6.5外分包商必须遵守国家工程建设的有关法律、法规和集团公司的各项管理制度，服从项目部的统一指挥、协调、管理和监督，按分包合同的约定对项目部负责，全面履行约定的义务。

6.6.6项目部必须加强对外分包工程的施工准备、队伍进场、现场施工、安全生产和交工验收等工作的管理。

6.6.7外分包单位必须按《劳动法》等有关法律法规要求，按时、足额发放农民工工资，不允许拖欠。项目部有责任定期对外分包单位进行检查、考核。

6.7外分包工程的结算程序

6.7.1分包工程达不到竣工验收标准，未达到分包合同规定的质量条款或有关遗留问题未处理，项目部不予办理工程最终结算。

6.7.2分包工程最终结算的工程量必须经项目部工程部门或施工技术、质量和安全管理人员审核，并签字认可。

6.7.4项目部要将分包工程最终结算书上报分公司审定后，项目经理对分包工程最终结算签字并加盖项目部公章，方可进行分包工程结算。

6.7.5项目财务人员要依据分公司审定的分包工程最终结算书，办理财务结算手续，核对往来帐项，在扣除进度款、材料款、水电费和质保金等款项后，支付剩余工程款。

6.7.6分包工程保修期满无质量问题后，再返还分包单位的质保金。

6.8对外分包商的考核。

6.8.1对评价合格的外分包商实施动态考核管理，考核内容应包括：专业分包施工技术管理及施工能力、人员素质及持证上岗、工程质量和进度、安全管理、分包合同履约及信誉等内容。

6.8.2外分包商有下列情况之一的，视为考核不合格：

a)分包方的原因造成重大质量事故；

b)违章作业发生重大安全事故；

c)不能满足工期的要求；

d)合同发生争议时采取不正当手段滋事闹事的；

e)其它影响工程施工或集团公司信誉和形象的行为。

6.8.3因外分包商自身原因发生管理混乱、工程拖期、出现质量问题和安全事故、已对合同履约造成较大影响的，项目部可以中止分包合同。

6.8.5凡考核不合格、淘汰的外分包商，其它分公司均不得继续使用。一经检查发现，集团公司将追究有关领导的责任，并严肃处理

第七章项目合同管理

第八章项目成本管理

8.1成本管理原则

8.1.1合同签订后，要按照全面预算管理办法的规定，首先进行“价成”分离确定合同总成本，其次按年、季、月分解合同总成本，最后实施成本预算向现金预算的转化工作。

8.1.2项目部应该按工程部位、专业和成本项目进行成本分解，细化成本并制定成本控制措施、落实责任，用目标管理法进行有效控制。

8.1.3项目部以目标成本为最高控制限额进行支出核算。成本控制要坚持增效节支，全面控制、责权利相结合的原则，寻求降低成本的途径，量入为出，以收定支。

8.1.4优化施工方案，科学合理组织施工，处理好成本与工期、质量、安全等多目标综合优化关系，综合平衡降本增效。

8.2成本管理依据。

8.2.1在认真分析施工合同的基础上，在综合考虑工程规模、复杂程度、施工条件、地域远近、工期长短和当地市场情况等因素的前提下，按照中标合同价与目标成本价分离的原则，参照同类工程施工的成本经验，科学的测算工程项目的目标成本。

8.2.5工程项目因发生工程质量问题、事故等问题，业主方扣除质量款时，被扣除的质量款将计入项目成本。

8.3成本管理责任人及环节

8.3.1项目经理是成本管理的第一责任人，项目部应建立分工明确，责任到人的项目成本管理体系。

第九章项目材料和设备管理

91项目材料管理

9.1.1项目部应根据施工合同的要求，对材料预算、计划、采购、检试验、分供方管理、验收保管、使用、索赔等进行管理。

9.1.2项目部应建立相应的材料管理制度，编制材料计划，并负责材料采购合同的实施。

9.1.3材料的采购应货比三家，择优选择材料供应商。

9.1.4项目部应根据施工进度安排，合理组织材料、构配件的分批进场，材料的进场数量应保证均衡施工。

9.1.5项目部对进场的材料必须进行数量、规格和质量的验收工作，做好相应的验收记录和标识。进场材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证，严禁使用不合格的材料。

9.1.6项目部应安排适宜的存放场地，管好在库、在场材料，有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施。有保质期的库存材料应定期检查，防止过期。现场存放的材料应按品种分区，有序堆放，标识清楚，防止发生材料的丢失、毁损。

9.1.7要求复检的材料要做好取样抽检、试验和复检工作，做好材料、构配件的取样抽检、试验和复检工作，并做好书面记录。对涉及结构安全的试件(块)，须经具有相应资质等级的质检单位验测。建立材料检(试)验台帐，保证质保资料真实、完整、可靠。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中，现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。

9.1.8要求复检的材料未经检验和已经检验为不合格的材料，不得投人使用。对业主提供的材料，必须按规定进行检验和验收，并及时办理相关手续。

9.1.9建立健全分类材料台帐，分类整理材料的质保资料和原始记录，做到帐、物、卡一致。

9.1.10项目部必须严格办理材料的出库领用手续，建立材料耗用台帐，记录使用和节超情况，有消耗定额的材料，必须制定发料标准，实行限额领料，准确及时填写发料单。

9.1.1 1项目部应严格计量管理，监督现场材料的合理使用，做到工完、料净、场清，防止材料的损失和浪费，现场的剩余材料应及时办理退料手续。

9.1.12项目部应定期对材料预算价与实际采购价、材料定额消耗量与实际消耗量进行对比分析，并采取措施，降低材料采购成本。

9.1.13项目部应制定周转材料的保管和使用制度，加强周转材料的核算管理。材料员应与预算、成本人员共同搞好核算、结算工作。

9.2项目设备管理

9.2.1项目部应编制机械设备使用计划，对进场的所有机械设备，检查验证其技术状态，做好检查记录，并建立项目在用设备台帐。

9.2.3 坚持机械设备的强制保养和按时保修制度，做好机械设备使用中的维修管理工作，不准拖保、失修，以保持设备的过程能力。

9.2.4 项目部应加强对现场在用机械设备的巡检，发现问题，及时解决。

9.2.6 项目部应采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，降低项目的机械使用成本。

第十二章项目进度管理

12.1 项目进度管理制度、目标、计划

12.1.1项目进度管理应以实现施工合同约定的开、竣工日期为最终目标，通过计划、组织、协调和控制等手段，确保合同工期目标的实现。

12.1.2 建立以项目经理为责任主体的进度管理体系，进度控制体系由内、外分包负责人、项目部专业管理人员组成。

12.1.3 项目部应按施工合同的开、竣工日期编制施工进度计划，施工进度计划应包括总进度计划和单位工程进度计划，编制进度计划应采用工程网络计划技术。项目的施工进度计划应通过年、季、月、周施工进度计划实现。

12.1.4 工程开工前，项目部应认真做好施工准备工作，做好施工总平面规划，加强现场总平面控制与管理工作。进行施工区域内的平面和高程控制网测设，在施工过程中对测量工作进行控制，并做好测量资料的建立与保管工作。

12.2 项目进度管理实施

12.2.1 为实现总进度目标，项目部应建立健全项目管理的组织体系，设置工程管理部专门负责进度控制工作。

12.2.2 通过对管理目标的分析和论证，编制进度计划，定期跟踪进度计划执行情况，采取纠偏措施，合理调整进度计划。

12.2.3 编制工作流程确定系统组成，通过会议的手段解决协调问题，具体有工程例会、专题会等。

12.2.4运用动态控制的观念进行方案比较和优化，合理使用资源、平面管理，提高建设质量。

12.2.5 注重工程网络计划中的逻辑关系，实现科学化管理。

12.2.6 合理地选择合同结构，正确处理内外分包劳务分包的关系，提高业务水平。

12.2.7 加强进度风险管理，减少风险损失量。

12.2.9 必须考虑加快工程进度所需要的资源、资金因素，合理配置使用。

12.3 项目进度控制

12.3.1 项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，编制劳动力需求计划，劳动力需求通过劳务分包和专业分包来实现。

12.3.2 项目部应对施工现场的劳动力进行综合平衡和动态管理，加强对劳务人员作业质量和效率的检查，力求均衡组织施工。

12.3.3 对进度计划的实施进行经常检查，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调整措施。

12.3.4 根据形象进度对工程量、施工总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

12.3.5 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

12.3.7 施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，检查内容应包括：

—期内实际完成和累计完成工程量；

—实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；

—窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；

—进度管理情况及进度偏差情况；

—影响进度的特殊原因及分析。

12.3.8 在进度控制中，当发现资源供应时间不以能满足要求或业主提供的资源不能满足施工进度要求时，应采取措施或对赞成的工期延误及经济损失进行索赔。

12.3.9 在进度控制过程中，当实际进度已偏离进度计划较大时，应及时调整，并编制调整后的进度计划。

12.3.10 项目部应准确填写《施工日志》，建立定期工程例会制度，及时解决施工进度中存在的各种问题。

第十三章项目质量管理

13.1项目部的质量管理体系

13.1.1项目部应健全质量管理体系、保证体系，落实质量岗位责任制，设立专职管理部门和专职人员。

13.1.2项目质量管理应满足工程施工技术标准和规范的要求，应坚持“质量第

一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”的循环工作方法，不断改进过程控制。

13.1.3项目部应建立项目质量责任制和考核办法，项目经理是工程质量的第一责任人，应对项目质量控制全面负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

13.2项目实施过程的质量控制

13.2.1项目部必须严格执行国家现行的质量标准、施工验收规范及集团公司有关的技术、质量文件。

13.2.2项目部在工程开工前应认真调查工程所在地自然条件、技术经济条件，编制合理施工组织设计，做好施工图纸的自审、会审工作，编制项目管理实施规划，并贯彻执行。

13.2.3单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应组织有关人员做好技术交底工作，设计变更前也应做好技术交底工作。

13.2.4掌握现场原始测量点位、基线、标高及施工控制网的数据资料，进行适合本工程项目特点的工程测量控制、复测工作。

13.2.5项目部应建立材料、设备台帐，做好材料、设备的验收和标识、试检验工作，未经检验和已检验为不合格的材料（包括半成品、构配件）和工程设备，不得投入使用。

13.2.7对大型设备基础、主体结构、重点部位的混凝土工程，由项目部组织相关人员参加，进行联合检查并会签后，方可浇灌混凝土。

13.2.8工序控制应符合下列规定：

施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检定为不合格的隐蔽工程、指定部位和分项工程，严禁转入下道工序；

—施工作业人员应按规定经考核后持证上岗；

—施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件要求进行施工；

—工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应及时处置；

—施工管理人员应记录好工序施工的实际情况。

13.2.9特殊过程应编制作业设计，并经项目技术负责人审批，设立质量控制点，针对影响工程质量的各个因素采取有效措施，保证工程质量。

13.2.10工程变更严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。

13.3 质量持续改进

13.3.1项目部应定期分析项目质量管理现状，确定改进目标，实施选定的解决办法。

13.3.2项目部应控制不合格物资进入项目施工现场，严禁不合格工序未经处置而转入下道工序。对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录，项目部必须按规定保存不合格控制记录。

13.3.3项目部对出现的工程质量问题或不合格，应由项目技术负责人组织有关人员分析原因，制定纠正措施，对重大不合格或重大质量问题，必须实施纠正措施并对措施和实施效果进行验证。

13.3.4项目部应定期召开质量分析会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。对质量通病应采取预防措施。项目部应定期评价预防措施的有效性。

第十四章项目职业健康安全环境管理

14.1 项目安全保证体系。项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目部须设置1名项目安全经理，根据工程规模配备一定数量的专职安全管理人员，并持证上岗。项目部必须建立健全以项目经理为首的项目施工安全生产保证体系，安全生产管理体系人员包括技术负责人、专职安全员）各部门负责人和专业工长，定期召开安全会议，研究解决存在的问题。

14.2 项目安全责任制。项目部应建立健全项目各级安全生产责任制，安全生产责任制的内容应包括：项目负责人、施工生产、技术、质量安全、材料物资、租赁、支部、工会、后勤等有关部门责任制中应明确其职责分工，确定其安全责任。项目实行分包的，分包单位也应参照以上内容制定项目分包施工安全生产责任制。

14.3 项目安全管理目标。项目部成立时须与项目分管单位及集团公司签订三方项目安全生产目标责任书，项目部应对项目现场的安全工作制定工作目标，管理目标，对制定的安全管理目标，根据安全责任目标的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。

14.4 安全管理制度。项目部应制定项目部安全管理各项制度。项目安全管理制度主要包括：项目安全教育培训制度、项目安全交底制度、班组安全活动制度、安全检查制度、隐患整改制度、项目分包管理制度、安全生产考核及奖罚制度、安全文明施工、标准化管理制度、消防管理制度、临时用电管理制度、安全保卫制度等并制定各项安全技术操作规程，根据项目的实际情况对项目危险源进行辨识并加以控制。项目部还应做好工程所在地政府有关部门要求的安全资料基础上完善本项目部的内业工作，并建立下列安全管理资料档案—安全会议记录；安全活动记录；安全检查记录；

—安全教育记录；特殊工种作业人员持证上岗资料

—安全技术交底记录；安全技术措施（方案）审批记录；

14.5 分包安全管理。项目实行分包的项目，项目安全管理由总包项目部全面负责，分包单位向总包单位负责，并服从总包单位对施工现场的安全管理。总包项目部需建立分包单位登记表，严格审查分包单位资质证书、营业执照、法人委托书、安全生产许可证等相关证照原件的合法性和实效性，并留存法人委托书和加盖分包单位公章的证书复印件备案；项目部必须与分包单位签订分包合同或分包协议书；总包项目部须与分包单位签订分包安全管理协议书及安全承诺书，明确分包单位的安全生产责任和义务，提出安全管理要求，明确安全管理目标，对分包单位进行安全总交底，并认检真监督、查和落实。分包单位需设立项目专职安全管理人员，50人以上的劳务分包单位必须按每50人设1名专职安全员，开展日常安全管理工作，并接受总包单位统一管理和指挥。

14.7 项目安全教育培训管理。项目必须对项目管理和作业人员进行安全教育培训，并经考试合格方准上岗工作，未经安全教育培训的人员及无证特种作业人员不得上岗作业。安全教育内容应包括：安全生产法律、法规、制度和安全纪律、事故案例、施工任务的特点，施工安全基础知识，相关工种的安全技术操作规程，特种作业安全知识，预防事故和紧急安全救护知识，安全防护用品正确佩戴和使用知识等。

14.9 项目危险源管控。项目部要结合本项目的实际情况，辨识本项目的危险源及重大风险，编制相应的目标、管理方案等风险控制措施，对各类危险源进行有效的控制。

14.10 应急预案管理。为防止和控制潜在的事故或紧急情况，对其做出应急准备和响应，最大限度减少可能发生的事故和造成的后果，项目部应制定相应的应急预案并进行评审，针对工程的实际情况及时进行事故应急演练。

14.11 劳动保护用品管理。项目部应加强员工劳动防护用品、用具和作业环境的管理，及时发放并正确佩戴劳动保护用品，保护员工在施工生产过程中的生命安全和身体健康，预防职业病危害发生。

14.12 安全技术措施交底。项目部应及时编制防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高处坠落、防火等方面的安全技术措施。项目部技术负责人必须及时组织向施工管理和作业人员及分包单位的相关人员进行安全技术交底，并保存双方签字确认的安全技术交底记录。

14.13 项目部安全监督检查。项目部必须严格执行国家行业标准JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》，配备必要的安全检查器具，加强施工现场各种安全防护用具及安全设施的管理，以保证各种安全防护用具、安全设施的完好有效。对项目的安全施工进行经常性检查，并做好检查记录，对施工中的不安全行为和隐患，要及时纠正并分析原因，制定相应的整改措施并及时落实整改情况。项目部对“三违”（违章作业、违章指挥、违反劳动纪律）人员及违反安全管理规定的分包单位，有权进行经济处罚。

14.14.1 管理的标准化

管理标准化要求管理理念正确，体系完善，制度齐全，安全资料准确，实现标准要求的规范化、科学化管理。具体包括，施工现场应有健全的组织机构和完善的制度，现场应按规定配置与项目规模相适宜的专职安全管理人员，建立健全管理体系，明确责任制度，规范用工行为，分包管理手续完善；各项制度（方案）、应急预案应与工程实际相结合，具有较强的针对性、操作性，符合审批程序；覆盖项目的全过程和全体人员，体现过程控制和持续改进，及时填写各项检查记录；内业及信息化资料齐全符合要求。

14.14.2 人员的标准化

人员标准化主要包括对分包商准入机制标准化，对作业人员进入现场的规范化、标准化。对人员的基本素质、职责、全教育培训、技术交底等进行标准化要求和管理。特种作业人员必须持证上岗，个人安全防护用品佩戴正确齐全统一。

14.14.3 设备的标准化

设备的标准化包括对设备的进出场管理、安拆、使用、保养、维修管理的程序及制度要求。进入现场的施工机具设备的设计制造、采购（租赁）、配置、使用均要实现标准化，各种施工机具、设备、设施、配电箱、柜标志齐全、摆放整齐、设置合理，三宝四口、临边、防护栏杆、防护网、防护栅等安全防护需尽可能采用标准化、定型化的安全防护设施，施工用电必须严格执行三级配电、两级保护并做到一机、一闸、一箱、一漏。

第十五章项目技术管理

15.1 项目部的技术管理应严格执行国家现行的施工技术标准、验收规范和集团公司的技术管理制度，在分公司总工的指导下，建立完善的项目技术管理体系。

15.2 项目部要认真执行集团公司的《施工组织设计管理办法》。

15.3 项目技术负责人应履行下列岗位职责：

a)主持项目的技术管理工作，主持制定项目技术管理工作计划。

b)组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划（含施工组织设计及重大专项施工方案）。

c)负责技术交底，组织做好测量及其核定工作。负责设计变更、工程洽商的审核、审批工作。

d)指导质量检验和试验，审定技术措施计划并组织实施。

e)组织各项技术资料的收集、整理和归档，参加工程验收，参加工程质量事故及安全事故的处理工作。

f) 负责科技示范工程的申报、实施、总结及参与验收等工作；组织有关技术人员进行技术攻关和技术创新，组织编制项目技术总结。

g）负责组织技术、特殊工种等人员的培训工作；

15.4 施工过程中发生设计变更时，项目部技术负责人应组织有关人员对设计变更进行评审，并对评审的结果签字确认后，保留书面记录。

15.5 项目部应将分包单位的技术管理纳入技术管理体系，并对其技术管理进行全过程的控制。

15.6 针对工程项目的技术特点和技术要求，项目部应组织有关管理和作业人员进行适应性技术培训。

15.7 严格执行国家《工程建设标准强制性条文》中的各项规定。

15.8 做好工程项目施工技术资料的收集和整理工作，使工程技术资料与工程进度同步。

第十六章项目收尾管理

16.1项目收尾管理是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修等方面。

16.2工程项目收尾阶段的管理应按下列程序依次进行：

a)竣工验收准备；

b)编制竣工验收计划；

c)组织自检，参加业主组织的现场验收；

d)进行竣工结算；

e)移交竣工资料；

f)办理交工手续；

g) 回访保修。

16.3项目竣工验收