成本控制制范文

04 成本控制制度范文

第一章总则

第一条为加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，根据有关成本费用的管理规定，结合本公司实际，特制订本成本制度。

第二条在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中，以成本控制为中心，实现公司目标成本，提高经济效益。

第三条成本控制，由总会计师负责组织，以财务部门为主，其他有关部门密切配合，按照分级归口管理原则实行成本管理责任制。

第四条实行目标成本管理，将目标成本层层分解，建立成本中心。制定公司总部、分公司、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的“目标责任成本表”。

第五条在生产、技术、经营的全过程中开展有效的成本控制。

1．从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程，进行成本预测、决算，确定目标成本，同时制订费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。

2．从生产、制造等过程，实行定额成本或标准成本核算，分析和控制成本的差异，并将成本指标分解，进行成本的事中控制。

3．从销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成情况以及成本报表，并对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，完成成本的事后核算。

第六条严格遵守有关规定的成本开支范围和费用开支标准，不得扩大和超过。对于乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的，财会人员有权力监督、劝阻，可以拒绝支付，并有权向总经理直至上级财务主管部门报告。

第七条企业的下列支出，不得列入成本费用：为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产支出，对外投资的支出，被没收的财物，各项罚款、赞助、捐赠支出以及有关规定不得列入成本费用的其他支出。

第二章成本控制基础

第八条做好各种定额工作，要求数据完整、准确，达到平均先进水平。

1．产品的材料技术消耗定额应由技术部负责归口制订、管理。

2．产品的外购配套件消耗定额由设计部负责归口制订、管理。

3．设备的产品配件消耗定额由设备动力部负责归口制订、管理。

4．工具所消耗定额由归口部门制订、管理。

5．劳动工时定额由人力资源部负责归口制订、管理。

6．成本费用及资金定额由财务部负责归口制订、管理。

第九条制订公司内计划价格，力求合理、稳定。一般在一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，减少价差。

1．材料物资计划价格由供应部归口制订，由财务部统一管理。

2．工具计划价格由生产部归口部门制订，由财务部统一管理。

3．备品配件计划价格由设备动力部归口制订，由财务部统一管理。

4．工艺协作计划价格由生产计划部归口制订，由财务部统一管理。

5．产品劳务计划价格由财务部归口制订、管理。

第十条整理原始记录，做好统计工作，要求做到凭证完整、数据准确、报表及时。

1．生产原始记录格式应由生产计划部归口制订、管理。

2．技术原始记录格式应由技术部归口制订、管理。

3．材料物资原始记录格式应由材料物资部归口制订、管理。

4．设备动力物资原始记录格式应由设备动力部归口制订、管理。

5．财务成本原始记录格式应由财务部归口制订、管理。

6．以上所有表单格式，由相应归口部门制订，印刷时则由财务部统一审核，总务部统一印制，最后交归口部管理使用。

第十一条配备好计量装置和流量仪表，要求做到计量科学、数字准确、计费合理。

1．材料物资的计量装置，由材料供应部归口购置管理。

2．三气、水、电的流量仪表，由设备动力部归口购置管理。

3．所有计量装置和流量仪表，由负责计量部门统一校正、维修管理。

第十二条建立财产物资管理制度，要求做到收发有凭证、仓库有记录、出公司有控制、盘存有制度，要保证账实相符。

1．材料物资的管理由供应部制订、管理。

2．设备及备件的管理由设备动力部制订、管理。

3．在产品、半成品的管理由生产计划部制订、管理。

4．产成品的管理由销售部制订、管理。

5．家具用具的管理由总务部制订、管理。

6．所有财产物资由财务部负责统一核算管理。

第三章目标成本

第十三条目标成本，是为了某一产品在一定时期所要求实现的成本水平。发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。目标成本管理要从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持其应有的功能，又能体现最低的成本。

第十四条目标成本管理的程序是，依据市场调查和经济预测及企业的目标利润，提出单位产品的目标成本，并以此作为设计产品耗用材料与工费的限额。

第十五条目标成本的制订，采用下列公式：

单位产品目标成本＝预测销售价格－应纳税金－目标利润

1．预测销售价格工作由销售部门负责，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。

2．目标利润是企业在计划期必须努力实现的利润水平，由财务部负责，目标利润应根据企业预期的销售利润率或资金利润率加以确定。

第十六条在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析和研究，开展价值工程，选

择最佳方案，从而制订目标成本。价值与功能成正比，与成本成反比。如果要使产品保持应有的功能，同时又体现最低的成本，必须从改善功能和降低成本两个方面想办法，其途径是：1．功能不变，而成本降低。

2．成本不变，而功能提高。

3．功能提高，同时成本降低。

4．功能略有下降，同时成本大幅度下降。

第十七条目标成本制定后，应以财务部为主，会同生产、技术、劳资等部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据加以控制，并成为全体员工努力实现的目标。

1．按料、工、费等项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门以及生产、人力资源等部门。

2．按产品的部件和关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺和科研等技术部门。

3．按可控制的现行成本进行分解，分配到各个部门、分公司、车间和班组。

第四章成本计划

第十八条成本计划的编制。

1．应以目标成本为方向，定额成本为基础，以切实地降低成本作为保证，形成先进可行的成本指标体系。

2．对有关业务计划（销售、生产、采购、人工等）和财务计划（现金、费用预计财务报告表等）进行试算平衡，使成本具有可操作性并达到先进水平。

第十九条成本计划体系。

1．年度成本计划，应该在为实现企业生产经营目标中的销售目标和利润目标以及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本计划作为重点。

2．季度成本计划，应以主要产品的单位成本计划和分公司、车间及部门的成本计划为重点。

3．成本计划的编制工作，应由总会计师负责组织，以财务部门为主，其他销售、技术、生产、计划、供应、劳资等部门应给予密切配合参与制订。

4．年度和季度的成本计划草案，由总会计师审查后，提交总经理批准，然后通知全公司执行。

第二十条成本计划的程序。

1．根据企业生产经营目标中的销售目标、利润目标、固定费用和变动费用的预测进行平衡，从而确定计划期内产品成本的控制数字。

2．制订计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料以及改进经营管理等以节约物质消耗和劳动消耗的措施。

3．以成本计划控制数字范围和降低成本的措施，编制当期固定费用计划。同时拟订压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费预算。

第二十一条成本计划的内容。

1．降低成本措施方案或增产节约的措施规划，包括技术革新、改进技术、降低消耗、修旧利废、改制利用、提高工效、降低废品、通力协作、增加销售、改进管理等多种增收节支措施。

2．固定费用的预算，包括基本固定费用和半固定费用预算。按销售目标和目标利润，进行“本量利分析”，用以确定固定费用和变动费用的控制数字。对半固定费用与产值变动的关系，应积累资料，统计分析，并确定相关比例。

3．主要产品单位成本计划。主要产品成本包括商品产品和自制自用的产品成本。工、料消耗，以原有的定额作为基础，并依据降低成本措施加以压缩。

4．按主要产品和成本项目分别编制产品成本计划。

5．生产费预算，即以固定费用预算和按产值确定的变动费用为基础，控制生产费用总额。调整计划期内在产品等的增减数额后，即反映出当期产品计划成本。

6．制造费用预算，按照规定的项目，同时考虑计划期内产量可能发生的变动，从而编制出一套能适应多种产量的制造费用的弹性预算。

第五章定额标准成本

第二十二条定额标准成本，即以材料技术消耗定额、劳动工时定额及费用预算定额为定额标准用量，以材料计划价格、每工时计划工资率、每工时计划变动费用分配率为计划标准价格，所计算出的定额成本或标准成本。

第二十三条按直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用四个成本项目计算产品的生产成本，其计算公式如下：

直接材料定额成本＝定额用量×计划价格式（1）直接人工定额成本＝定额工时×计划工资率式（2）变动制造费用定额成本＝定额工时×计划费用分配率式（3）固定制造费用定额成本＝固定制造费用预算式（4）产品定额成本＝式（1）＋式（2）＋式（3）＋式（4）式（5）产品实际成本＝产品定额成本±成本差异±定额变更式（6）第二十四条以定额成本作为依据，按毛坯、加工、装配等车间，分公司计算出各生产步骤的分步成本，据以计算产品的定额成本。具体计算如下：

毛坯包括铸、锻、板、原材料件，加工包括重大件、中小件和加工件，装配包括各种产品的装配。其计算公式如下：

原材料定额成本＝∑定额用量×计划价格式（7）毛坯件加工定额成本＝∑定额工时×计划工费率式（8）毛坯件全部定额成本＝原材料定额成本+毛坯件加工定额成本式（9）加工定额成本＝∑定额工时×计划工费率式（10）加工件全部定额成本＝毛坯件全部定额成本+机加工定额成本式（11）装配定额成本＝∑定额工时×计划工费率式（12）装配全部定额成本＝式（5）+式（6）+外购配套件定额成本+包装及其他材料定额成本

式（13）产品定额成本＝装配全部定额成本式（14）第二十五条按下表，选择适用的控制制度。

第六章成本差异分析

第二十六条直接材料成本差异按下式计算。

直接材料成本差异＝直接材料用量差异＋直接材料价格差异

直接材料用量差异＝计划价格×（实际用量－定额用量）

直接材料价格差异＝实际用量×（实际价格－计划价格）

第二十七条直接人工成本差异按下式计算。

直接人工成本差异＝直接人工效率差异+直接人工工资率差异

直接人工效率差异＝计划工资率×（实际工时－定额工时）

直接人工工资率差异＝实际工时×（实际工资率－计划工资率）

第二十八条变动制造费用差异按下式计算。

变动制造费用差异＝变动制造费用效率差异+变动制造费用分配率差异

变动制造费用效率差异＝计划变动费用分配率×（实际工时－定额工时）

变动制造费用的分配率差异＝实际工时×（实际分配率－计划分配率）

第二十九条固定制造费用差异按下式计算。

固定制造费用差异＝固定制造费用效率差异+固定制造费用预算差异

固定制造费用效率差异＝计划固定费用分配率×（实际工时－定额工时）

固定制造费用预算差异＝固定制造费用实际开支数－实际工时×固定制造费用计划分配率

第三十条成本差异的有利和不利界定。

凡实际成本大于定额成本均为超支、不利因素，上式差异分析为正数；凡实际成本小于定额成本的为节约、有利因素，上式差异分析则为负数。

第三十一条成本差异的量差和价差。发现实际成本脱离定额成本而发生偏差时，就需要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，并采取积极措施纠正偏差，以控制成本超支和进一步挖掘内部潜力，增收节支。

第七章成本管理责任制

第三十二条实行“统一领导，分级管理”的原则。

1．公司成本管理是在总经理领导下，由总会计师负责组织。以财务部为主，其他有关部门参加，对全公司成本进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核和监督。

2．分公司、车间成本管理在分公司经理或车间主任领导下，财会室主要负责，有关部门参加，对本单位的成本进行计划、核算、控制和分析。

第三十三条建立全公司成本指标控制体系，实行归口管理。

1．生产计划部负责归口产品产量、品种和出产期等指标。

2．物资供应部负责归口原材料、燃料、外购配套件等消耗指标和材料利用率指标。

3．设备动力部负责归口动能消耗指标、设备保养维修指标以及设备完好率指标。

4．设计、工艺、科研等技术部负责归口试制新产品和改进老产品的目标成本，以及负责归口技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标。

5．人力资源管理部负责归口工资基金、劳动生产率和工时利用率等指标。

6．质量管理部负责归口废品率、废品损失限额以及检验费等指标。

7．行政管理部负责归口行政管理费用指标。

8．工具部负责归口工具消耗和自制工具成本等指标。

9．销售部负责归口销售费用指标。

10．财务部负责归口利息、折旧费等指标。

第三十四条加强定额管理和预算管理。对原材料应实行限额发料、定额送料；对燃料、动力实行凭证或定量供应；而对各项费用按计划和预算控制，实行凭证凭本支用的办法；实行“公司内银行”核算控制，凭“公司内银行支票”办理领用支付结算，要经常检查定额和预算的执行情况，并及时解决执行中出现的问题，保证降低成本计划指标的实现。

第三十五条建立成本中心，按车间、分公司、部门、总公司四个经营层次实行责任成本管理。各责任成本以下述指标表示。

车间责任成本＝可控直接材料成本+可控直接人工成本＋可控制造费用成本

分公司责任成本＝∑各车间责任成本＋分公司的可控费用

部门责任成本＝∑各分公司责任成本＋部门的可控费用

总公司责任成本＝∑各部门责任成本＋总公司的可控费用

第八章成本分析考核

第三十六条成本考核指标。

1．考核总公司。

（1）主要产品（包括铸、锻、原、板件）单位成本（元）。

（2）百元商品产值总成本。

（3）可比产品成本降低率（％）。

（4）固定费用总额（元）。

（5）成本费用利润率（％）。

2．考核分公司、车间。

（1）铸件、锻件、原材料件、板焊件吨成本（元）。

（2）每工时加工费（元）。

（3）产品的单位成本（元）。

（4）百元总产值生产费用。

（5）制造费用总额。

第三十七条成本内部报表。

1．产品生产成本表。

2．主要产品单位成本表。

3．产品生产和销售成本表。

4．变动制造费用明细表。

5．固定制造费用明细表。

6．销售费用明细表。

7．管理费用明细表。

第三十八条有关技术经济指标。

1．材料利用率（净重/消耗定额）。

2．工时利用率（定额工时余/实动工时）。

3．设备利用率（实动工时或开足班次/计划动工时或开足班次）。

4．废品率［废品工时或重量/产量（工时或重量）］。

第三十九条增产节约措施分析。

1．技术革新（革新前加工所需工时－革新后加工工时＝提高工效增产工时，或革新前消耗－革新后消耗＝节约消耗）。

2．改进设计（设计改进前消耗－改进设计后消耗＝节约消耗）。

3．修旧利废（修复利用价值－废旧物资残值＝节约价值）。

4．改制利用（加工改制后可利用价值－加工改制费用－材料残值＝节约价值）。

5．降低废品（当月完成产量×废品降低率＝节约材料或增产工时）。

6．节约消耗（当月材料物资领用定额－实际领用＝节约消耗）。

7．降低费用（当月费用预算定额－实际费用开支＝节约费用额）。

第四十条建立内部成本分析考核制度。

1．利用成本核算资料与目标成本、上年实际成本和同行同类产品成本进行比较，并查明影响成本升、降的因素，揭示节约与浪费的原因，以便寻求进一步降低成本的方向和途径，从而拟定进一步降低成本的要求和措施。

2．以各责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的成本信息，用以考核评价其工作业绩。

3．在公司内部要定期进行成本分析，并与经济活动分析会议结合起来，把成本考核与工效挂钩，与效益工资、奖金结合起来，做到有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。

第九章附则

第四十一条本制度经总经理审查批准后实施。

一、立刻要回报，穷人心态

（1）每碰到一个机会他们总是看到机会中的困难，总说不！

（2）总想一夜暴富，容易得到的东西决不是有价值的，有价值的东西决不会让你轻而易举得到，奥运会冠军是一夜成名的吗？他们只不过是在比赛中得到了人们对他们训练成绩的肯定而已罢了！《富爸爸商学院》中说，在美国凡中彩票超一百万的，五年后他们的生活还不如以前。

二、不自律

1、不愿改变自己的旧有的思考方式

人与人之间最根本的区别就是思考方式的差别，我们要想成为成功人士，就必须先改变我们的思考方式，然后改变我们的行为方式，做一件事你光看到困难，你连想都没想能成功，你会成那不成了奇迹？旧有的思考方式：立刻要回报、穷人心态、遇到困难就放弃，持之以恒的力量是无坚不摧的！旧有的行为方式：看电视、喝酒、无聊的应酬、打牌、下棋……

2、喜欢在背后议论别人

这种人被我们称为闲人，对这样的话我们不听不说不传，即便议论的话是对的对你也没一点好处！

3、经常抱怨、行为消极

人不可能是完美的，或多或少的存在缺点，只要不是原则问题，我们要看他们好的一面，更重要的是你不能老是看到别人的缺点，即便你的抱怨是对的，你也不要抱怨，因为成功者绝不抱怨，抱怨者永不成功！

4、拒绝学习、拒绝改变

二十一世纪这个世界最显著的三个特怔是：速度、多变、危机，我们的对策是：学习、改变、创业，你学的越快，你改变的速度越快，你成功的也就越快。当今企业的竞争其实就是人才的竞争，人才的竞争就是学习力的竞争。现在是与狼共舞的时代，你要想成功，你首先得成为一条狼！现在的富翁，再过五—十年有80%将走向破产，你要想成功，你必须学习学习改变=成功。

三、经常被情绪所左右

世界上多少的悲剧、多少的恐惧都是人与人之间不能容忍发生的，有些人遇到一点事就火冒三丈，怒发冲冠

成功的五大因素中第一大因素就是能够控制自己的情绪，第二大就是健康，第三是时间管理，四是财务管理，五是良好的人际关系。

处理好人际关系的三大秘诀：

关心别人胜过关心自己；

三不三多，即不指责、不抱怨、不批评，多赞美、多表扬、多包容；

是善于倾听、善于沟通！无知而热情胜过博学而冷漠！

第一种人，糊里糊涂，终其一生，日复一日，年复一年，既无目标，也无追求，吃喝拉撒睡之间，走到尽头。

第二种人，时而清醒，时而糊涂，一会儿雄心万丈，一会儿随波逐流，几经起落，最后，自认平庸，仰天长叹：“此生运气太差，如果有下辈子，定当如何如何。”

第三种人，除去少不更事和老糊涂两个阶段，在人生阶段，在人生旅程的关键时段，始终头脑清醒、目标明确、行动有力。不用多说，大家也知道，他们的人生最后价值，也最有收获。

第一种人，我们忽略不计，因为他不想有所成就，谁也不能强迫他做什么，他也没有改变生命历程的欲望。我们讨论的议题是，第二种人如何进步为第三种人，即帮助那些想成功的人，找到一个行之有效的方法。

一生中真正有效的时间不多，做事业的黄金时间，基本可以确定为25-55岁。25岁前是受教育和准备时间；55岁后，基本上要退出历史舞台。所以，人生的根本问题可以界定为：如何利用有效的30年时间，获取人生的最大收益。

资源（时间和精力）是有限的，经不起挥霍，需要科学规划，小到一家公司，大至一个国家，都有十年规划、五年计划和年度计划。

我们一辈子的有效时间大致可以看成30年，就是说，可以制订6个五年计划。一般而言，人生轨道有一些规律性的东西。

第一个五年计划，一般要解决定位问题。我到底是什么样的性格，有什么特长？我想成为什么样的人？哪个行业适合我？我应该再什么位置上发展？

在这个阶段，主要是走向社会，通过实践活动，认识自己和社会。尽快地给自己一个准确合理的定位。

第二个五年计划，要在行业中站住脚，获得一个初始的位置，解决基本的生活问题，有一个安定的心态，逐渐积累各种资源，包括知识、技能、经验和人脉关系等。

第三个五年计划，就要成为单位的骨干、行业的专家，获得较高的位置，有一定实力，可以调动很多资源，找到做事业的感觉。并且淘到第一桶金，房子、车子问题应该全部解决，有成功人士的感觉，并获得社会认可。

到了40岁，进入第四个五年计划。这时候，要上的台阶是从小康到富裕，必须进入社会的精英阶层，在单位中，要进入决策层，在行业中，要有影响力，正是纵横捭阖、呼风唤雨之时。

第五个五年计划中，发展与守成并重，因人而异，有的人高歌猛进，有的人求稳持重。这个阶段基本是把持大政方针，放手让年轻人打拼。

五十而知天命。第六个五年计划到来之际，一般来说，个人的创造力和精力都在走下坡路，以现代社会的节奏，多半到了退位让贤的时候，当然，也有老当益壮之士，不在此例。

四、不愿学习、自以为是，没有归零的心态

中国国民素质与美日等发达国家相差五十年，

第一个指标是工程师、医生所占比例；

第二个是国民教育投资比例；

第三个是国民投入的学习时间，凡是不学习的人都会自以为是，凡是自以为是的人都很难成功。

人学习要经历四个阶段：

不学：不知己不知

学了一点：知之己不知

再学一阶段；知之己知之

最成熟阶段：不知己知之

所以归零的心态对每个人都很重要，一个海绵如不把原来的水挤干，就不可能吸很多的水，谁归零的越快越好，谁就会越能走向成功。

五、判断事物靠直觉，而不是以事实为依据

在我们生活中有很多人说话做判断不是事实，而是靠直觉：我以为…我认为…

六、做事不靠信念、靠人言

人生为自己活着，而不是为别人活着，别人的嘴长在别人的身上，别人想怎么说就怎么说，你管不了，没有人会为自己的错误的指导而承担责任，而现实中许多人就是好为人师，这个世界的人群中一边是5%,一边是95%,5%的成功人士在没有成功之前都被人称为傻子疯子，无线电发明人甚至被当着疯子抬到精神病院去。