房地产企业战略定位与开发模式选择

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解房地产企业战略的特点；●掌握房地产企业战略定位特点；●认识房地产企业战略定位模型；●学会正确选择房地产企业开发模式。

房地产企业战略定位与开发模式选择一、房地产企业战略特点1.什么是房地产企业战略战略，即战争的策略，是克敌制胜的一套完善体系，运用到企业当中，就是企业和企业之间竞争的武器、工具和方法。

图1 战略结构图如图1所示，战略的整个体系结构包括六个面：第一，愿景——企业未来的境界；第二，使命——企业的定义和范围；第三，价值观——企业的经营理念；第四，企业的战略目标与衡量指标——衡量战略实施绩效；第五，企业竞争战略——决策纲领；第六，公司运作——具体行动。

所谓房地产企业战略，就是房地产各种战略的组成。

概括来说，主要包括以下方面：第一，开发模式战略；第二，土地战略；第三，产品战略；第四，营销战略；第五，成本战略；第六，财务战略；第七，融资战略；第八，品牌战略；第九，技术战略；第十，人才战略；第十一，服务战略；第十二，合作伙伴战略；……2.房地产黄金十年的企业战略在房地产市场宏观调控前，整个房地产行业走过了一个十年黄金期，经历了从无到有、从小到大、从稳步发展到快速发展的整个过程。

宏观调控前的特点总的来说，在2011年宏观调控前，整个行业的特点体现为：第一，几乎每一个开发商(无论品牌实力、规模大小)都赚了大钱；第二，开发商之间几乎不存在什么竞争，即使有竞争，也是小范围的、局部的、项目和项目之间的竞争；第三，很少有开发商关心战略问题。

房地产黄金十年赚钱的原因房地产黄金十年赚钱的原因有五个：第一，政策支持。

2003年确立了房地产市场的市场经济主体地位。

第二，人口红利。

第三，城市化。

随着城市化的发展，越来越多的农村人口进入了城市。

第四，经济保持十几年快速增长。

过去经济增长率平均达到10%，甚至10%以上。

第五，社会稳定。

3.房地产的三大特性国家之所以要对房地产业实施调控，源于房地产的三大特性：第一，居住性；第二，投资性；第三，民生性。

如果整个房地产按照过去十年的速度发展，老百姓将很难承受其价格，所以2011年实施调控的最根本原因是房地产的投资性和居住性发挥了极大作用，但是民生性没有得到确切落实。

从2011年开始，标志着过去黄金十年的结束，未来整个房地产行业将进入深刻调控期，调控手段会越来越多。

4.房地产行业竞争的四个层次概括来说，房地产行业的整个竞争分为四个层次：资源竞争资源竞争主要是土地和资金的竞争，企业拼的是谁拿的地便宜、谁的资金多、谁的土地升值快。

性价比竞争性价比竞争指在价格、产品优势、配套、服务等方面进行竞争，主要表现在整个产品层面和营销层面的竞争。

模式竞争模式竞争主要是针对哪些业态、做什么样的产品、怎么快速复制和扩张，以及业态之间的组合、产品的组合的竞争。

在房地产行业的竞争过程当中，模式竞争是最关键的，出现了大吃小、快吃慢，拼的是谁的实力大。

这里的实力不仅仅是资本，还包括企业的运营能力、企业的人力资源、品牌、服务等各方面。

品牌竞争在品牌竞争中，房地产行业已经进入高度垄断阶段，全国达到几万家甚至是几十万家房地产企业，甚至一个小城市中都有几千家房地产企业，这些房地产企业大多数将会被淘汰，未来房地产企业全国性的企业不超过30家，部分的地方性的开发商也不超过3到5家，所以这个阶段的竞争是全方位的竞争。

总的来说，房地产行业在2011年前基本属于资源竞争阶段；目前属于性价比竞争阶段，部分企业已经逐步走向模式竞争，还有一些行业领先企业，如万科，已经进入了品牌竞争时代；未来的3～5年将是模式竞争时代；3～5年以后、十年以内，将是品牌竞争时代，也就是说，房地产行业在未来十年之内要完成三个层次的竞争。

经历这四个层次的充分竞争之后，房地产行业将会经历从无到有、从小到大、从慢到快的整个竞争过程，企业的规模将会越来越大、数量将会越来越少，整个行业将会趋于饱和、垄断。

因此，现在是房地产企业战略转型升级、开发模式升级转型的好机会，如果错过这个阶段，可能将会错过整个中国房地产行业的发展阶段。

要点提示房地产行业竞争的四个层次：①资源竞争；②性价比竞争；③模式竞争；④品牌竞争。

5.调控后的行业变化从2011年调控以后，整个房地产行业发生了变化，具体来说，体现为以下方面：宏观调控手段趋于多元化2011年，新国八条以限贷、限购、限价为基础，未来的调控可能更多的是通过法律、税收、土地调控的手段实现。

2012年10月，国家又推出了一个关于囤地的新政策，过去的政策是如果两年之内没有开发土地，该土地可能会被无偿收回，或者进行一定处罚；现在这一政策更加严厉，规定土地一年之内必须要开发，超过两年的土地将被无偿收回。

可见，关于房地产的宏观调控手段趋于多元化。

利润率下降以前房地产行业的利润率普遍高达30%以上，有些项目甚至高达50%、60%、100%以上；现在房地产行业的利润率平均只有20%，有些企业利润率甚至不到10%。

行业竞争和兼并加剧2011年，房地产行业总共发生了96次大并购，在未来，这一趋势还将加剧。

产品走向复合化、集约化房地产行业原来是单一土地、单一业态、单一项目，未来在整个城市管理当中，不论是地方政府还是中央政府，都要求业态的复合化，在一块土地当中形成多业态。

资金使用率、周转率加快房地产行业过去的开发周期为2～3年，现在是9个月，甚至有些企业缩短到6个月，行业的资金周转率和利用率越来越快。

更注重品牌与服务随着竞争的加剧，在未来的发展中，房地产行业将越来越注重品牌和服务。

6.房地产行业的竞争态势从目前整个房地产行业来说，在未来2～3年内，企业间的竞争、项目间的竞争并没有其他行业凸显，即使有竞争也是一种单一的竞争活动，也就是说，项目和项目之间的竞争更多的是行业的自我竞争、自我与环境竞争和发展的关系。

作为房地产行业，目前要做的是做好自己；而从目前的行业竞争态势看，主要的竞争要素依然还是资源竞争，行业仍处在“资源要素竞争”的初级阶段，主要的资源竞争因素是土地、资金、产品和开发模式的竞争以及其它的竞争。

二、房地产企业战略定位特点1.什么是战略定位战略是战争的谋略。

战略定位，是根据市场情况、敌我双方的实力，选择和制定一系列的战略行为和手段。

企业战略是达成企业愿景的总体谋划，正确的战略定位包括三个方面：正确的认识自己正确的认识自己就是对自己的实力、能力以及所处的竞争环境和位置有充分的认识。

正确的应对环境正确的应对环境就是要对环境进行正确的分析。

对于房地产行业而言，环境包括政策、经济、金融、人口发展等。

正确的武装自己正确的武装自己就是正确的认识自己、正确的应对环境的总和。

不难发现，正确的企业战略实际就是正确的自我定位。

而房地产行业的定位，总的来说就是做金融、做政策。

如果对此认识不清楚，将会导致公司的财务危机。

2.房地产企业有效战略定位前提房地产企业战略定位首先必须理清楚两个问题：第一，企业愿景,即领导者希望企业发展成怎样的企业。

第二，企业使命，即企业为何生存和发展。

愿景是企业希望达成的未来的景象，使命是企业生存和发展的根本原因，使命加愿景才能形成有效的战略。

企业愿景、使命是企业文化的组成，是企业发展的战略来源。

有了先进的企业愿景、使命、经营理念等企业文化，才会有正确的企业战略。

企业文化和战略之间的关系可表示为：正确的战略＋先进的文化＝卓越的品牌经营企业实际上就是经营企业文化，尤其是房地产行业，更要注重企业文化的经营和建设。

因为在企业营造的各种各样的环境中，文化是唯一不能被复制的，企业间的先进性区别就在于文化。

【案例】知名房企的愿景与使命万科：愿景——成为中国房地产行业持续领跑者；使命——建筑无限生活。

龙湖：愿景——致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一；使命——为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。

中海地产：愿景——打造百年长青基业，促进持续发展的长远发展；使命——诚信卓越，精品永恒。

万达：愿景——国际万达，百年企业；使命——共创财富，公益社会。

3.房地产企业战略定位的来源除了使命和愿景这两个前提外，房地产企业战略的来源还包括以下方面：精准的外部环境分析精准的外部环境分析，就是对行业的外部环境分析要有正确的认识、正确的评估、可靠的数据和有效的信息支撑。

概括来说，包括以下内容：第一，经济环境分析。

过去的黄金十年，房地产行业之所以能够快速发展，主要的原因在于我国的GDP一直保持着10%以上的增长率，随着2008年美国次贷危机引发了全球金融危机和经济危机，导致目前中国也出现了经济放缓的局面。

第二，政策环境分析。

在政策环境上，整个房地产的调控将趋于常规化、多样化，因此，除了限购、限贷外，还应当要考虑房产税和土地的限制性问题。

第三，金融环境分析。

对于金融环境，主要应充考虑的问题是存款准备金率和存贷款利率。

2011年国家已经七次上调存款准备金率和存款利率，2012年也有四次下调存款准备金率和存款利率。

第四，行业格局分析。

第五，区域与城市环境分析。

正确的内部能力分析正确的内部能力分析包括：第一，土地获取能力；第二，融资能力；第三，技术能力；第四，人才资源；第五，品牌与服务能力；第六，管理能力；第七，资源整合能力。

相关者的价值链打造作为房地产企业而言，要照顾七个方面，也就是七元价值观理论，即把股东、员工、顾客、社会公众、金融家、供应商和环境这七大方面的价值观联系起来，才能形成有效的价值观。

标杆企业研究标杆行业研究包括专业房地产公司的开发模式研究和单一区域地产公司发展模式研究。

以上四大块组成了整个房地产战略的规划，也是房地产战略知识体系的设计。

4.案例分析【案例】龙湖的发展龙湖地产，全国房地产品牌十强公司，1995年创建于重庆，是一家追求卓越、专注、品质和细化的全国性的房地产专业公司。

公司总部目前在北京，业务涉及房地产开发、商业运营和物业管理三大块。

在房地产行业当中，龙湖被称为“别墅专家”。

截至2011年，龙湖的业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波14个城市。

在发展过程中，其始终将“上帝存在于细节当中”奉为真理，所以龙湖的细节做得非常到位。

龙湖的整个发展，大致来说，经历了三个阶段：第一个阶段，起步阶段（1995—2002），单项目、单业态起步，主要以别墅为主。

其于1995年从重庆开始，1997年做了第一个项目——龙湖花园，2002年龙湖花园被民政部授予“全国创建文明社区示范点”称号。

第二个阶段，发展阶段（2003—2005），单业态多项目、多业态尝试。

在以别墅为主的同时，多个项目展开。

2003年龙湖在重庆成立了商业经营管理分公司，2004年成都龙湖成立。

第三阶段，扩展阶段（2006—至今），多项目、多业态、多区域的发展。