全面预算管理中的责任中心
全面预算管理该由哪个部门牵头儿
全面预算管理该由哪个部门“牵头儿”?分类：预算管理标签：预算管理财务部计划部人力资源部财经全面预算管理是一个复杂的系统，在操作层面上是由企业内部各个单位协同作战的结果。
这些组织单位包括预算单位、决策机构、办事机构、牵头部门和配合部门。
预算单位表明给谁编预算或者编谁的预算，通常是指现有组织结构图中所有的单位，从会计的角度看，可以区分为成本、利润和投资三类责任中心。
决策机构就是预算委员会，表明谁是预算事务的最高决策者，由主任和委员组成，在一个法律或经济主体内，主任通常由该主体的行政首长或总经理担任，委员则由总会计师和其他副总经理担任。
预算办公室作为预算委员会常设办事机构，负责预算事务的日常管理，通常设在财务部门，由总会计师或财务经理担任办公室主任。
“牵头儿”部门通常是财务部，通过预算办公室发挥作用，其余相关部门诸如价格、人力资源、内部审计等，都是配合部门。
但是，在预算管理实务上，并非所有企业的牵头部门都是财务部门。
本人在一个大型集团公司调研时诧异地发现：该集团公司所属的子公司中，预算牵头部门有的是财务部、有的是计划部、有的是人力资源部、有的是企业管理部、有的甚至是总经理办公室。
根据这种个案的观察，再去看其他企业，结果基本相同。
那么，我们遇到的第一个问题就是谁应该是预算管理的牵头部门？我们认为，财务部门作为预算管理的牵头部门，最合乎逻辑、也最经济、最有效率。
理由之一：在企业整体上看，算编制的结果可以转化为三张预计财务报表（资产负债表、损益表和现金流量表），英文所谓Pro Forma Financial Statements——尽管预算编制的目的远远不是事先编制财务报表。
也就是说，预算的内在逻辑关系或构造是会计的，不仅具体体现了复式记账方法，而且作为业绩评价标准也体现了可稽核责任（Accountability）或受托责任。
托管责任），是财务会计可稽核责任在管理会计中延伸。
理由之二：对预算执行过程的监控以会计核算为基础。
预算管理的组织体系
预算工作组的主要职责：
组织预算编制,提供各部门所 需预算表格和参考数据；
收集各部门提供的预算资料, 按一定的方法和程序编制成 预算草案,报预算委员会批准；
对已批准的预算,组织实施、 检查、评价、分析和考核.
2022/2/25
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经理层
• 《公司法》第五十条：经理对董事会负责,行使以下职权： • 主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议； • 组织实施公司年度经营计划和投资方案； • 拟订公司内部管理机构设置方案； • 拟订公司的基本管理制度； • 制定公司的具体规章； • 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； • 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的
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预算管理委员会
• 预算委员会的主要职能
– 主要拟订预算的目标、政策 – 制定预算管理的具体措施和办法 – 审议、平衡预算方案 – 组织下达预算 – 协调解决预算编制和执行中的问题 – 组织审计、考核预算的执行情况
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预算工作组〔预算管理办公室〕
预算编制机构 预算监控机构 预算协调机构 预算信息反馈机构
负责管理人员； • 董事会授予的其他职权. • 公司章程对经理职权另有规定的,从其规定.
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经理层
• 经理层预算决策权限 • 决定公司内部经营性资源的分配和日常资金调度; • 分解预算指标、审核、汇总、平衡各责任中心预算; • 检查、分析、考核各责任中心预算执行情况,决定内部奖惩
制度; • 审批公司内部责任单位的预算调整项目; • 参与公司层预算目标的确定. • 经理层预算执行权 • 制定完成预算目标的具体方案和措施; • 拟定公司预算管理制度,制定公司预算管理实施细则; • 编制预算执行情况报告.
医院如何做好全面预算管理工作
医院如何做好全面预算管理工作作者：赵淼来源：《财经界·学术版》2014年第20期摘要：全面预算管理就是指医院发展的总体目标、战略方针，确定医院年度财务收入支出情况，是一种先进的管理方法，可以更好地提高医院和各科室经济利益的重要手段，从而激发各科室的竞争力。
通过推行全面预算管理工作，可以使医院的管理层通过医院管理和财务管理来了解一系列的控制、预算、评价、考核、编制以及执行管理等方面的内容。
关键词：医院全面预算管理工作面对医疗市场激烈的竞争，医院想要在医疗体制改革的大潮中站稳脚跟，医院就必须实行全面预算管理工作，打破旧的管理模式，适应新的观念、新的管理方法，从而提升医院的形象和竞争力，保证医院健康持续发展。
实行全面预算管理工作，对提高经济效益，有效地控制成本，促进医院管理人员的自我约束力和控制力有着重要的意义。
这就需要我们根据形势的多样变化，切合自身实际情况，建立属于医院自己的全面预算管理体制，确保医院的进步和发展。
一、全面预算管理的基本概述（一）医院全面预算管理的定义全面预算管理是一种先进的管理方法，在医院日益发展的过程中提高医院的整体管理水平、提升医院核心竞争力有着极其重要的意义。
全面预算涉及的科室人员广，通过全面预算可以合理的分配资源，提高竞争力，并且通过控制医院的费用、预测资金和完善的绩效管理来保障目标上的统一和完善。
医院实行全面预算管理有利于改善管理制度，协调各科室之间的矛盾，调动医院职工之间的积极性。
归根结底全面预算管理的真正内涵就是指医院主要管理者以货币为手段，对整个单位的财务经营活动进行具体的规划与安排，以确保财务活动的科学化与制度化。
（二）医院全面预算管理的特点全面预算管理者以货币为手段，对整个医院的财务经营活动进行具体的安排和规划，进而实现医院的财务目标的过程。
全面预算管理在继承了传统的预算制度的基础上，形成了从预算、执行、监控、调整、反馈到预算考评等在内的一系列体系。
完善全面预算管理,从健全预算体系、细化责任中心做起
组等 。主 要 根 据 各 自职 责， 负 责 职 责范 围 内的 预算 编 制 、 执 行 、 控 制 、分 析 、调 整等 工作 ，并承 担预 算执 行 的考 核结 果和 责任 。 ２ 、细 化预算 责任中心 ，将 预算管 理工作延伸 至生产经 营第一线 预 算 责任 中心 细 化 至 一 线经 营 部 、生 产班 组 ， 即意 味 着将 公 司预 算 管 理 工 作从 编 制 、 执 行 、控 制 、 分 析 、考 核 等 多 方 面延 伸
投 稿邮 箱： ｗ ｔ ｏ ｓ ｄ ｊ ｍ ＠ １ ６ ３ ． ｃ ｏ ｍ
Ｅ Ｃ Ｏ Ｎ Ｏ Ｍ Ｉ Ｃ ＆ Ｔ Ｒ Ａ Ｄ Ｅ Ｕ Ｐ Ｄ Ａ Ｔ Ｅ ［ 时代 经贸
完 善 全 面 预 算 管 理 ，从 健 全 预 算 体 系 、 细 化 责 任 中， 也做 起
韩玉清
（ 中 国铁通 集 团 有 限公 司福 建 分公 司 ，福 建 福州 ３ ５ ０ ０ １ ３ ）
公 司 机 关 各 部 门 、 分 公 司 机 关 各 部 门 、 分 公 司 各 经 营 部 、 生 产 班
、
全面 预算 管 理 的重 要性
全 面 预 算 管 理 是 公 司 内部进 行 控 制 的有 效 工 具 ， 兼 具控 制 、 激 励 、评 价 等 功 能 为 一 体 ，是 一种 综 合 贯 彻 企 业 经 营 战 略 的 管理 机 制 ，处 于 企业 内部控 制 的核 心地 位 。 公 司 执 行 全 面 预 算 管 理 ，一 方 面 ，细 化 了发 展 战 略 和经 营计 划 ， 明确 了各 省 分公 司 、地 市分 公 司权 责 ，并 为其 提供 了具 体 的工 作 目标 ，为执 行过 程 中 的管 理监 控提 供 了基 础 ，为 省分 公 司和 地市 分 公 司核 心经 营 管理 人 员的 绩效 考核 提供 了标准 ； 另一 方面 ，将 公 司 战略 目标通 过预 算 分解 、预 算 编制 过程 中的全 员 上下 参与 ， 使各 省 分公 司及 地 市分 公 司对 公 司 的战略 更为 理解 ，并清 楚 地认 识 到各
全面预算管理
全面预算管理企业为实现年度内的战略诉求和经营目标，需要按照规定的程序对经营活动、投资/筹资活动等进行总体安排，预算就是对这些业务活动进行计划整合、集成与货币化的表达。
美国著名管理学家戴维·奥利说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
”本文节选自《华为财经密码》，将详细解介绍华为是怎么做全面预算管理的。
01全面预算管理定义全面预算管理，顾名思义，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性的管理活动。
-全员：包括企业内部各部门、各单位、各岗位；-全方位：指企业的一切经济活动，包括人、财、物各个方面，供、产、销各个环节；-全过程控制：指企业各项经济活动的事前、事中和事后控制。
华为的全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也被视为全面预算的有机组成部分。
《华为基本法》第八十条和第八十一条，分别对全面预算的目标任务和管理职责给出了定义：第八十条全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
全面预算的主要任务是：1）统筹协调各部门的目标和活动。
2）预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。
3）优化资源配置。
4）确定各责任中心的经营责任。
5）为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
第八十一条公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。
公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。
各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。
收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。
公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。
根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。
全面预算管理的部署与落实
下达预算
预算责任中心
编制预算草案 主管领导审议
修改草案 执行预算
三、谁来做预算
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算 现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算 当期 实施
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
筹资预算
一、如何理解真正的全面预算管理
注释3、预算管理的目标： 预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来 实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的 目标。
一、如何理解真正的全面预算管理
： （四）全面预算管理的成功要素 1、确保一切活动受控于预算
➢ 以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面 性）；
➢ 只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； ➢ 进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； ➢ 跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； ➢ 重要性控制：80/20原则； ➢ 预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资
源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制 （投入产出控制）。
缺乏重视。
一、如何理解真正的全面预算管理
（二）计划为什么不是预算：
联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标 保持一致。
区别： 1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而 长期计划涵盖了较长的时间，如3年—5年。 2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更 多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。
（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修 正建议；
全面预算管理制度
全面预算管理制度-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1全面预算管理制度目录第一章总则 ................................................................ 错误!未定义书签。
第二章预算管理机构及责任 ..................................... 错误!未定义书签。
第三章预算管理体系................................................. 错误!未定义书签。
第四章预算的编制..................................................... 错误!未定义书签。
第五章预算的执行、调整 ......................................... 错误!未定义书签。
第六章预算执行的控制 ............................................. 错误!未定义书签。
第七章预算的分析、考核与奖惩 ............................. 错误!未定义书签。
第八章附则 ................................................................ 错误!未定义书签。
第一章总则1为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，特制定本制度。
2全面预算管理的定位全面预算管理制度是根据公司的发展战略，逐层分解下达预算目标，全程管理被下达单位的经营活动，并对其实现的业绩进行分析、考核与评价的内部管理制度。
全面预算是指一定期间经营行动计划的数字化、价值化目标，即公司资源在各部门和单位之间的协调和配置过程。
是公司战略规划和经营计划落地的重要工具，也是建设经营活动以财务为中心的重要手段。
全面预算管理该由哪个部门 牵头儿
全面预算管理该由哪个部门“牵头儿”?分类：预算管理标签：预算管理财务部计划部人力资源部财经全面预算管理是一个复杂的系统，在操作层面上是由企业内部各个单位协同作战的结果。
这些组织单位包括预算单位、决策机构、办事机构、牵头部门和配合部门。
预算单位表明给谁编预算或者编谁的预算，通常是指现有组织结构图中所有的单位，从会计的角度看，可以区分为成本、利润和投资三类责任中心。
决策机构就是预算委员会，表明谁是预算事务的最高决策者，由主任和委员组成，在一个法律或经济主体内，主任通常由该主体的行政首长或总经理担任，委员则由总会计师和其他副总经理担任。
预算办公室作为预算委员会常设办事机构，负责预算事务的日常管理，通常设在财务部门，由总会计师或财务经理担任办公室主任。
“牵头儿”部门通常是财务部，通过预算办公室发挥作用，其余相关部门诸如价格、人力资源、内部审计等，都是配合部门。
但是，在预算管理实务上，并非所有企业的牵头部门都是财务部门。
本人在一个大型集团公司调研时诧异地发现：该集团公司所属的子公司中，预算牵头部门有的是财务部、有的是计划部、有的是人力资源部、有的是企业管理部、有的甚至是总经理办公室。
根据这种个案的观察，再去看其他企业，结果基本相同。
那么，我们遇到的第一个问题就是谁应该是预算管理的牵头部门？我们认为，财务部门作为预算管理的牵头部门，最合乎逻辑、也最经济、最有效率。
理由之一：在企业整体上看，算编制的结果可以转化为三张预计财务报表（资产负债表、损益表和现金流量表），英文所谓 Pro Forma Financial Statements——尽管预算编制的目的远远不是事先编制财务报表。
也就是说，预算的内在逻辑关系或构造是会计的，不仅具体体现了复式记账方法，而且作为业绩评价标准也体现了可稽核责任（Accountability）或受托责任。
托管责任），是财务会计可稽核责任在管理会计中延伸。
理由之二：对预算执行过程的监控以会计核算为基础。
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责任中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心（profit center)什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。
利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。
利润中心与目标管理企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。
在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。
因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。
利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。
此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。
凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。
换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。
实际上，预算只是绩效标准而非目标。
若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。
如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。
利润中心与人事考核在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。
但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。
因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。
"利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
收入中心(revenue center)什么是收入中心收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。
此类责任中心一般是创造收入的部门。
收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。
若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。
随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。
因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面：（一）控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。
保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。
包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。
（二）控制销售收入的资金回收销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。
2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。
3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。
（三）控制坏帐的发生对坏帐的控制要求主要有：1、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。
2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。
收入中心的考核同收入中心的控制一样，对收入中心的考核也包括三个方面的指标：①销售收入目标完成百分比。
其计算公式为：销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×100%②销售款回收平均天数。
其计算公式为：销售款回收平均天数= (销售收入×回收天数)全部销售收入额③坏账损失发生率。
其计算公式为：坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%费用中心（Expense center）什么是费用中心费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。
是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。
是以控制经营费用为主的责任中心。
费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。
该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务质量，其缺失则为不易衡量绩效。
费用中心的种类费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用。
固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。
随机费用（也叫管理费），其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。
如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。
费用中心的划分原则费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用的主要因素，包括各项管理费用、财务费用的明细项。
管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。
费用中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。
成本中心（Cost Center）什么是成本中心成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。
是指只对成本或费用负责的责任中心。
成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。
大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
成本中心的类型按分类方法不可分为1、基本成本中心和复合成本中心。
前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。
基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。
2、技术性成本中心和酌量性成本中心。
技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。
技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。
酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。
成本中心的特点成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。
其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。
成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%投资中心（Investment Center）什么是投资中心投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。