《跨国并购》观后感原创仅供参考
《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》范文
《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为企业实现快速扩张、增强国际竞争力的重要手段。
然而，跨国并购过程中，文化差异的复杂性常常成为影响并购成功与否的关键因素。
本文旨在探讨跨国并购中文化差异对并购协同效应的影响，以期为企业进行跨国并购提供理论支持和实践指导。
二、文化差异的界定与分类文化差异指的是不同国家、地区之间在文化传统、价值观念、行为习惯、语言沟通等方面的差异。
在跨国并购中，文化差异的分类主要可以从文化背景、宗教信仰、社会习俗、语言沟通等方面进行。
这些差异往往会导致企业在并购后出现整合困难、沟通障碍、管理冲突等问题。
三、跨国并购中的文化差异与协同效应跨国并购的协同效应主要表现在市场协同、技术协同、管理协同等方面。
然而，文化差异会对这些协同效应产生显著影响。
文化差异可能导致并购双方在市场策略、技术发展和管理理念上的分歧，从而影响协同效应的实现。
四、文化差异对并购协同效应的具体影响1. 市场协同方面：文化差异可能导致市场策略的不一致，使得双方在市场定位、消费者需求等方面难以达成共识，从而影响市场协同效应的实现。
2. 技术协同方面：不同国家的技术发展水平、技术路径和技术团队的文化背景可能存在较大差异，这可能导致技术整合的难度增加，影响技术协同效应的发挥。
3. 管理协同方面：文化差异可能导致管理理念和方法的冲突，使得并购双方在管理整合过程中出现摩擦和矛盾，影响管理协同效应的实现。
五、应对文化差异的策略与建议为了降低文化差异对并购协同效应的负面影响，企业在进行跨国并购时，应采取以下策略：1. 提前进行文化尽职调查，了解并评估目标企业的文化背景和特点。
2. 建立跨文化沟通机制，促进双方的有效沟通，减少沟通障碍。
3. 制定灵活的管理策略，尊重并融合双方的文化差异，实现管理协同。
4. 加强员工培训，提高员工对文化差异的敏感性和适应能力。
5. 建立共同的企业文化和价值观，增强团队的凝聚力和向心力。
跨国并购论文六篇
跨国并购论文六篇跨国并购论文范文2跨国并购论文范文6(一)实行先合作后排挤的方式。
跨国公司先与我国一些企业特殊是一些具有竞争力的企业合资建厂，跨国公司供应管理，技术以及资金方面的支持，而中方往往出让自己的优良资产。
建立合资企业以后，跨国公司利用各种手段阻挠合资企业的进展，致使合资企业长期处于亏损的状态。
跨国公司相比于国内企业的一大优势就是其资本的国际化带来的资金充分。
中方资金来源单一，在跨国公司的这种策略下往往被拖垮，最终不得不退出合资企业。
跨国公司通过增资控股等方式掌握整个合资企业之后，利用其强大的资本以及丰富的管理阅历使整个企业在短期内扭亏为盈。
相反，中方企业在退出合资企业丢失企业的掌握权的同时还丢掉了本方企业以往有竞争力的产品的市场。
比较典型的例子就是西北轴承厂。
在与德国公司合资时，拿出了铁路轴承这一自己的优质资产，结果以后几年渐渐被德方拖垮丢掉了合资企业的掌握权。
德方掌握合资企业的经营权后快速实现盈利，不但掌握了整个合资企业还抢占了铁路轴承的市场占有率。
(二)利用一些地方政府将招商引资作为政绩考核的指标急于吸引外资的心态廉价并购当地的一些企业或提出各种有利于自己抢占市场占有率的条件，挤压当地企业的生存空间。
一些地方政府特殊是经济不发达的地区制定了各种优待政策来吸引跨国公司投资，对外资不区分善意还是恶意，甚至不惜代价地吸引外资，为恶意并购供应了难得的机遇。
这种盲目吸引外资导致的结果是地方企业的进展受到了极大地限制，一些国企趁机被外资以廉价收购，导致国有资产严峻流失。
而一些中小企业和民营企业在外资的舍命打压下难逃破产倒闭的命运。
杭州齿轮厂在与外资整体合资时双方由于控股权的争夺使得谈判一度陷入僵局，此时，外资威逼称“假如不控股，就不来杭州投资”，最终，在地方政府以及其它各方面的压力下，外资如愿以偿，胜利控股。
合资后，杭州齿轮厂的商标被外资禁止使用，其优势产品和研发力气以及大量技术成果也尽归外资全部。
跨国并购第六集观后感
跨国并购第六集观后感看了跨国并购第六集，那可真像一场商业世界里的超级大冒险。
这一集一开场，就像是拉开了一场紧张刺激的商战大幕。
那些企业大佬们在跨国并购的舞台上，各个都像是怀揣着绝世秘籍的武林高手。
他们要考虑的事儿那叫一个复杂，就像同时要玩转好几个超级魔方一样。
我印象特别深的是谈判环节。
那场面就像是两个绝顶聪明的棋手在对弈，每一句话，每一个表情，甚至每一次短暂的沉默，都像是下在棋盘上的棋子，背后都有着深思熟虑的战略意图。
一方想着怎么以最小的代价拿下最肥美的那块“蛋糕”，另一方呢，又在绞尽脑汁地让自己的企业在这场交易里实现价值最大化。
这谈判桌上的你来我往，比看一场悬疑大片还过瘾。
而且那些专业术语就像武林中的门派绝学一样，一会儿冒出来一个，什么“资产估值”“市场溢价”，虽然有些让人晕头转向，但又觉得特别高大上。
还有那些对不同国家商业文化的碰撞和融合的描述，也特别有趣。
就好像把不同口味的冰淇淋搅和在一起，有可能创造出全新的美味，也有可能搞成一团糟。
有的企业能巧妙地把不同文化融合起来，让新的公司既有原来的特色，又能适应新的环境，就像穿上了一件合身又时尚的新衣服。
可有的企业就没那么幸运了，就像是硬把两种格格不入的东西拼凑在一起，结果到处都是漏洞。
从这一集里，我还深深感受到了在跨国并购这条路上，风险就像隐藏在暗处的小怪兽，随时可能蹦出来给你一爪子。
可能前一秒还觉得一切都顺风顺水，下一秒就因为某个国家政策的突然变动，或者是全球经济形势的一阵小风，就把整个计划吹得七零八落。
这就像你在海上航行，看似平静的海面下可能藏着无数暗礁。
不过呢，这些企业家们勇往直前的精神也真让人佩服。
他们就像一群探险家，明知道前面有重重困难，却还是毅然决然地踏上这条充满未知的跨国并购之路。
看完这一集，我感觉自己像是跟着他们在商业的大江湖里闯荡了一番，不仅长了不少见识，也对这个充满挑战和机遇的跨国并购世界多了一份敬畏之心。
我都有点迫不及待想看看下一集又会有哪些新的精彩故事和商业智慧了呢。
跨国并购的启示
数控机床市场２００６年第０５期·２０·市场纵横Ｍａｒｋｅｔ Ｓｃａｎｎｉｎｇ１９９８年的德国奔驰与美国克莱斯勒，优势互补。
跨多起并购案，金额达１２５０亿元人民６５亿元人民币。
截止到４４起，涉及金额１４■文／南方市场纵横Ｍａｒｋｅｔ Ｓｃａｎｎｉｎｇ后成功地实施了跨国并购，迄今为止已有１０起跨国并购的成功案例。
正确认识跨国并购对我国产业发展的影响，合理适用跨国并购，提升我国企业的技术实力和进入国际市场的竞争力，是当前值得研究的问题。
１．海外企业对我国企业的并购一段时间，我们曾经以“让出一部分市场，换取先进技术”之说，来鼓励我国企业与海外企业的合资合作，应该说取得了一定收效。
但是，海外企业绝不满足于仅占有一部分市场，他们不满足于产品和技术对市场的占有，而以其资本优势力图控制整个市场。
最近在《中国工业报》特别策划的《见证装备工业合资变局》系列报道中，道出了我国装备制造业在跨国公司的“盛宴”中，面临着被逐个击破和歼灭的危险……。
这绝不是危言耸听，确是当前在国企改革和地方急于招商引资中存在的大问题，必须引起我们的足够重视。
吸引外商投资是一种相互利用、共同获利的事。
外资的引入，我们的确需要让出部分经济利益，与此同时，企业得到什么？是否值得？一定要认真考虑，切不要为了引资而引资，盲目地挂牌出售。
近年，海外企业在我国投资呈现以下趋势：一是投资结构进一步优化，对制造业和资金密集型项目的投资明显增加；二是更加注重本地化经营。
加快产业转移、建立制造基地、设立研发中心等；三是投资方式的多样化，突破三资模式，独资成为主要方式。
这一变化趋势，无疑给我国制造企业带来巨大压力，一方面我国制造业的排头兵企业被外商合资控股，受制于人，另一方面制造业中的其他企业尚不具备与外商企业竞争能力，市场就是这样被人家夺走了。
当然，跨国并购有利于吸引外资，有利于推进国有资产的有效退出，而更值得关注的是对国有企业改革的推动作用。
跨国并购第一集国家之门观后感
跨国并购第一集国家之门“把活力传给世界，把梦想带向远方”这一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。
中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。
但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。
比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。
阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到制约。
片子中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。
中远的董事长魏家福说：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。
魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。
该报纸客观报道了对魏家福的采访。
在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。
”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。
所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。
回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。
特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变。
22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。
跨国并购第六集观后感
跨国并购第六集观后感看完跨国并购第六集，那感觉就像是坐了一趟超级刺激的商业过山车。
这一集里，让我最惊叹的就是那些谈判桌上的博弈。
就像一场没有硝烟的战争，但又充满了智慧的火花。
双方你来我往，每一个条款的敲定都像是在走钢丝，稍微不小心，就可能满盘皆输。
我在屏幕前都忍不住为他们捏把汗，心里直嘀咕：“这可咋整呢？”那些大佬们的表情也是相当精彩，时而眉头紧锁，时而露出一丝不易察觉的微笑，感觉每一个表情背后都藏着无数的小心思。
还有那些关于文化差异的部分，简直是又好笑又让人心疼。
不同国家的人在合作的时候，那真的是鸡同鸭讲的感觉。
一方觉得理所当然的事情，另一方却觉得匪夷所思。
比如说工作时间这个事儿，有的国家习惯朝九晚五，雷打不动，可另一个国家呢，加班就像家常便饭，还觉得这是敬业的表现。
这就导致在整合公司的时候，各种矛盾就像爆米花一样“噼里啪啦”地冒出来。
看到他们为了共同的目标，努力去理解、去磨合的时候，又觉得特别励志。
就像一群性格迥异的小伙伴，为了一个宝藏，得学着互相包容。
从这一集里，我也深刻体会到了信息的重要性。
在跨国并购中，就像在黑暗中摸索一样，如果没有足够的信息，那简直就是盲人骑瞎马。
无论是对目标公司的财务状况、市场份额，还是当地的政策法规，每一个细节都可能成为决定成败的关键因素。
那些负责调研的人员感觉就像是商业世界里的侦探，一点点挖掘真相，稍有疏忽，那后果可不堪设想。
这一集就像是一本生动的商业教科书，不过可比那些干巴巴的文字有趣多了。
它让我看到了跨国并购背后的复杂性、挑战性，还有无限的可能性。
感觉就像是打开了一扇通往商业大世界的新大门，让我这个原本对跨国并购只懂个皮毛的人，开始对它的门道有了更深的好奇和探索欲。
真期待下一集又会给我带来什么样的惊喜和震撼呢！。
跨国并购案例分析及其对中国的启示
跨国并购案例分析及其对中国的启示跨国并购案例分析及其对中国的启示一、引言在全球化背景下，跨国并购成为企业扩张和获取市场份额的重要手段之一。
跨国并购不仅涉及企业之间的财务交易，更关乎文化、管理和战略等方面的整合。
本文将通过分析几个经典的跨国并购案例，探讨其成功或失败的原因，并从中总结出对中国企业的启示。
二、案例分析1. 达美乐（Domino's）并购苏必利尔（Pizza Hut）的失败案例2004年，美国连锁披萨品牌达美乐宣布并购其主要竞争对手苏必利尔，这一交易在业界引起了轰动。
然而，动荡的市场环境以及双方文化差异导致了这一并购的失败。
苏必利尔的员工和管理层对这次并购持有抵触情绪，并未积极配合整合工作，导致两家企业间的协作困难。
这一案例启示我们，在进行跨国并购时，应充分了解目标企业的文化背景和员工心理状态，以便更好地进行整合工作。
2. 腾讯收购Supercell的成功案例2016年，中国互联网巨头腾讯以约90亿美元收购芬兰游戏公司Supercell，这一并购被视为中国企业在全球市场的重要里程碑。
腾讯在并购后保持了Supercell的独立运营，尊重和充分信任Supercell的管理团队，最终实现了双方的合作共赢。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，尊重目标企业的独立性和文化差异，同时给予其足够的信任和资源支持，能够提高并购的成功几率。
3. 荷兰皇家壳牌公司与和记黄埔的合作案例2017年，荷兰皇家壳牌公司与中国能源巨头和记黄埔达成合作，共同开发一个巨大的液化天然气项目。
这一合作为两家公司带来了巨大的商业机会，并加强了彼此之间的战略合作。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，寻找互补性的优势和合作机会，能够实现资源整合，提高市场竞争力。
三、对中国的启示1. 建立跨国并购的文化融合机制在进行跨国并购时，中国企业应加强文化的整合。
可以通过与目标企业的文化代表进行深入交流，寻找共同点和合作机会，从而缩小文化差异，提高企业的整体效益。
对利用跨国并购改造国有企业的冷思考
对利用跨国并购改造国有企业的冷思考引言跨国并购作为一种重要的国际经济合作形式，对于改造国有企业具有重要意义。
本文将对利用跨国并购改造国有企业进行冷思考，探讨其潜在挑战和解决方案。
背景介绍随着全球经济一体化的不断深入，跨国并购成为国有企业改革的一种重要手段。
通过引入外部资本、技术和管理经验，国有企业可以获得快速发展和提升竞争力的机会。
然而，跨国并购也面临诸多挑战，需要进行冷思考和合理规划。
潜在挑战1.政策和法律风险：跨国并购涉及多个国家和地区的法律法规，不同的政策和法律环境可能对并购产生重大影响。
合作双方需要深入了解目标国家的相关政策，遵守当地法律法规，以避免不必要的法律风险。
2.文化差异：不同国家、不同企业之间存在着差异化的文化价值观和管理模式。
在进行跨国并购时，需要认识到这种文化差异，并及时采取措施进行文化整合，确保双方在管理理念、团队合作等方面的协调与一致。
3.经营风险：跨国并购往往需要投入大量的资金和资源，并且需要进行复杂的财务和经营管理工作。
如果管理不善，存在着经营风险，可能导致企业财务困境或业绩下滑。
4.领导和团队管理：跨国并购需要由企业的高层领导层来主导和推动，他们需要具备跨文化管理能力和全球视野。
同时，对于参与跨国并购的团队来说，也需要有一定的国际经验和团队合作意识。
解决方案1.全面调研：在进行跨国并购前，需要进行全面的调研工作。
包括对目标企业的财务状况、市场前景、法律环境等方面进行评估，并综合考虑各种潜在风险和问题。
2.文化整合：进行跨国并购时，需要重视文化整合工作。
可以通过组织文化培训、建立跨部门团队等方式来促进双方的文化融合，并营造良好的企业文化氛围。
3.有效管理：跨国并购后，需要建立一套有效的管理体系。
包括明确的职责分工、有效的沟通机制、合理的绩效评估体系等。
同时，还需要进行风险管理，及时发现和解决问题。
4.人才引进和培养：跨国并购需要吸引和培养具备跨国管理经验的人才。
可以通过引进外籍高级管理人才、建立培训体系等方式，提高企业的国际竞争力。
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《跨国并购》观后感
随着经济全球化的进一步发展，企业的跨国投资越来越多，相应的跨国并购事件也越来越多。
企业在他国进行并购首要面对的是他国安全部门的评估，在并购前，由于政治体制不同国家之间的猜忌，民众对国内经济及就业情况的担忧，还有来自主流媒体对外国企业的攻讦，都将成为企业入驻他国进行并购的障碍。
跨国并购并非都是有利的，在并购中，企业面临了文化，语言，财务报表，公司传统等的不同，再加上企业缺乏本土化的知识，现实中跨国并购约有70是存在巨大风险的。
并购所带来的人事问题也将是棘手的，文化的不同，管理方式的差异，企业在并购后做好了人力资源的整合，才能更好的发挥并购后的优势。
并购需要大量的财力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股权投资，并购往往能使国际上的企业强强联合，走出金融危机实现共赢。
随着企业在国内市场的饱和，走出去将是一条必由之路。
外资可以创造就业机会，新的技术可以在全世界共享。
并购扩大的市场将会使企业加快发展。
中国作为世界第二大经济体，面对金融危机，欧债危机带给西方国家的经济危机。
中国企业将会越来越多的参与到跨国并购大潮中，在未来中国的海外投资必将带动世界经济的发展。