渠道建设方案

渠道建设方案

,――兰光掌视通渠道建设营销方案

深圳市采纳营销策划有限公司

2004年7月21日

内部资料，注意保密

目录

序言序言

一、营销目标一、营销目标

二、营销策略二、营销策略

三、渠道模式简析三、渠道模式简析四、渠道模式思考四、渠道模式思考五、渠道开发目的五、渠道开发目的六、渠道模式建议六、渠道模式建议七、经销商开发选择流程经销商开发选择流程八、相关表格相关表格序言

由于兰光的主力产品掌视通与液晶电视均处于市场导入阶段，整体市场并未成熟及形成规模，并且，因为产品自身属性与价格因素等导致进入的市场均为竞争更为激烈的理性市场。虽然加强人员素质、提高市场反应能力、塑造品牌形象、打造强势品牌，营销系统的提升是我们长期发展的宝贵资产和实现整体竞争能力提升的保证。但渠道建设与管理成为我们首个面临的重要课题，也是我们长远战略目标实现的关键因素。

渠道的建设首先要明确我们的总体战略思路，在总体战略的指导下才能设置我们的渠道目标与方向，根据我们的营销战略大纲，根据新的市场需要，并结合兰光现有组织的实际情况，我们必须加强对重点市场的建设，并对已经确定的要进入的重点区域市场和特殊渠道(传统渠道暂不作为本案阐述的重点)的考察和筛选上进行

全面建设及控制。为以后兰光在拓展空白市场时的产品、渠道、终端、人员、培训、促销、考核等多方面提供重要参考，并为后期营销推广等积累经验。本方案希望能够抛砖引玉，让各营销人员能够在本方案的指引下，结合本地市场的不同，创造性的进行各地前期的踩点和摸底工作，以便使这本方案更加完善更加具有实战指导意义。由于时间紧迫，有些不足之处，希望大家在具体的操作过程中提出修正和补充。

采纳营销策划有限公司兰光项目组

一、营销战略目标

在营销战略大纲思想的指导下，我们将任务具体化，并分解成以下五方面的具体目标

03年完成保底销售目标8千万。做销量:

建渠道 :扩展渠道区隔竞品，创新渠道须占总销量的60,

外部推动内部，由营销管理转向营销服务，客户投诉控制在每月2次之内。

抓服务:

带队伍: 推行学习型的组织，3个月内带出一支能征善战的队伍。

创品牌 :整合内外资源，与竞争品牌拉开距离，3个月内品牌知名度在铺货区域达到80, 依据以上目标进行详细分解(各部门及人员的分解、区域市场的分解、不同渠道的分解、不同产品的分解、每年每季每月的分解等)，并制定营销计划最终执行落地。

二、营销策略

ARS——区域市场第一战略，它是指通过ABC法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力物力和才力，选择明星经销商，建立明星网点，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他细分市

场，直至获得在整个该区域的市场份额，这种战略的运用再加上专业公司提供的完整而系统的推广方案，使销量有一个显著的提升。

集中策略:

1、目标市场的集中:

信息家电的趋势及前景广阔，兰光致力于信息家电领域，在专业娱乐科技产品上的集中。 2、区域市场的集中:

针对我们目前企业实力和稳步发展的战略步骤，应该确立主要的样板市场区域，给予相应的政策和支持，将主要区域市场做深、做透。

3、内外资源的集中:

加强内外资源的协调与合理利用，降低管理、销售、通路、媒体等运作成本，集中加大对样板市场、主销品种与人力，市场推广的投入。

4、产品的集中:

在众多产品试销上市后，通过科学的评估，果断的砍掉瘦狗类产品，加强主销产品等的研发和改善、不断提高产品的核心利益和丰富产品线。

差异化策略:

在产品功能、外观等与竞品形成差异，并在市场进一步细分的前提下，加1、产品差异化:

宽和加深产品线;

2、渠道差异化:避开竞争品牌的正面冲突，创新建立无人竞争的特殊渠道。

从品牌核心理念和视觉形象识别全面建立差异化。 3、品牌差异化:

4、推广差异化:从传播渠道、推广方式、促销手段上全面建立起差异化，在众多纷繁的推广活动中突现。

三、渠道模式简析

渠道模式分类

, 一级总代理及区域总代理制:一般以省级直辖市、地级行政区划为单位，独家代理产品

在当地的市场开拓、渠道管理、广告宣传及售后服务工作。

, 独家经销合作制:一般以地级、县级或跨地区、跨县市为市场划分单位，生产企业派驻

长住人员或设立完全隶属于生产企业的办事处、分公司辅助进行各类工作，经销商主要

负责物流、资金流及地方上的协助工作。

, 厂商联合销售公司:挂生产企业名义，实际出资人为经销商，以独立法人的形式存在，

一般生产企业只参与管理和监控，不参与利润分配。

, 区域独家经销制与直营零售相结合:生产企业直接进行重点市场的零售管理及经营，包

括资金及物流安排，成为另一种意义上的零售代理商，同时作为管辖区域内物流配送中

心及市场、产品服务机构存在。

, 区域多家经销商制:指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的

产品，提高分销深度和广度。

, 大型连锁商超跨地区零售合作:以与大型连锁机构的战略性合作为主，依靠大型连锁集

团的销售能力完成生产企业的大部分销售计划。

, 特许专卖制:生产企业输出品牌及管理，经销商以专营的形式开设品牌专卖店，以及在

经厂家授权后发展分店，形成比较紧密的厂商合作关系。

家电渠道经营特征与问题

1、黑家电――黑家电龙头产品为彩电，其他有碟机及音响，依靠彩电获得资本迅速扩张或作为主营产品的经销商比较注重资金周转速度和库存管理，因彩电较早进入完全竞争局面，大部分经销商长期合作厂家多为大型企业，周转资金主要依靠自身力量，主要以提高单品的周转效率来抵抗利润下降的影响。

2、影碟机和音响――影碟机和音响为主营产品的家电经销商，因在整个碟机和音响市场的发展过程中，品牌消亡的时间过快，故大多比较重视客户关系管理。两种产品的渠道模式又大多为区域总代理制，经销商承担着比较大的市场风险，所以碟机的经销商更注重生产企业的稳定性，而音响的经销商多注重产品本身的性价比和生产商的市场策略。

3、白家电――白色家电龙头产品为空调。因冰箱、洗衣机整个市场发展状况波动相对不明显，给经销商带来的压力不大，除部分采取单一产品，多品牌经营策略的区域总经销，少有专业型的经销商。而空调则因为早些年的高利润及近年的高速增长，吸引了众多经销商的眼球和精力。空调产品自苏宁开创淡季打款厂商共赢策略以来，生产企业的邀款政策一直是大部分经销商的利润着眼点，特别是一线品牌的淡季打款政策，更是经销商得以提高利润的主要条件。因市场环境趋于恶化，又有彩电行业的先例可循，部分经销商对所操作的二、三线品牌的现实利润开始更为关注，而二、三线品牌的淡季政策则越来越丧失吸引力。

4、大家电――大家电经销商大多为综合家电经销商，一方面依靠成熟的大家电产品提高资金周转速度，一方面依靠部分小家电产品或所经营的二、三线品牌来获取销售利润。此类经销商经营产品多繁杂，资金在各类产品中周转频繁，常常需要依靠临时的牺牲利润来盘活资金，多数会比较重视生产企业的铺货政策和帐期长短。