企业并购文化整合论文

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中国企业跨国并购后文化整合问题与对策分析——以联想并购IBM PC业务为例

并购企业文化的态度，不同的组合决定了他们不的偏好。３．快速建立“ 第三文化 ” 。
历的时间长短，因此文化整合也是一个系统性内容，表现在文化整合的内容系统性和影响系统性上，因而文化整合必须综合考虑，尽量缩短整合的时间。３．过度妥协，弱化了原有优秀文化。任何企业文化的产生都有自己的传统和特点，总是与企业在一定时期的发展相适应，因而总有其合理性内涵，存文化整合过程中不能…概而论，而应采取“ 扬弃” 的措施：不能一味追求
场的全球扩张。在此过程中，跨国并购成为各国全球扩张的重要方式之一。尤其对中国的一些想参与国际市场竞争的大型企业而言，跨国并购成为他们走向世界，参与国际竞争的重要手段和途径。在
经济危机的背景下，中国企业又表现出了强劲的跨国并购势头。
在本次收购案中，联想不仅仅付出了６＿５亿美元的巨额现金，更在企业内部形成巨大的潜在利益冲突。联想在中国的业务赢利必须去补贴ＩＢＭＰＣ的亏损及债务。而联想在中国的员工认为，收入微薄的他们要将自己创造的大量利润补贴给高收入的制造亏损的美员工。同时，在美国裁掉一个员工要付出１０万美元代价，而在中的
员工则没有如此好运气。这种落差不可能使公司形成内部融合和创造合力。另外，中国的员工往往难以得到重用
二、联想并购后的绩效表现
据资料表明，联想２００８年第三季度，来自持续经营业务税
前亏损为９０００万美元，股东应占亏损为９，７００万美元。在市场占有率方面，２００８年第四季度联想的全球市场份额为７．３％，已被

企业并购中文化整合的初步探讨

业文化，造良好的文化氛围。企业并购将两个具有不பைடு நூலகம்同文构
３造新的企业文化。在继承、．构沟通、合的基础上，融根据企业发展的战略和员工对文化共性的认识及企业环境的要求等，双方文化结合点上，在寻求和创立一种双方都能认
如何很好的进行文化的整合作了初步的探讨。
关键词企业文化整合
企业文化是企业与文化融合的结晶，它通常被看作是一
沟通与了解，尤其是跨行业的并购更要加强沟通和及时进行专业、文化等培训。
个企业的灵魂。每个企业在其发展过程中创造出独特的企
与制度文化的外在反映，整合人员应积极引导员工尽快熟悉新的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交
者的差异和相容性，析双方文化匹配的可能性，而决定分从
最终对目标企业是否实施并购。
往关系，之反映新企业的精神面貌和价值理念，员工尽使使
需要宣传，还要有相应的规章制度。并购企业应结合人力资源和组织结构的整合，重新制定与新企业文化相配套的新的规章制度，要求员工严格遵守新的文化准则，使企业文化
根植在每个员工的思想和行为中。
三、业文化整合的内容分析企
经济研究
ＪＮＧＪＹＡＮＪＵＩＩＩ
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浅谈企业并购与文化

科技吉阳技术股份有限公司吴亢
［摘要】％的并购没有实现期望的商业价值，７０失败于并购后的文化整合。本文对企业并购中文化整合的案例进行了分析。对文化
整合中容易出现的问题进行了探讨研究。
［关键词］企业并购企业文化文化整合企业并购（ｒｅ＆Ａｑｉｉｏ，ＭｅｇｒｃｕｓｔｎＭ＆Ａ是企业兼并和企业收购的合ｉ）称。它是一种提高生产力、促进两个或多个企业优势互补的经营方式。大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，且企业文化整合是关键。国际上关于并购有一个 “ 七七定律” 指７％的并购没有实现期望的商业价值，中７％的并购失败于，０其０并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。在当前国内盛行并购的时期，为了减少和避免并购的失败，探讨企业并购中的文化整合有着重大的意义。
一
三、业并购中应注意的问题企
企业并购和文化整合企业并购主要分３过程：个战略选择阶段、并购实施阶段和并购后整合阶段。其中第三个阶段是最重要的。在并购整合中，企业文化整合既是难点所在，也是决定并购能否成功的关键因素。企业文化是指全体员Ｔ在企业创业和发展过程中，培育形成并共同遵循的最高目、标价值标准、基本信念及行为规范，具有导向、约束、凝聚、激励、射功辐能。企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，３加强沟通、而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和加强并购双方沟通与交流，有助于并购双方的互相了解，减少文化致性的新文化。企业文化整合主要包括经营宗旨，价值观念，道德行偏见，消除种族优越感和不良情绪等，从而将文化冲突风险降到最低，为和组织机构的整合。有利于企业文化整合。并购企业可安排一系列员Ｔ沟通会议并开展文二、企业并购中文化整合的案例分析化培训，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营１联想收购ＩＭ全球Ｐ业务成功、ＢＣ方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的而通过进一步的培训，有利于受训人员迅速掌握新文化，变改２０年１月８日，０４２联想正式宣布收购ＩＭ全球Ｐ业务，ＢＣ合并后的必要性，新联想以１０３亿美元的年销售额成为全球第三大Ｐｃ制造商。联想在原有的态度和观念。同时，沟通也不要拘泥于形式，应充分重视非正式中国是知名度较高的大型企业，Ｂ而ＩＭ更是享誉全球的公司，他们所植组织的作用。根的民族文化差异使得他们产生巨大的文化距离。此外，他们自身都４制定稳定的人力资源政策、具有优越感。不会轻易地接受对方的企业文化。新联想是如何克服这并购消息的宣布向市场发出了信息，同时也向竞争对手和猎头公些问题的呢？司发出了信息。某些员Ｔ会因担心不能适应新环境，而采取向外流动首先，新联想的管理层在充分认识双方文化差异的基础上，清楚地来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦。这就要求并购企业在义向中美两国员］说明：－＿员１未来的前景是怎样的，新联想将以什么方式化整合管理的过程中制定一些稳定人力资源的政策。比如增加员丁在来管理这个公司，工应以什么样的态度来对待自己的Ｔ作等问题，员避并购过程中的参与程度。员］参与的形式很多，以是任务团队，一可也免了部分人才的流失。其次，充分表明公司利益与个人利益的关系，使可以共同参加社会活动，可以向他们阐述企业未来发展的远景以及还员Ｔ认识到公司利益才是员Ｔ利益的保障这一关系，导“ 倡一切以公司人才政策等。从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面留住关键人才。５对“ 、并购后” 文化制度化的发展为前提” 的作风，渐推广，到了员工的普遍认可，成为指并逐得并导其二作的思维模式。最后，【：当公司所倡导的价值观念经事实证明促所谓制度化也称文化制度化，就是指企业倡导的价值观转化为具博Ｌｒｓｄ）ｒＢｉ查进了新联想的发展后，就将其上升为制度。制度再反过来制约价值观有操作性的管理制度的过程。拉里・西迪（ａｙｏｓｙ与托姆・的发展，以免并购双方在并购前所倡导的理念再对新公司的发展造成兰（ｍｈｒｎ￣出执行应当是一个组织文化中的核心要素。价值观ＲａＣａａ）定的障碍。这样就完成了企业文化整合与再造。的变化必然会带来管理制度的变化，如果制度的变革与创新不能体现基于文化整台的角度，我们从联想并购案例可以看出，联想管理层出价值观的创新。那么，的价值观很可能是一种摆设，新不仅管理者无充分尊重员＿，ｒ以新联想的愿景作为大家的共同目标，充分保障了员工法通过制度来检验价值观的落实情况，而且员１也不可能清晰地领悟二当然也就不可能认同价值观。的利益，取得了广大员Ｔ的支持。其成功经验在于，不是强势的推行原企业文化战略和发展战略，有的管理模式，而是巧妙的采取亡模式，肖用一套全新的并且双方都能参考文献接受的共同价值观来指导合并后的新公司。从而避免了文化冲突的严［］宝激Ｐ１陈Ｌ企业并购文化风险测量模型研究［］企业家天地，Ｉ．重后果，公司在良好的氛嗣中运行。使２戴姆勒一奔驰与克莱斯勒的文化整合失败、２０．９：４．０７（）１１１９年５，９８月德国戴姆勒一奔驰与美国克莱斯勒两大汽车业巨头［］２李正标．企业并购的风险及防范措施Ｌ沿海企业与科技，１］０７（２：１．公司合并，组建了戴姆勒一克莱斯勒汽车公司。这桩被公众普遍看好２０，１）１２的“ 强一强联姻” 并没有实现并购的预期价值。短短三年中，，克莱斯勒［］３张德，潘文君企业文４Ｍ］ａ［北京：清华大学出版社，０７２８２０：－股价暴跌一半以上，高层管理人员严重流失。终于在２０年５１０７月４日［］４崔茂中，温艳萍．并购的文化整合及其模式选择［］企业Ｊ生产力

企业并购文化整合研究综述

企业并购文化整合研究综述一、问题的提出国外学者对并购文化整合的研究可追溯于20世纪60年代末。

很多学者会问，企业文化的概念不是在20世纪80年代由美国的管理学家对日本企业进行了大量的实地考察后提出来的吗？经过文献梳理，本文认为，把并购文化整合问题的研究的起始定于这个时间是恰当的。

现有研究结果表明，最早研究这个问题的作者是davis(1969),当时企业文化的概念还没有提出。

因此，学术界将davis作为了最早研究管理风格在企业并购中作用的学者。

二、文献回顾与研究现状davis(1969)指出，并购企业与目标企业在管理风格上的差异是并购取得成功的主要障碍。

同时，他指出管理风格应包括以下几个方面的内容：（1）风险偏好；（2）回报周期；（3）权力结构的配置；（4）对职能的侧重；（5）利润的分配；因此，对并购双方管理风格差异的评估成为了并购中文化整合最初的内容。

沿着davis的研究路线，很多学者在这个领域都贡献了自己的力量。

其中callahan(1986)、lipton(1982)和rapport(1982)在进行了详细的论证后指出，管理风格和价值观上的差异造成了很多整合的问题。

与他们同时期的很多学者也都认为并购之所以无法实现预期的目标在很大的程度上是由于并购双方管理风格上的差异（buonuo、bowditch和lewis,1985）。

20世纪80年代，随着企业文化研究热潮的兴起（威廉·大内的《z理论》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等著作相继发表所引发的企业文化浪潮），并购文化整合的研究迅速发展。

最终，berry（1982）在”文化适应”概念的基础上提出了”文化整合”概念。

他认为，文化整合应该包括三个特点：一是有两个独立文化群体接触；二是包括接触、冲突和适应三个阶段；三是它应当发生在个体和集体两个层面上。

随着文化整合概念的提出，学者们对文化整合的研究进入了更深的层次，他们开始思考导致文化整合失败的原因是什么，选择什么样的文化整合模式更有利于整合的进行？这段时间大多数学者将研究领域集中于文化整合模式的研究、文化差异以及文化冲突的研究这两条主线上。

浅析企业并购中文化整合的基本思路与对策

条件发生变化时，业文化能够作出相应的调整，而使得企业文企从化生息繁殖、延不断。绵第四、业文化具有整体性。虽然内隐文化、显文化及介乎企外两者之间的中介文化组成了当今企业的文化，但各组成要素并不是相互孤立的，恰相反，们之间有着非常密切的联系，成了恰它构
者就自己对企业文化并购的了解。从企业文化的特征以及文化并
同的亚文化、同的国家之间跨组织，国家经营。不跨（）业并购文化的风险特点二企
购风险存在这两个方面来阐述一些观点。希望能够为我国企业更好更快的实现其并购目标尽绵薄之力。
营失败。是又因为文化具有层次性，以跨国组织经营可以在不但所
。
可是在文化整合的过程中并没有统一的方法和模型，个企业一
只有充分认识到文化整合的重要性，握好企业文化的主要特征，把在文化整合过程中意识到其存在的风险，并采取相应的策略进行文化整合的管理，能促使整个企业的并购活动顺利的进行，笔才现
定了风险也具有层次性。
而文化风险又可以分为宏观文化风险、微观文化风险及企业层文化风险。过，观文化风险只对特定国家的跨国企业才起作不微

论企业并购中人力资源整合与企业文化构建

管理部门能在并购的初始阶段主动深入企业，近群众，贴了解员工的态度、感情和工作行为，把员工的多种心理、应收集汇总反
企业并购中的人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化
的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，因此而产生的人力资源整合问题也是多方面的，归纳起来主要表现在以下几个
个非常复杂的企业行为，外界往往只关注双方企业的规模、运营
因，就是忽略了企业无形资源的整合（人力资源整合和文化整合），
然而恰恰正是这些无形资源整合对企业并购的成败发挥着重大的影响力，是并购过程的核心要素。人力资源（业员１）企作为企业内部的主体要素，在于企业的各个角落，存同企业的其
方面：２１企业并购导致的员工个人心理危机．
起来，便可为高层管理者提供并购过程的决策参考，同时也可以消除双方员工的猜疑与紧张。②人力资源整合可以建立高效的
工作运行系统。市场竞争的核心是人才的竞争，人力资源特别是
由于并购不同于其他类型的组织变革，在并购过程中变革速率高、变革范围涉及广、变革所带来的未知事件多，是一种相当不稳定的变革，会产生大量的不确定性。因此，多数员ｒ大通常会将其看作是一个威胁事件，从而产生焦虑和压力。在这种环
的地位不同，双方员工就会表现出不同的群体心理和行为。此
由于并购企业与被并购企业所处作者简介：高向艳，，９７年出生，０６年毕业于中央党校会产生重要的影响。在并购中，女１７２０

企业如何进行有效的并购整合

企业如何进行有效的并购整合企业并购整合，这可不是一件轻松的事儿，就像搭积木，得一块一块地拼对地方，才能搭出漂亮的城堡。

咱先来说说为啥企业要搞并购整合。

这就好比你有一家小小的水果店，生意还行，但旁边那家卖进口水果的店也不错。

你一想，要是把两家店合起来，品种更多，客源更广，是不是能赚更多钱？这就是企业并购的基本想法。

并购整合的第一步，得搞清楚自己要啥。

就像你去超市买菜，心里得有个菜谱，知道买啥能做出美味的晚餐。

企业也得明白，是为了扩大市场份额，还是为了获取新技术、新人才。

比如说，一家互联网公司并购了一家专门做大数据分析的小公司，那很明显，就是冲着人家的技术去的。

接下来，可就是真刀真枪地干活儿了。

财务整合那可是重中之重，这就好比家里管钱，得清楚每一笔收支。

得把两家企业的账本捋清楚，资产怎么算，负债怎么处理，别到最后账都算糊涂了。

我曾经见过一家企业，并购的时候没好好整财务，结果新公司账上一堆糊涂账，资金流转都出了问题，差点没把自己拖垮。

人员整合也不简单。

新团队来了，原来的员工心里可能犯嘀咕：“这以后我的位置还稳不稳？”这时候，企业就得像个贴心的大家长，安抚好每个人的情绪，给大家明确的职业规划和发展空间。

有个做制造业的企业，并购后对人员不管不顾，结果技术骨干纷纷跳槽，损失惨重。

文化整合更是个头疼的事儿。

每个企业都有自己的文化，有的宽松，有的严谨。

就像两个人过日子，一个喜欢安静，一个喜欢热闹，得互相磨合。

有一家企业并购后，强行把自己的文化灌输给新团队，结果新团队的员工根本不适应，工作效率大幅下降。

还有业务整合，这就像是把两条不同的生产线并成一条，得优化流程，提高效率。

比如说，一家服装企业并购了一家面料厂，就得重新规划供应链，降低成本，提高产品质量。

最后，并购整合可不是一蹴而就的，得有耐心，就像熬一锅好汤，得小火慢慢炖。

企业要不断地调整策略，解决出现的问题。

总之，企业并购整合就像是一场大冒险，充满了挑战和机遇。

并购整合协同效应中产生的企业文化

整 ห้องสมุดไป่ตู้ 业管理
并购整合协同效应中产生的企业文化
蒋婵（对外经湖南济贸易职业学院）
摘要：要想实现协同效应需要对并购企业和目标企业的资源、管理和市２１企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和．．３场进行整合。本文通过整合把协同效应产生的文化冲突的消融与整合，提出各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层，是企业文了相应的整合措施的建议。化最直接的外在体现，１的冲突内容较少，弓起也最容易协调和整合。关键词：同效应并购整合协
２１企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经．．４
观的动态反映，企业文化的外显层，引发的冲突比较容易改变。是所对行为文化通过学习、育、练加以整合调整可以形成新的职工行教训里我们主要讨论企业文化资源整合，进而解析协同效应的产生和价为准则。值创造的实现。２２文化整合模式的选择国内学者潘爱玲（０４从民族文化＿２０）１文化冲突的消融与整合和企业文化双重差异角度论述购并文化整合流程，提出融合模式、并企业文化的整合对于成功与否具有极其重要的作用。不同的企移植模式、渗透模式、接模式、嫁自主模式等五种购并文化整合模式。业具有不同的企业文化，而这种不同的企业文化势必导致企业间的将这些模式分析为基础，本文将文化整合分为以下四种模式：文化冲突，从而导致企业并购后资源整合方面的冲突和整合的效率，２２１文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文＿＿进而影 Ⅱ 并购整合协同效应的产生。向因此，文主要从企业文化冲突本化，文化注入给被并购企业。种模式一般发生在被并购企业的经将这的产生及整合的角度分析协同效应的实现。营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运企业文化的含义与特点用的文化整合模式。１１企业文化整合的内涵简单的说：购文化整合就是解决两．并２２２文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、合，成包＿＿融形个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，方都有优秀双整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认的企业文化，此只能加强交流、互学习和吸收对方的优点，文彼相在同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、文化。行为准则、企业认同感等方面。对２２３文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保＿＿１企业文化整合的意义企业文化的整合对于成功与否具有．２持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的及其重要的作用，而是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结企业文化。般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，至一甚果上，因此，也就是说，业文化整合对于价值创造和协同效应的产企相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。生有着重要的作用。ａｉ１６）ｄｖ（９９是最早研究管理风格在购并中作用ｓ２２４文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文．．的学者之一。认为管理风格主要包括：险偏好；他风回报周期；力结权化。一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来构的配置；能侧重和利润分配。大量咨询经验的基础上，ａｉ职在ｄｖｓ认拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着为管理风格的差异是取得购并成功的主要障碍。ＢｏｏＢｗｄｃ许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导ｕｎ，ｏｉｈｔ和Ｌｗｉ（９５的研究结果表明，业文化的差异很有可能是并购合并后新企业的发展。ｅｓ１８）企不能实现预期目标的主要原因。ＣｏｅｓＬｂａｄ９２年调查了ｏｐｒ＆ｙｒｎ１９３文化整合的策略１Ｏ家并购失败的公司，现有８％ＣＥ承认，理风格和公司文Ｏ发５Ｏ管３１选择合适的文化整合模型并购企业选择文化整合模式需．化的差异是并购失败的主要原因。ｃｌｈｎ（９６）ｌｔｎ１８、要考虑两个主要因素：ａｌａ１８、ｐｏ（９２）ａｉ企业并购战略和企业原有的文化。合上面两综ｒｐｏｔ１８在进行了深入而详细的分析以后生动地指出，ａｐｒ９２）（管理思种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下路和价值观的差异造成了很多整合问题。ｍｏｏｉｉ１９指出民族几点：当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，以选择ｒｓ（９８）ｎ ① 可文化差异与购并业绩相关。根据近年来国内外的并购案例研究得出文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，了这样一个经验：企业文化在企业并购中有着特殊重要的意义及作则可以选择替代模式。当并购双方战略相关性低，主张单一文化 ③ 并用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约时，择文化再生模式。④ 如果并购企业战略相关性高，文化兼容选但有７％没有达到预期目标，里的症结在于并购时往往忽视了合并性低时则选择文化分隔模式（表１。Ｏ这见）双方能否接受对方的文化，工能否真正合作。如奔驰公司和克莱员例表１文化整合模式选择斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，短时间内这场合在并变成了戴姆勒一克莱斯特公司的巨大包袱。由此可见：购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。并具体表现在以下几点：文化整合直接影响并购的成败。增强新组 ② 织凝聚力。促进协同效应的产生。增加文化差异可能创造的文化 ④ ④ ３２目标企业文化的审慎调查即在并购前调查并购目标公司＿价值。的文化，括分析双方的国家文化、业文化和内部组织文化等。通包企２文化整合的内容与模式选择过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而

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企业并购的文化整合研究
摘要每个企业在其发展的历程中都会形成自己独特的文化，企业并购过程中产生的大量冲突就是来自企业文化的差异性，它对并购的成功与否具有重要的影响。

如何认识并购中的文化差异和冲突，并采取有效的文化整合模式，消除冲突，是本文所要回答的问题。

关键词并购文化整合整合模式
企业文化是企业与文化融合的结晶，它通常被看作是一个企业的灵魂，每个企业在其发展的历程中都会形成自己独特的文化，企业并购过程中产生的大量冲突就是来自企业文化的差异性，它对并购的成功与否具有重要的影响。

如何认识并购中的文化差异和冲突，并采取有效的文化整合模式，消除冲突，是本文所要回答的问题。

一、企业文化的内涵
企业文化指企业的全体员工在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。

它是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包含企业哲学、企业精神、企业价值观念、企业道德、企业目标、企业形象、企业风尚、企业民主等内容。

它以全体员工为工作对象，通过
宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

二、企业并购中的文化差异
1.不同社会文化背景引起的差异。

企业文化是企业所在的大社会文化背景下产生的，不同社会文化的价值观、行为方式对企业文化的形成有着重要的影响，不同地区的企业文化也就具有了不同的文化特征。

2.不同企业个性引起的差异。

企业个性是某一企业所拥有的区别于其他企业的特征，它可以是企业独特的价值观、经营理念、道德规范或行为准则等。

企业的个性来源于企业成长的轨迹及其历史传统，每个企业在其发展的过程中，都有自己的成长经历。

不同的成长过程，积淀出了企业个性，创造出了独具特色的企业文化。

3.不同经营状况和运作方式引起的差异。

在市场经济条件下，在“优胜劣汰”规律的作用下，企业的经营状况必然是不同的。

不同的行业竞争激烈程度不同，也带来了不同的经营运作方式。

变化后的企业不同状况也就决定了不同阶段企业文化的特征和效益，最终就表现为企业文化的差异。

4.不同企业家个性引起的差异。

企业领导者的个人性格和价值观念也会对企业文化产生重要的影响。

一个企业富有特色的文化风格的形成，与那些作为企业创造人的杰出企业家的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，以及意志、胆量、魅力和品格等有着直接的联系。

三、企业文化整合的过程
1.初始阶段。

初始阶段是文化整合的准备阶段，是并购过程中并购企业系统全面地了解整合对象原有的文化特征、原有文化同并购企业的文化差异、可能产生的文化冲突，并根据调查的结果初步确定出整合方案的时期。

在这一阶段，并购意图已经明确，但尚未达到最后的交易。

由于任何并购所导致的不同企业文化冲突与生俱来，因此，潜在的冲突已经蕴涵。

这时双方决策者不能忽视虽未发生但已经潜存的文化冲突，应积极地进行相互了解、沟通和评估。

并努力寻找共同的文化基因。

2.撞击阶段.撞击阶段是文化整合开始进行的阶段，也就是文化整合思路和方案付诸实施的阶段。

在这一阶段由于新文化的导入，常常伴随着较大的变革和震动，容易引起文化冲突。

3.融合阶段。

即两种文化逐渐融合、逐渐认同的阶段。

在该阶段，员工的意识已经统一，新的经营理念、价值观念已经确立，新的制度和管理层的调整已经完成，接下来就是如何维护这种新制度并使之能够顺利地贯彻落实，在并购后企业中发挥作用了。

但在这一阶段，如果融合不成功，也有可能产生更为激烈地文化冲突。

4.创新阶段。

通过文化整合融合阶段，员工加强了对不同文化的适应性，在并购双方文化逐渐趋于融合的基础上，并购企业创新或整合成新的文化。

这一时期的开始点相对前面三个时期来说比较模糊，因为它没有一个具体的分界点，也可能文化撞击的过程就是创新文化的过程。

这一过程的终结期是不可预期的，它将随着企业
的发展而继续下去。

四、企业文化整合的模式
1.注入式文化整合。

注入式文化整合是指并购企业将自身文化注入到并购企业中。

即在被并购企业中培育、植入并购企业的文化，以并购企业文化改造被并购企业的文化。

对并购企业来讲，注入式是比较容易得一种文化整合模式，它自身得文化改变较少，也不必对结构做出大的调整；但对被并购企业来讲，注入式可能是最困难的一种整合模式选择，因为被并购企业为了并购企业取得一致，必须放弃自己的文化特征，适应和接受并购企业的文化。

2.融合式文化整合。

融合式文化整合是指并购企业的文化与被并购企业的文化进行有机的融合，形成一种新文化。

它最重要特征就是并购双方企业间会出现一些文化要素的相互渗透和共享。

这大都发生在势均力敌的企业合并到一起的情况下，在强势企业与强势企业的文化整合过程中，每个企业都有独特而优秀的企业文化，双方通过交流和沟通，相互吸取对方文化的优势，在文化上相互同化，最终使两种不同的文化融合为一种更加优秀的新企业文化。

3.促进式文化整合。

促进式文化整合是指并购方在保持原有文化的同时吸收被并购方文化中的优秀成分。

在企业并购中当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念体系也相对稳定，但被并购企业虽然实力较强，企业文化的强文化在保持基本稳定的前提下，借鉴和吸收被并购企业文化的合理方面，使原文化的功能更齐全、体系更完善、内容更科学。

4.保留式文化整合。

保留式文化整合是指并购完成后，并购双方各自原有文化基本不变动，仍然在文化上保持独立。

运用这种模式的前提是并购双方都具有较强的优质文化，并购双方的员工不愿意或不接受文化有所改变。

同时，并购双方接触机会不是很多，不会因为文化不同而产生大的矛盾冲突。

这种模式在那些鼓励其企业经营单位发展多元化经营时较为典型。

参考文献：
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