6-绩效管理体系与制度范例-农业-泰丰

第一章总则第一条目的秦丰农业公司绩效管理制度是对组织与员工绩效进行有效管理的准则，其主要目的是：1、落实并促进组织目标达成1）通过绩效管理分解组织战略与目标2）传递绩效责任与压力3）及时发现问题并纠正绩效偏差2、促进领导、管理行为改变，加强员工与管理者的沟通。

3、规范公司的管理，提供人力资源任用、分配、奖惩、培训与发展客观依据第二条宗旨使绩效管理成为1、公司战略与目标发展驱动力2、提高管理者素质的有力杠杆3、增强企业竞争力实践手段第三条定义1、关键结果领域（KRA）：最有效驱动战略目标的关键方面，是推进战略的“矛盾的主要方面”2、关键绩效指标（KPI）：驱动结果实现的关键要素，是推动战略结果实现的“主要矛盾”3、绩效目标/标准：绩效指标达到的水准或要求的状态4、绩效管理：绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用、偏离管理，以达到某个目标并实现客户期望的过程。

这个过程包括：绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考核、绩效结果管理等工作或活动5、绩效考核：是对绩效目标完成状态的评价与审核第二章绩效管理的组织与责任第四条总裁1、角色是绩效管理最高领导者与责任人2、主要责任1）勾画公司愿景、战略与目标2）确定核心价值3）表达组织绩效期望4）主持人力资源管理与发展委员会工作第五条人力资源管理与发展委员会在绩效管理工作的责任1、角色是绩效计划与目标的组织制定者、分解者与绩效管理实践推动者2、主要责任1）决定绩效管理原则、目标并程序与活动2）系统发展绩效管理体系，包括组织责任体系、管理制度、工作程序/流程等3）解读组织目标，研讨/确定组织关键绩效领域并关键绩效目标4）分解绩效目标并督导落实5）督导绩效管理活动执行3、成员构成见相关文件规定第六条人力资源部1、角色为绩效管理日常工作计划与计划执行的推动者、督导者和咨询专家2、主要责任1）理解绩效管理目的、原则与要求，提拟、发展绩效管理制度2）制定、发展绩效管理体系3）制定绩效管理年度工作/活动并督导执行4）为考核者、被考核者提供如何推进绩效管理咨询5）工具开发以促进绩效管理实践6）汇总、总结、报告结果，提出绩效发展建议方案第七条直线经理1、角色组织绩效主要责任承担者、员工绩效确定者与考核者、员工绩效发展的辅导者与管理者2、主要责任1）把握组织目标与战略优先要求，为下属阐述绩效期望2）与员工讨论目标计划，确定绩效指标、目标与评价标准3）记录绩效信息，确认员工绩效状态，提供员工交流机会，及时诊断、反馈与辅导，如有必要适时调整目标4）评估绩效完成、确认员工成就并予以恰当奖惩第八条员工1、角色绩效计划确定的参与者、绩效责任承担者、也是被考核者2、主要责任1）理解组织与上级的绩效期望，明确自己的绩效目标与责任2）与主管讨论并制定/实践行动计划3）适时回馈绩效进度信息，领会上司的反馈、辅导意见4）绩效结果总结并发展建议总裁经营计划与目标HR管理委员会KRA/KPI直线经理与员工绩效合约与绩效发展计划绩效沟通/反馈绩效辅导/发展绩效考核绩效激励绩效计划过程绩效实施过程绩效管理制度与活动计划人力资源部第三章 绩效管理的循环与流程第九条 绩效管理循环1、绩效计划 1） 目的：确定绩效目标与获取承诺的过程 2） 主要任务/活动 ——组织目标回顾——确定关键绩效领域与绩效指标/目标 ——就如何实现绩效目标达成共识 ——确认绩效推进计划 3） 绩效计划的层次与落实程序/过程公司级绩效计划：任务：确定公司级的关键绩效指标与目标责任人：人力资源管理与发展委员会 部门级绩效计划：任务：确定部门级的关键绩效指标与目标 责任人：主管领导、部门经理个人绩效计划：任务：确定个人关键绩效指标/目标与推进计划 责任人：部门经理、员工企业战略目标企业文化XXX 年度关键绩效目标与说明 目标 目标定义/说明 发展计划： XXX 部年度KRA/KPIKPI KPI 定义 目标 权重 发展计划：员工绩效合约/考核手册KPI KPI 定义 评价标准 权重 加权分值 发展计划：2、绩效跟踪、诊断与辅导/反馈1）目的：分析绩效差距、帮助员工寻找解决问题的方法，确保绩效偏离的及时处理2）主要活动：——绩效状态跟踪与适时掌控——与员工一起研讨、诊断绩效问题——共同探讨问题解决方法——必要时适时调整绩效目标3）方式：——周工作例会——计划与总结报告——一对一面谈个人绩效总结经理对员工绩效的记录1、绩效目标回顾2、绩效差距3、问题与分析4、下一步计划与发展主要绩效差距原因环境？知识技能？态度？组织与管理变革培训/辅导或换岗1、必须改变的公司理由2、持续的后果3、获取员工承诺持续发展计划3、绩效考核：1）目的：确认绩效达成状态2）主要活动：——绩效回顾——绩效完成结果与标准比较确认完成状态（依据考核要素评价与打分）——绩效评估总结与反馈——下一考核期目标3）种类/方式与程序（见相关章节）绩效总结概要（式样）1、主要绩效完成评价：2、主要差距与问题：3、进一步发展计划：4、评估回忆与发展建议（以下为模式例子）：绩效评估回忆表这个员工应：多做继续◆主动解决问题◆作为积极的团队成员◆划分项目的重要阶段◆具有创新精神◆有效分配工作◆保持质量◆谈判更好的价格◆多参加外部的教育培训少作学习◆“ABC”类的工作◆新的计算机软件应用◆事事请示（特别是电子制表）◆凡事依赖◆内部客户问题解决◆部门预算程序◆融洽交往开展负责◆同内部客户定期会面◆领导项目◆领导工作小组的会议◆促进团队成员的发展◆做客户访问◆同供应商合作◆估量工作目标◆监督成本/收益的分析不要其他◆错过项目的最后期限◆寻找提高新技能的机会◆试图去做太多事情，事无巨细◆完成月度工作报告◆花费超支◆在部门年度初始会议发表报告◆接受新的工作配额◆参见两个公共研讨会对这名团队成员绩效的大致描述：加分减分◆非常具有创造和创新精神◆错过最后期限◆质量合格的工作◆事无巨细◆帮助、体谅团队成员◆不愿领导项目◆愿意学习新技能◆不能有效的利用时间4、绩效结果管理1）目的：实行公正激励，激发员工工作动力2）主要活动/工作：——依据绩效考核的评定等级与公司相关管理制度确定奖惩项目——实施奖惩3）主要程序：——直线经理提出奖惩提议——人力资源部审核确认——总经理审批——执行4）绩效结果主要奖惩类别——决定绩效工资发放比例/数额——决定工资晋级与否并幅度——决定任用与晋升——决定是否被淘汰——决定未来特别福利给予——其他与之相关的公司奖惩规定目标——计划沟通——辅导薪酬——激励评价——发展绩效管理循环第十条绩效管理的实践流程与规定1、总裁与人力资源管理与发展委员会时间主要工作与活动财务年度开始1、提出组织的关键绩效目标（做什么）2、分解目标至业务单位/部门级（谁做）3、确定绩效管理的原则（如何做）4、提出绩效管理特别保证手段（奖惩）月/季阶段评估1、主持每月绩效总结与发展会议——审视绩效总结与计划文案1）结构逻辑性与内容完整性2）对总结与计划本身进行评价3）对严重不符或敷衍了事者退回并本项记零——阶段评估程序4）绩效目标回顾（标杆）5）关键绩效目标达成状态（现实）6）分析并确认绩效差距并障碍/原因（问题）——确定/修正下一个月绩效目标7）对原有目标确证是否符合实际（问题转化）8）市场环境对目标的要求（外部压力与理由）9）确定绩效目标（目标锚定）10）实现绩效的关键团队措施（资源与行动）2、对特别差强人意的绩效表现的部门/经理启动惩戒程序3、其他要求整个年度中1、通过周例会、报表、报告了解绩效进行状态2、对重大事项进行记录3、必要时，实行绩效干预年终考核1、评估部门绩效年终报告2、确定关键经验与教训3、决定重大绩效表现的奖励4、决定重大绩效失误的惩戒5、制定明年工作目标2、直线经理时间主要工作与活动财务年度开始1、与员工讨论绩效目标与计划阐明绩效期望确保员工明确绩效目标与考核要求2、将目标记录在案（目标设定表）3、进一步形成“员工绩效考核表”4、将该表复印一份给员工，以便让员工把该年度中重大事项、他们所受到的反馈意见以及辅导情况记录下来月/季阶段评估参照如上整个年度中1、把计划过程中的重大事项记录下来2、为员工提供反馈和辅导以提高其绩效水平3、保留反馈/辅导的会面记录4、为员工提供交流的机会，与员工一起评估绩效状态，讨论所存在的各种问题与障碍，帮助员工寻找解决问题的方法年终考核进行正式绩效考核程序见相关章节3、员工时间主要工作与活动财务年度开始1、理解组织与上司的绩效目标与期望2、与主管商讨目标，并寻求指导3、与主管达成协议4、编制绩效实施计划月/季阶段评估1、进行绩效的自我评估和绩效总结2、聆听主管的反馈意见和对绩效结果的评价3、听取主管的辅导计划与安排4、按照主管与部门的工作要求实践工作目标整个年度中1、定期汇报绩效状态2、与主管共同讨论所存在的问题与障碍3、保留诸如表扬信只类的问案4、记录重大行为与结果年终考核1、自我总结与绩效评估2、就有关的结果向主管汇报3、从主管获得对你的报告与绩效结果的评价与反馈意见4、接受结果管理第四章绩效考核程序与要求第十一条绩效考核的层类1、团队考核2、个人考核第十二条绩效考核内容与方式1、绩效考核的内容与权重1）主要依据关键绩效指标（KPIs）对业绩进行考核，并借此落实公司的战略目标与管理重点2）KPIs的构成为有效促进公司及各业务单位战略目标达成，将KPIs分为平衡的四个纬度：财务指标☑要回答：我们应怎样满足股东？☑财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。

客户指标☑要回答：客户对我们的要求是什么？☑客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。

客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。

内部经营过程指标☑要回答：我们必须擅长什么？☑内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。

内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。

学习与成长指标☑要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？☑组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。

3）指标权重与指标值的确定关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，由考核者与被考核者通过双向承诺的方式确定。