企业核心竞争力结构模型
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
核心竞争力钻石模型
核心竞争力钻石模型企业核心竞争力的钻石模型包括两方面的涵义：一是指企业核心竞争力水平不仅取决于企业文化、人力资源、创新能力、组织治理能力、市场营销能力、战略治理能力、生产和服务能力等这些实质性因素水平的程度高低，更取决于这些因素之间的相互联系、相互阻碍的细密程度，每一个因素都分别和其他六个因素有着紧密的联系，如下图1所示。
二是是企业核心竞争力构成因素中的核心因素，其他六项因素是企业核心竞争力构成因素中的外围因素。
企业文化与六大外围因素之间都有双实线通道相连。
所谓企业文化提升企业核心竞争力的钻石模型确实是由这六大路径支撑起来的，相互间有紧密联系的六大因素通过有机结合最后形成一个交叉立体空间结构模型，这种立体结构使企业作为一个整体会有专门大的“势能”，企业核心竞争力确实是在这六大差不多路径的培植与和谐运行中提升的。
模型如下图1所示:核心竞争力钻石模型的构成因素企业核心竞争力是在一个组织内部通过整合了的知识和技术，专门是关于如何样和谐多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，它使公司在某一特定领域内成为领先者。
企业核心竞争力是一种难于仿照的、不可替代的、专门的同时是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。
企业核心竞争力的决定因素要紧包括下列七个方面：1．企业文化。
那个地点所说的企业文化是指一种以人为中心的治理思想和治理方式，它的差不多内容包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德和企业风尚。
在我国经济转轨时期，我们只能建设并应用初级时期的企业文化，初级时期企业文化最好的实践方式是构建“科学决策一企业文化一治理制度”系统。
即构建以企业文化为主体的企业治理模式。
2．人力资源。
人力资源包括治理人才、科技人才、治理团队、职员忠诚度、职员素养和工作态度等因素。
人力资源由数量与质量两方面构成，人力资源质量是指劳动者具有的综合的劳动能力水平，可用劳动者的健康状况、知识和技能水平及劳动态度来衡量；人力资源数量是指劳动者数量的规模。
企业竞争的五种力量模型
由顾客，企业，竞争者为三个角组成的三角形叫竞争三角形企业竞争的五种力量模型一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：潜在的新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及当前竞争对手之间的竞争。
竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域潜在的新进入者的威胁研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。
事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。
它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。
我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。
如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。
1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。
相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。
比较显著的进入障碍可能包括以下这些。
规模经济先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。
从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。
规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。
在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。
产品差异化我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。
事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会盈得顾客。
比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。
企业核心能力模型
企业核心能力模型企业核心能力模型是指企业在市场竞争中所具备的核心竞争力和优势，它是企业长期发展的基石。
核心能力模型包括战略定位、组织架构、技术创新、人才队伍和企业文化等多个方面。
战略定位是企业核心能力模型的基础。
一个企业的战略定位决定了企业的发展方向和目标。
企业应该根据市场需求和自身优势，选择适合自己的战略定位，并制定相应的发展战略。
战略定位不仅包括产品定位和市场定位，还包括企业的核心竞争力和差异化竞争策略。
组织架构是企业核心能力模型的重要组成部分。
一个良好的组织架构能够有效地调动和利用企业内部资源，提高工作效率和协同能力。
组织架构应该具备明确的职责分工和流程设计，同时要有灵活性和适应性，以应对市场变化和挑战。
技术创新是企业核心能力模型的核心要素之一。
在当前快速发展的科技时代，企业要保持竞争力就必须不断进行技术创新。
技术创新可以是产品技术创新、生产技术创新、管理技术创新等多个方面。
企业应该注重研发投入，建立科研团队，与高校和科研机构合作，不断推陈出新，保持市场的竞争优势。
人才队伍是企业核心能力模型的关键要素之一。
优秀的人才是企业取得竞争优势的基础。
企业应该注重人才引进、培养和激励，建立完善的人才管理体系。
企业要根据自身的发展需求，制定合理的人才招聘计划和培养计划，提供良好的发展机会和福利待遇，激发员工的工作积极性和创造力。
企业文化是企业核心能力模型的重要组成部分。
企业文化是企业的精神和价值观的体现，它对企业的发展和员工的行为起着重要的引导作用。
企业应该根据自身的战略定位和发展需求，塑造积极向上、团结协作、创新拼搏的企业文化。
同时，企业要注重文化传承和培育，通过各种方式和渠道，弘扬企业文化，增强员工凝聚力和向心力。
企业核心能力模型是企业长期发展的基石。
企业要根据自身情况，建立适合自己的核心能力模型，并不断完善和提升。
只有具备了核心能力模型，企业才能在市场竞争中立于不败之地，实现持续稳定的发展。
简述五种竞争力量模型
简述五种竞争力量模型五种竞争力量模型是一个重要的概念，它可以帮助管理者有更好的理解竞争环境，从而有效地确定并实施可以有效地获得成功的竞争策略。
本文将着重介绍五种竞争力量模型：海曼-罗宾斯模型、现代竞争模式、产品生命周期模型、可变成本模型以及空间竞争模型。
首先，海曼-罗宾斯模型是由美国经济学家海曼和罗宾斯于1979年提出的。
模型提出，竞争力强度取决于竞争者之间的差异，以及市场力量。
海曼-罗宾斯模型中，竞争者之间的差异是指他们在产品价格、质量和利润水平等方面的差异。
市场力量则包括客户对价格的敏感度、客户的购买力以及供应商的性质等。
其次，现代竞争模式是由比尔盖茨提出的，他认为，竞争力取决于四个因素：价格、品质、宣传以及售后服务。
价格是竞争的基础，企业要经常降低产品价格，以便吸引更多的消费者。
品质是商品的竞争优势，企业要不断加强质量控制，以满足客户的要求。
宣传在消费者心中形成良好的形象，且宣传费用较低，因此应该给予重视。
售后服务是企业与消费者保持长期关系的基础，企业要做到及时解决消费者的问题和满足客户的需求。
第三，产品生命周期模型指出，在一个新兴市场中，产品从出现到消失，经历了以下四个阶段：发展期、成长期、成熟期和衰退期。
在发展期，产品的销售量增长较慢，存在一定的风险，但可以利用宣传活动来提高市场份额。
在成长期，产品的销售量达到顶峰，公司要降低宣传成本，同时提高产品质量，以便保持公司的竞争力。
成熟期，销售量开始下降，此时公司要寻求其他市场来扩大营销。
最后是衰退期，产品的销售量和盈利率已经到达最低点，此时公司可以考虑停止生产、改进产品质量或者更换市场等方法来提高竞争力。
第四，可变成本模型是一个综合的概念，囊括了一定范围内的技术、资源和经济机制。
它强调企业应该对不同的成本进行管理，以便确保高效地生产和有效地销售产品，减少成本，实现高利润。
可变成本模型在电子商务时代变得更加重要，因为它可以帮助企业更好地了解市场，并快速提供有竞争力的产品和服务。
企业竞争力九力分析模型.doc
企业竞争力九力分析模型企业竞争力九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。
目录简介基本要素目的方法应用简介基本要素目的方法应用展开编辑本段简介企业竞争力是企业在市场竞争中谋求并保持最大收益的能力，获利能力越强的企业，其生存能力也必然越强。
企业如何在一定时期内，不断适应外部环境变化，合理运用各种资源、提供产品与服务的过程中建立其生存与发展能力并形成竞争优势，显得尤为必要。
竞争分析即是使企业充分利用自身优势和环境机会，实现对自我认识的手段。
研究企业竞争的方法颇多，如PEST分析（总体环境分析）。
BCG矩阵和价值链分析，基准分析、竞争者档案研究等等，但其中最为经典的方法，当推SWOT分析法与“五力分析”方法。
SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、所面临的机会和威胁的一种方法。
其中优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，故而两者之间又有紧密的联系。
“五力分析”方法是美国著名战略专家波特教授提出的企业竞争优势理论。
该理论认为在任何产业都有五种竞争力量控制着产业的竞争规则，它们从整体上决定着产业的盈利性。
这五种力量分别是产业新进入的威胁。
供货商的议价能力，买方的议价能力。
替代品的威胁及现有企业的竞争。
由于任何一个产业中普遍存在着上述五种竞争力量，企业为在行业竞争中占据有利位置，管理者必须对本企业的优势和竞争对手的劣势进行分析，然后选择一种对自己有利的竞争战略。
波特为此提供了三种可供选择的方案，分别为总成本领先战略。
别具一格战略和专一性战略。
SWOT分析法与“五力分析”方法各有所长。
前者能较客观而准确地分析研究一个企业或组织的现实情况，有利于领导者和管理者在企业的发展上做出较正确的决策和规划，后者则有助于从产业的角度分析企业的竞争优势，并可帮助其选择对已有利的竞争战略。
企业核心竞争力结构模型及评价体系的研究
企业核心竞争力结构模型及评价体系的研究管理学的知名学者普拉赫拉特(Prahalad)、哈姆尔(Hamel)发表过了经典文献《企业的核心竞争力》(《The Core Competence of Corporation》,刊于《哈佛商业评论》中),当时引发了极大轰动,此后,有关核心竞争力的课题很快变成了个企业、学者们都是热衷探讨的焦点问题。
这一课题都处于整个企业界的实践核心。
可是若从理论层面分析,与核心竞争力相关的分析,无论中外都多从基础的定义、内涵层面展开,而且至今都尚未统一。
核心竞争力的产生、源头、出现的机理、评估等诸多问题并未被统一在相同框架下展开系统化的完整分析。
若从实践层面分析,中国的企业特别是国企,因为深受前期计划经济影响,广泛存在不具备较好的竞争意识的问题。
几乎没有几个企业意识到核心竞争力培育这一关键问题,导致当下中国国企严重匮缺核心竞争力,或只具备较弱核心竞争力。
基于前述理由,本文出科学评价核心竞争力强弱水平的统一模型体系和评价体系,从理论、实践两的层面推动国企培养或增强核心竞争力。
在此状况下,普拉赫拉特与哈姆尔所提核心竞争力概念很快引起众多学者关注。
中外研究者们从多个视角对其展开研究,但却只有少数研究真正探究到根本。
总体来讲,核心竞争力至少具备有价值、独特、可延展、动态改变以及可长期培养五大特征。
核心竞争力恰恰是因为具备前述三项特点,并且由多层能力融合形成的竞争优势本质来源。
核心竞争力由文化、学习和创新三层构成。
其中最核心层是文化力层,这一层也是另外两层的基础和动力。
其次为学习力层,这一层处于中间,是另外两层互为关联的纽带,是企业得到知识,实现累积,激发创新的前提。
最外部为创新力层,这一层可以促建企业的核心专长,直接产生战胜对手的突出优势。
所以核心竞争力应为布设在企业团队之中的各类能量的根基来源,是经由核心(文化)力层及另外两层的共同协调,融合利用实现的,足以支持整个企业在竞争局势中,在很长时间内都保持显著优势的根基源泉。
公司企业核心竞争力模糊综合评价模型
公司企业核心竞争力模糊综合评价模型企业的核心竞争力是由企业的操作层到企业最高管理层，资源与能力逐层累积而成的一种企业综合能力，企业核心竞争力是由多个因素确定的，而企业的发展年战略则要靠企业的核心竞争力支撑。
为了建立评价模型，建议由企业最高管理层人员7人和专家3人组成评估小组。
（1） 确定评判因素集115{,,}U u u = ，由于因素多，所以应用二级模型，所谓二级模型，实际上是两个一级模型。
第一因素集：1234{,,,}U u u u u =={ 品牌优势，人力资源，系统管理，成本优势 } ，第二因素集：1U =={ 品牌吸引力，市场竞争力，市场执行能力 } ，2U ={ 人力资源开发，培训发展，团队合作 } ，3U ={ 公司质量系统，第三方物流，知识管理系统，信息系统 } ，4U ={ 生产效率，设备维护效率，物料使用效率，原辅料/成品管理，成本管理 } 。
（2） 确定判断集，将企业核心竞争力强弱划分为5个等级，即12345{,,,,}V v v v v v =={ 强，较强，一般，较弱，弱 } ，（3） 由10人评估小组先对第二集因素中的每一因素进行单因素评判，如对因素集品牌吸引力，市场竞争力市场执行能力中的3个因素进行核心竞争力相对强弱的评判，评估小组投票结果如表所示这实际上是对第二因素集1U 的3个因素进行单因素评判，即建立模糊映射，的单因素评判矩阵1()()(1,2,3;1,2,...,5),10i ij ij R r c i j ====其中ij c 是对i u 评价为j v 的票数10.80.20000.70.20.10.6R ⎛⎫ ⎪= 0 0 ⎪ ⎪ 0.2 0.1 0.1 0⎝⎭类似地，可得到其它3个因素集234,,U U U 的单因素评判矩阵为：230.60.20.2000.60.20.20.50.80.20000.40.20.20.6R R ⎛⎫ ⎪= 0 0 ⎪ ⎪ 0.2 0.1 0.1 0.1⎝⎭⎛ 0.2 0= 0.2 0.1 0.1 00.6 0.2 0.1 0.1 040.80.20000.60.20.20.7R ⎫ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪⎝⎭⎛⎫ ⎪ 0 0 ⎪ ⎪= 0.2 0.1 0 0 ⎪0.7 0.2 0.1 0 0 ⎪ ⎪0.6 0.2 0.2 0 0⎝⎭（4） 对第二级因素集做综合评判。
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企业核心竞争力结构模型
企业核心竞争力结构模型是指通过分析企业的核心竞争力要素，构建出一个完整的模型，以帮助企业识别和发挥自身的核心竞争力，从而获得持续的竞争优势。
该模型由多个要素组成，包括资源要素、能力要素和市场要素。
本文将详细介绍这些要素，并探讨它们之间的关系。
资源要素是企业核心竞争力的基础，它包括物质资源和非物质资源两个方面。
物质资源主要指的是企业拥有的资产，如生产设备、厂房和原材料等。
非物质资源则包括企业的品牌声誉、专利技术和人力资源等。
这些资源是企业能够顺利开展业务的基础，也是企业核心竞争力的重要组成部分。
能力要素是企业核心竞争力的核心。
企业的能力包括技术能力、管理能力和创新能力等。
技术能力是企业在生产和研发方面的能力，它决定了企业是否能够提供具有竞争力的产品或服务。
管理能力则是企业在组织、运营和决策方面的能力，它决定了企业是否能够高效地运作和灵活应对市场变化。
创新能力是企业在产品、服务和商业模式等方面的能力，它决定了企业是否能够不断创造新的竞争优势。
市场要素是企业核心竞争力的外部环境。
市场要素包括市场需求、竞争态势和政府政策等。
市场需求是企业能否满足市场需求的关键，
只有满足市场需求，企业才能够获得市场份额和盈利能力。
竞争态势则决定了企业在市场中的地位和竞争力，只有具备一定的竞争力，企业才能够在激烈的竞争中生存和发展。
政府政策对企业的发展也有着重要影响，政府的支持和政策环境可以为企业提供更好的发展机遇。
在企业核心竞争力结构模型中，这些要素相互作用，相互影响，形成一个相对稳定的竞争力系统。
资源要素为能力要素提供了支撑，能力要素则通过创新和运营，不断提升企业的核心竞争力。
市场要素则在这个过程中起到引导和调节的作用，它可以影响企业的发展策略和定位，同时也会受到企业的核心竞争力影响。
在实际应用中，企业可以通过对这些要素进行评估和分析，找出自身的核心竞争力，制定相应的战略和措施。
比如，企业可以通过优化资源配置，提升自身的物质和非物质资源水平；通过培养和吸引高素质的人才，提升技术和管理能力；通过创新和持续改进，提升产品和服务的质量和竞争力；通过市场调研和竞争分析，了解市场需求和竞争态势，制定适合的市场策略。
企业核心竞争力结构模型为企业提供了一个系统的框架，帮助企业识别和发挥自身的核心竞争力，从而实现持续的竞争优势。
通过对资源要素、能力要素和市场要素的综合分析，企业可以制定出符合自身实际情况的发展战略，提升自身的核心竞争力，实现可持续发
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