核心竞争力识别工具
SWOT分析模型
SWOT分析模型在商业管理领域中，SWOT分析模型是一种分析和评估一个组织或项目的内部和外部环境的常用工具。
SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的缩写。
该模型旨在帮助管理者识别组织或项目的优势、劣势、机会和威胁，并据此制定战略和决策。
首先，SWOT分析模型的一个重要优势是它能够客观地评估组织或项目的内部优势。
通过考虑团队的技能、资源和核心竞争力，管理者可以确定与他人竞争的优势所在。
这有助于组织发掘自身资源的潜力，进而利用这些优势在市场中占据优势地位。
此外，SWOT分析模型还可以帮助管理者识别和评估组织或项目的内部劣势。
这包括缺乏资源、技术不足、不充分的市场知识等。
通过识别这些劣势，管理者可以制定相应的战略，以减轻或消除这些劣势对组织或项目的负面影响。
另一个SWOT分析模型的优势是它能够揭示外部环境中的机会。
管理者可以通过分析市场趋势、技术发展、法规变化等因素来识别潜在的机会。
这些机会可以帮助组织或项目发掘新的市场、扩大业务规模，并创造更多收益。
此外，SWOT分析模型还能帮助管理者识别外部环境中的潜在威胁。
这些威胁可能包括竞争对手的进入、新技术的崛起、法规的改变等。
通过认识到这些威胁，管理者可以制定相应的战略，以避免潜在的风险或挑战。
然而，SWOT分析模型也有一些局限性。
首先，SWOT分析只是从一个通过现有信息中进行的静态评估，并不能提供对未来发展的准确预测。
此外，SWOT分析往往依赖于经验和主观判断，因此可能会受到个人偏见的影响。
最后，SWOT分析模型只提供了一个框架，而不提供具体的行动计划。
管理者仍然需要根据SWOT分析的结果来制定详细的战略和决策。
在总体上，SWOT分析模型是一种有效的工具，用于评估组织或项目的内部和外部环境。
通过识别优势、劣势、机会和威胁，管理者可以制定相应的战略和决策，以提高组织或项目的竞争力和可持续发展能力。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
SWOT分析模型
SWOT分析模型出自 MBA智库百科(/)SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录[隐藏]∙ 1 SWOT分析模型简介∙ 2 SWOT模型含义介绍∙ 3 SWOT分析模型的方法[1]∙ 4 SWOT分析步骤∙ 5 成功应用SWOT分析法的简单规则∙ 6 SWOT模型的局限性∙7 SWOT分析法案例分析o7.1 案例一：中国电信的SWOT分析o7.2 案例二：某炼油厂SWOT分析o7.3 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析o7.4 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析o7.5 案例五：耐克(Nike)SWOT分析o7.6 案例六：员工满意度SWOT分析[1]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
利润表解读识别企业的核心竞争力和利润来源
利润表解读识别企业的核心竞争力和利润来源利润表是一种财务报表，用于呈现企业在特定会计期间内的收入、成本和利润等重要财务信息。
通过仔细解读和分析利润表，企业能够更好地了解自身的核心竞争力和利润来源，从而制定相应的战略和决策。
本文将从几个关键指标出发，分析如何通过利润表解读企业的核心竞争力和利润来源。
首先，我们可以从营业总收入这个指标入手。
营业总收入反映了企业在特定会计期间内所有营业活动所创造的总收入金额。
通过比较不同年度的营业总收入数据，我们可以判断企业的销售额是否在增长，从而推断出企业产品或服务的市场需求和竞争地位。
如果企业的营业总收入在持续增长，说明企业在市场中具有一定的竞争力，并且拥有较好的市场份额。
其次，利润表中的营业利润也是一个重要的指标。
营业利润是企业在特定会计期间内减去营业成本、税金及附加和销售费用后所得到的利润。
通过分析营业利润的变化趋势，我们可以了解企业的经营效率和盈利能力。
如果企业的营业利润在持续增长，说明企业的成本控制、营销策略以及管理效率等方面具备一定优势，与竞争对手相比具有更强的核心竞争力。
另外，净利润作为利润表中的重要指标，也是我们了解企业利润来源的重要依据。
净利润是企业在特定会计期间内扣除所有费用及税项后所得到的纯利润。
通过比较不同年度的净利润数据，我们可以了解企业的盈利稳定性和可持续性。
如果企业的净利润在稳定增长，说明企业的盈利能力和收益质量较高，并且在目标市场中具备较强的竞争力。
除了以上提到的指标，我们还可以从利润表中找到更多有关企业核心竞争力和利润来源的线索。
比如，销售收入构成的详细分类可以帮助我们了解企业在不同产品或服务上的表现；管理费用和销售费用占营业总收入的比例可以反映企业在管理和市场推广方面的投入情况；利润表中的非经营收益和非经营费用可以揭示企业与非核心业务相关的盈利和成本情况。
在解读利润表时，我们需要注意一些风险和局限性。
首先，利润表只能提供企业财务状况的一个片面视角，需要与其他财务指标和非财务指标相结合进行综合分析。
核心竞争力分析模型
核心竞争力分析模型引言核心竞争力是指一个企业相对于其他竞争者所具备的独特优势，是企业长期保持竞争优势的关键要素。
核心竞争力分析模型是一种帮助企业分析和评估自身竞争力的工具，可以帮助企业识别自身的优势和劣势，进而制定合适的竞争战略。
核心竞争力分析模型的分类核心竞争力分析模型有多种分类方式，下面介绍两种较为常见的分类方式。
杰森·里夫金的核心能力模型（Core Competence Model）这一模型由杰森·里夫金于1990年提出，是之后众多核心竞争力模型的基础。
核心能力是指企业在某个特定领域内所具备的技术、技能、知识等资源和能力，可以为企业创造持续的竞争优势。
核心能力模型通过评估企业的内部资源和能力，识别出企业的核心能力，从而制定相应的竞争战略。
波特的价值链模型（Porter’s Value Chain Model）这一模型是由迈克尔·波特于1985年提出的，以企业的价值链为基础，通过分析企业内部各个环节的价值创造过程，识别出企业的核心竞争力。
波特的价值链模型分为主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括采购、生产、销售等与实际产品或服务相关的活动，而支持活动包括技术开发、人力资源管理等与主要活动相辅相成的活动。
通过对这些活动的分析，可以确定企业的核心竞争力所在。
核心竞争力分析模型的应用核心竞争力分析模型可以应用于多个方面，帮助企业提升自身在竞争中的地位。
产品定位和差异化通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，从而有针对性地定位产品和进行差异化竞争。
例如，通过分析核心能力，企业可以确定产品的独特卖点，制定相应的市场定位策略。
战略决策核心竞争力分析模型可以帮助企业在制定战略决策时做出更准确的判断。
比如，通过分析价值链模型，企业可以确定哪些环节的优化可以带来更高的价值创造，从而制定相应的战略。
人力资源管理通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身在人力资源方面的优势和劣势，从而制定更有效的人力资源管理策略。
企业战略管理的框架和工具
企业战略管理的框架和工具在当今快速变化的商业环境中，企业战略管理变得至关重要。
企业战略管理可以被定义为制定、执行和评估企业长期目标的决策过程。
该过程涉及对内外部环境的分析，以及制定并实施相应的策略来实现企业目标。
本文将探讨企业战略管理的框架和工具，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 环境分析企业战略管理的第一步是对内外部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场趋势、竞争对手、经济状况和法律法规等因素。
内部环境则包括企业的资源、能力和文化等因素。
通过对环境的分析，企业可以识别出机会和威胁，并确定公司的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是制定企业战略的关键步骤之一。
目标应该是具体、可衡量和可达到的。
企业战略的目标可能包括市场份额增长、利润最大化或在特定市场获得领导地位等。
设定明确的目标有助于企业集中资源并指导行动。
3. 竞争战略竞争战略是企业战略管理的核心。
它涉及确定企业在市场上如何与竞争对手进行竞争以获得竞争优势。
一些常见的竞争战略包括成本领先、差异化和专注策略。
通过选择合适的竞争战略，企业可以在市场上脱颖而出并实现可持续竞争优势。
4. 实施和控制一旦制定了战略，企业必须制定并执行相应的行动计划。
这包括分配资源、设定绩效指标和制定监控机制。
企业还应该定期评估战略的实施情况，并根据需要进行调整。
通过适时进行控制，企业可以确保战略的有效实施，并及时做出相应的改变。
除了战略管理的框架，还有一些常用的工具可以帮助企业进行战略管理。
1. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中广泛使用的工具之一。
它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业识别并利用市场机会，同时应对潜在威胁。
SWOT分析有助于企业制定战略计划，并在决策过程中提供指导。
2. 价值链分析价值链分析是一种用于分析企业内部活动和价值创造的工具。
它将企业所有的活动划分为主要和支持活动，并评估它们在价值创造过程中的作用。
通过了解企业内部活动的价值链，企业可以寻找优化和改进的机会，以提高效率和降低成本。
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)1.3 论文结构安排 (5)二、五力模型分析 (6)2.1 行业竞争环境概述 (8)2.2 行业内现有竞争者的竞争能力 (10)2.3 潜在竞争者进入的能力 (11)2.4 替代品的替代能力 (12)2.5 供应商的议价能力 (13)2.6 购买者的议价能力 (13)三、SWOT分析 (15)3.1 企业优势 (17)3.2 企业劣势 (18)3.3 企业面临的机会 (19)3.4 企业面临的威胁 (20)四、IFE分析 (21)4.1 企业内部优势因素 (22)4.2 企业内部劣势因素 (23)4.3 企业外部机会因素 (24)4.4 企业外部威胁因素 (25)五、PEST分析 (27)5.1 政治法律环境 (28)5.2 经济环境 (29)5.3 社会文化环境 (31)5.4 技术环境 (32)六、案例研究 (33)6.1 案例选择与背景介绍 (35)6.2 五力模型分析结果 (36)6.3 SWOT分析结果 (37)6.4 IFE分析结果 (39)6.5 PEST分析结果 (40)6.6 综合分析与策略建议 (42)七、结论与展望 (43)7.1 研究结论总结 (44)7.2 对企业战略的启示 (46)7.3 研究局限性与未来展望 (47)一、内容概览本文档旨在深入探讨企业战略分析与规划的核心方法——五力模型、SWOT分析、IFE（Internal Factor Evaluation，内部因子评价）、PEST（Political, Economic, Social, Technological，即政治、经济、社会、技术）分析。
这些工具是商业策略制定过程中不可或缺的决策支持系统，帮助管理层全面审视企业内外部环境，优化资源配置，提升竞争力。
由迈克尔波特提出，通过评估行业内的竞争力量，揭示市场结构与盈利潜力。
swot分析法详解
要点三
识别改进领域
针对企业内部资源和能力的不足，识 别需要改进的领域和提升的空间。
确定机会和威胁
制定应对策略
基于优势和劣势分析结 果，制定针对机会和威 胁的应对策略。
抓住市场机会
利用企业的优势和核心 竞争力，积极寻求和抓 住市场机会。
应对潜在威胁
采取有效措施，如多元 化发展、技术创新等， 以应对潜在的威胁和挑 战。
在人力资源管理的应用
人才招聘
通过SWOT分析，企业可以更加 准确地了解应聘者的优势和不足 ，从而更加科学、合理地做出招 聘决策。
培训与发展
根据SWOT分析的结果，企业可 以制定更加针对性、有效的培训 计划，以提高员工的工作技能和 工作效率。
绩效评估
结合SWOT分析，企业可以更加 全面、客观地评估员工的工作表 现，从而为员工的晋升和奖励提 供更加可靠的依据。
人力资源管理的swot分析案例
总结词
swot分析法可以帮助企业了解自身在人力资源管理方 面的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，从而制 定更为合理的人力资源管理策略。
详细描述
某企业在人力资源管理方面，运用swot分析法对自身 在人才招聘、培训、绩效管理等方面的优势和劣势，以 及在人才市场、政策法规、企业文化等方面的机会和威 胁进行了全面分析。通过这种分析方法，该企业发现了 自身在人才招聘渠道、员工培训体系、绩效管理体系等 方面的优势，同时也发现了在员工激励机制、企业文化 建设等方面的劣势。在外部环境方面，该企业分析了人 才市场的变化、政策法规的调整、企业文化的需求等
swot分析法详解
汇报人：
目 录
• swot分析法概述 • swot分析法的核心步骤 • swot分析法的实践应用 • swot分析法的深化研究 • swot分析法案例研究
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核心竞争力识别工具核心竞争力识别工具概述核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。
美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。
”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。
通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。
核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。
核心竞争力的构成要素具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素：(1)研究开发能力。
即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。
研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。
(2)不断创新能力。
即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。
所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。
(3)组织协调各生产要素有效生产的能力。
这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。
(4)应变能力。
客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。
核心竞争力识别企业核心竞争力识别工具，如图所示。
它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。
方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源。
在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力了。
企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。
如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。
另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。
除了上述工具外，还有一些识别核心竞争力的方法，即比较法，见下表：企业核心竞争力识别标准确定[1]企业核心竞争力的识别应以其性质或特征为立足点，如果识别评价的结果与这些特征吻合程度较好，就可以初步认定它是企业的核心竞争力。
为此，必须对核心竞争力的性质作深人研究。
综合各类文献，笔者认为企业核心竞争力必须同时具有以下六个方面的特征:1.价值性。
核心竞争力必须能给顾客带来了高的可感知的附加价值。
顾客是决定某项能力是不是核心竞争力的最终裁判，符合顾客需求的程度越高，价值性越高，企业的竞争优势才会越显著[632.独特性。
核心竞争力是企业围绕市场需求不断进行技术创新、制度创新、文化创新和市场创新而获得的各种运作体系的积累性知识和能力，比竞争对手具有领先性或差异性，不断形成新的竞争优势，难以被其他企业所复制和模仿，从而使企业在市场上处于优势地位3.延展性。
核心竞争力主要表现在价值链的相关活动中，覆盖了多个部门或产品，能够为企业自身所复制和模仿，使企业的整体资源得到有效发挥，从而能在相关领域衍生出许多具有竞争力的产品和技术，提供潜在进人市场的多种方法，形成规模经济和范围经济4.持久性。
核心竞争力是企业在长期经营实践中以特定的方式、沿特定的发展轨迹逐步积累起来的，能维护企业竞争优势的持续性，且能不断开发和维护5.关联性。
核心竟争力是企业取得长期超过同行业平均利润水平的决定性因素，因而与行业关键成功因素密切关联，能使企业通过抓住机会或回避威胁而形成竞争优势6.稀缺性。
核心竞争力仅为行业内极少企业拥有，如果一种特殊能力由众多企业控制，则它不可能成为任何一家企业的竞争优势源泉核心竞争力的价值性、行业关联性、稀缺性特征，反映出其必须具有很强的符合市场需求的外在特征，对企业在某行业成功经营具有很高的重要性，体现了行业的关键成功因素(KSFs);核心竞争力的独具性、延展性、持久性特征是企业在KSFs上所具有的优势资源和能力在竞争中的综合体现，反映其必须具有竞争优势这一内在特征。
因而识别核心竞争力首先须确认企业所在行业的关键成功因素，然后评价企业在这些因素上的竞争力大小。
== 核心竞争力难以识别的原因[2] == 在目前的经济环境下，企业对其本身所具有的核心能力难以进行有效地识别，其原因归结起来有:其一，企业的核心竞争力是在企业长期的发展过程积累学习的结果，与企业自身发展历史密切相关。
在企业由小到大、由弱到强的发展过程中，一切工作往往以取得竞争优势为目的，没有主动意识到要培育、获得企业的核心竟争力，这也造成了核心竞争力的识别困难。
其二，核心竞争力的含义相对较为模糊，目前在学术理论界中存在着对核心竞争力的不同理解，还没有取得一致的看法，因此其竞争优势表现在商品或服务的质量或价格等显著特征上，所以确认企业哪一方面比对手做得更好是可能的，但是核心竞争力是隐藏在竞争优势背后的知识，通常是十分困难的。
其三，核心竟争力存在形式的分散性和隐性知识特性也造成了识别和模仿的困难。
核心竞争力往往以隐性知识形态分散存在于企业的管理者、技术人员和工人之中，在现实经济条件下就很难用具体的语言和文字进行总结和传播。
核心竞争力识别工具的应用当企业制订竞争战略，以及进行投资分析时，都需要用到核心竞争力识别工具，只有充分发挥自己的核心竞争力的战略方案，才可能取得竞争胜利，也只有充分发挥自己的核心竞争能力的投资方案，才可能获取理想的回报。
当一个企业培养核心竞争能力时，也首先要进行核心竞争能力的识别工作。
企业核心竞争力识别方法[3]核心竞争力是保持企业持续竞争优势的源泉管理者必须能够正确识别它以便就如何培养和开发它做出决策但由于企业核心能力深植于企业产品技术生产流程企业文化和制度之中并于它们整体互动这使得它们难以与企业中其他因素分离和度量尤其要分析鉴别它的细节或要素则更困难如何拟定一种科学的评价方法一直是学术界关注的焦点目前有代表性的识别方法主要有以下几种:1.文字描述法文字描述法主要以PrahaladHamel和Barney等为代表他们主要做了以下几方面的工作:(1)提出了从何处去寻找企业核心能力他们认为企业核心能力在业务层次上来源于企业的特有资源和能力在公司层次上来源于企业具有不同适应性的各种资源的集合(2)说明了产生核心能力的这些资源是什么为了帮助人们理解资源的含义他们把资源定义为企业的资产知识信息能力特点和组织程序并可分成财务实物人事和组织资源等几大种类。
(3)阐述了什么样的资源能成为企业的核心能力他们认为企业的资源和能力如果具有价值性难模仿性稀缺性且组织得当那么对于企业取得持续竞争优势非常重要才算得上是核心能力。
2.技能树法技能树法以Compell Goold等为代表使用核心技能关键业务技能等与核心能力含义相同的术语说明了诸如市场营销包装技术等广义的技能过于笼统要真正掌握和管理企业的核心技能必须分析它的细节为此他们把关键业务技能定义为企业为了取得非常出色业绩的某类业务行为进而拟定了一种能识别企业关键业务技能的有用工具技能树法他们认为关键业务技能与市场需求相联系为了满足市场需求一个企业可以拥有许多关键业务技能而这些关键业务技能可分解为各种部件部件进而可分为各种子部件部件是指高标准地完成某项业务技能所需要的元素子部件是辅助部件完成某项业务技能所需要的元素如果人们能够认识企业中各种子部件和部件便可识别企业拥有的关键业务技能即核心能力。
3.层次分析法层次分析法以Gallon Klein等为代表该方法与上述的技能树法相似都强调能力的层次性所不同的是层次划分的细分度和划分的种类不同他们认为企业由各个层次的技能组成上下层之间有因果关系企业系统是一个由时变元技能公司元技能公司技能库产品市场组成的因果流大系统要识别企业的核心能力必须将其分为职能部门层次的基础能力事业部层次的关键能力企业层次的核心能力等三个层次逐一分析。
4.过程分析法过程分析法以Yves Doze等为代表该方法吸收了资源依赖学派发展起来的许多概念并结合关于学习型组织已有研究成果提出了应根据核心能力发展过程来分析识别核心能力他们认为核心能力是通过干中学积累发展起来的核心能力的基石学习通常是暗默的要识别企业的核心能力必须抓住核心能力管理中的五个关键过程开发扩散集中发挥更新.5.模糊综合评判法模糊综合评判法就是模糊数学集合论与层次分析法的有机结合模糊综合评判法按因素集的划分层次可分为单级和多极模糊综合评判其主要思想是根据企业特点建立核心能力识别指标体系如体现市场价值性的指标体现技术创新性的指标体现不易模仿性的指标体现延展性的指标然后运用专家咨询法构造两两比较判断矩阵进而用方根法或和积法求矩阵的特征向量和特征根并进行一致性检验从而得出各指标体系分项的权重建立隶属矩阵最后进行模糊综合评价汇总处理专家意见后得出企业的核心竞争力。
6.价值分析法价值分析又称价值工程产生于20世纪80年代的美国它是一种有效的现代化管理方法价值工程已经成为一门成熟而又行之有效的经营管理技术核心竞争力是通过核心产品向最终产品延企业核心竞争力识别方法的对比研究李轶敏湖南工程学院[摘要]企业核心竞争力是现代企业管理的重要内容要培育企业的核心竞争力首先正确识别自身的核心竞争力目前关于企业核心竞争力的识别方法主要有七种这些方法各有特点企业应根据自身实际情况选择合适的识别方法[关键词]核心竞争力识别方法比较经营管理伸的而要识别核心能力必须从对具体产品的分析中得出因此核心竞争力的识别顺序要从终端产品开始从中找到贯穿于多个产品的核心能力核心能力的识别过程如图:。
7.基于企业资源论的识别方法斯蒂芬利普曼StephenLippman和理查德罗迈尔特RichardRumelt)为代表的企业资源论从企业是以资源为基础的组合体出发分析企业竞争能力与企业差异性从而为企业发展战略制定与实施提供了有效的理论指导企业的核心竞争力是建立在企业所拥有的关键资源上因此识别企业核心竞争力可以从关键资源的识别入手通过对关键资源的识别归纳出企业拥有的能力具体识别程序为:首先通过对企业拥有的关键资源进行识别初步得出企业拥有的能力再次对企业在行业中的有关统计数据进行分析进一步证实企业拥有的能力第三以调查表的形式对顾客调查根据顾客认可的企业价值进一步证实企业拥有的能力第四向企业专家发放调查表对企业的能力进行识别最后得出企业的核心竞争力其识别模型如图所示:核心竞争力识别工具案例分析案例一:石横发电厂核心竞争力识别[4]石横发电厂是一家典型的发电企业，经过多年的发展在培育自己核心竞争力方面取得了一定的进展。