绩效考核(第5章)
第五章
绩效考核
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
绩效考核的方法
绩效考核的方法，有两种不同的分类方式。 第一类分为相对评估法和绝对评估法。相对评估法主要包括简 单排序法和配对比较法；绝对评估法主要包括自我报告法、业绩评 定表法、因素考核法。 第二类分为特征导向评估方法、行为导向评估方法和结果导向
2010.3 西安石油大学经管院
绩效考核
360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合
所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我
。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
2010.3
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
1.出勤（30%）分为上、中、下。出勤率100%为满分，病事假一天扣1分， 旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得 分。 2.能力（20%）分为上、中、下。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任 本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内若有一个月 未完成下达任务的扣10分。 3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，积极主动工作、安全生产、完 成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次 差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分 ，情况严重者不得分；若有一个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5 分。 4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。 此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
1.晕轮效应
晕轮效应，又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核 者某一方向绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当 评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他 的绩效方面做出过高或过低的评价。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
2.趋中效应
趋中效应，又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
因素考核法
因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标， 使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实 际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者 的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。
绩效考核
5.过宽或过严倾向
过宽或过严倾向，又称宽厚性和严厉性错误。考核者为了避免
冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价， 从而导致绩效考核中的过宽倾向。与此相反，有些考核者追求完美 ，给予大部分员工低于实际表现的评价，导致出现考核过严倾向。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合， 从而发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。
2010.3 西安石油大学经管院
绩效考核
图解式考核法
图解式考核法也称为图尺度考核表。图解式考核法主要是针对
每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数 程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度 法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中，常以后者为主。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
2010.3
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
强制分布法
该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类 似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设 ，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
运用个人绩效合约对员工绩效进行考核，首先需要根据组织绩
效目标自上而下层层分解、确定不同员工的主要绩效范围，然后设
定相应的绩效目标并确定具体的考核指标。员工在与其直接上级进
行沟通后签订个人绩效合约，员工的直接上级负责监督绩效合约的 完成，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。
2010.3
西安石油大学经管院
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
业绩评定表法
业绩评定表法是一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的 因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一个等级表上对 业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级 的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。 当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核 标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它简单、迅速。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
绩效考核的常见问题
1.考核目的不明确 2.因考核者心理、行为而出现的偏差 3.考核缺乏标准 4.考核方法单一 5.缺乏高级管理层的支持
6.考核过程形式化
7.考核缺乏沟通 8.考核未与人力资源管理的其他环节联系
2010.3 西安石油大学经管院
绩效考核
考核者心理和行为上的偏差
效水平）。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
2.关键事件清单法——关键事件清单法通过开发一个与员工绩
效相联系的关键行为清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工
作要给出20或30个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目 上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们考 核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在 很少的某些情况下表现出众。
绩效考核
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
产量衡量法
产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效的方法。如对销售人员
，衡量其销售量和销售额；对生产工人，衡量其产品的数量。这种
方法衡量的结果是具体的数字，而不是衡量结果是“高于”、“低
于”还是“等于”某个特定目标。实施的过程也比较简单，员工的 参与度也比较低。
行为表现，尤其是当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯 下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在 较长时期内的行为表现和工作业绩。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
4.对比效应
对比效应，又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效
影响了对某人的绩效评定。
2010.3
西安石油大学经管院
关键事件法
关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作
表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线 管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经 验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。 关键事件法一般有如下三种方法：年度报告法、关键事件清单 法、行为定位评级表。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
自我报告法
自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的 一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人 数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结。让被考 核者主动的对自己的表现加以反省和考核。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
西安石油大学经管院
绩效考核
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
360度考核法的保障措施
1.确保匿名。确保员工不会知道其他任何人对他的考核。 2.防止对系统“开玩笑”。有些人试图通过给低分来帮助或伤
害某个员工。小组成员有可能串通一气打高分。上司应该查出这些
明显的“作弊”行为。 3.使用统计程序。使用加权平均或其他数量方法来综合考核。 上司应该慎用主观的方法，因为这有可能对系统造成破坏。 4.辨认和鉴别偏见。如检查是否存在年龄、性别、种族或其他 方面的偏见。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
1.年度报告法——这种方法的形式是一线监督者保持考核期内 员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个 员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内 的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意
的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
不同考核主体的比较
1.上级考核 在大多数组织中，上级考核是最常用的考核方式。由于员工的
直接上级通常最熟悉下属，而且比较熟悉考核的内容。此外，对于
直接上级而言，绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，为他们提 供了一种监督和引导员工行为的手段。同时，绩效管理的开发目的 与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上
6.个人偏见
是指考核者在进行各种考核时，可能在员工的个人特征，例如
民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己 行为或人格相近的人，造成人为的不公平。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
提高绩效考核有效性的建议
1.树立绩效管理的思想
2.明确绩效考核的目的 3.设计系统的指标体系和有效的考核标准 4.选择正确的考核方法和时间 5.加强对考核者的培训 6.处理考核结果 7.正确利用考核结果
全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和 极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。 出现这种错误主要是因为评价者个人的主观错误，但是如果绩 效评价标准的设计不合理，也有可能导致趋中性错误。
目标绩效考核方案
目标绩效考核方案目标绩效考核方案1第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。
第二条绩效考核的宗旨和范围：一、绩效考核的宗旨考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与能力；促进员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
二、绩效考核的范围公司全体员工。
第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。
第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。
第二章绩效考核的组织。
第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《__》和《__》。
第四章绩效考核的实施。
第七条员工绩效考核工作每月进行一次。
第八条部门负责人：按照总经理考核权重__%、分管领导考核权重__%、其他领导考核权重__%、其他部门经理考核权重__%、同一单位所有员工考核权重__%，统计汇总考评得分。
第九条一般员工：按照总经理考核权重__%、分管领导考核权重__%、其他领导考核权重__%、部门负责人考核权重__%、本部门员工考核权重__%，统计汇总考评得分。
第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。
第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。
行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第五章绩效考核结果运用。
第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为__%、__%、__%。
银行绩效考核办法
银行绩效考核办法第一章总则第一条为适应岗位职级体系和岗位绩效工资制度，完善激励约束机制，科学评价各机构、各类人员的业务贡献和绩效表现，进一步激发与提高广大员工的工作能力，提升全行的经营绩效水平，特制定本办法。
第二条本办法适用于****银行所属各类机构及全体员工（不含总行领导班子成员）。
试用期人员不适用本办法。
第三条、本办法所称的绩效考核，指机构、员工作为受约人，其上级机构（或上级授权的特定人员）作为发约人，按规定的程序和方法对受约人考核期内工作绩效进行的定量考核、定性评价，其结果作为对受约人进行绩效奖惩、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。
第四条、绩效考核应遵循以下原则：（一）重要性原则。
以实现全行战略规划、预算目标、重点任务为基础，建立相应的考核指标体系，坚持少而精。
（二）客观公正原则。
结合实际，实事求是；充分沟通，调整完善。
做到考核有据、奖罚有理，及时、准确、公正，避免非客观因素影响。
（三）分类考评原则。
根据职责(能)定位、工作性质及其与业务目标的关联程度，划分组织及人员类别，实行差异化绩效管理，分类确定绩效考评办法和指标体系。
（四）激励约束原则。
实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，使激励与约束相配套，责权利相统一。
（五）审慎性原则。
考核与兑现相匹配，以年度考核结果为准进行绩效工资分配。
实施中实行累计分配方式，即根据不同岗位，分别按月、季、年考核期预分配，年终进行总清算。
第二章、考核体系第五条、基于不同绩效考评对象，绩效考核包括组织绩效考核和个人绩效考核两个部分。
组织绩效考核侧重于对团队的业绩量化考核，重点评价各分行、各部门执行总行所下达的经营管理计划与落实总行工作任务的情况，立足团队考核，注重整体效应。
个人绩效考核侧重于对个人的考核，区分人员岗位类别，以个人岗位绩效目标的完成情况反映任岗人的主要业绩，并结合工作能力、工作表现的考评，实现对各岗位类别人员的全面绩效评价。
第六条、基于不同绩效考核组织，按照机构层级，考核体系划分为总行、分行和部门三个层面。
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
16
第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
2
本章知识结构图
3
情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
14
KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
15
第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
13
第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
采购供应人员绩效考核
生产部
7
供应商履约率
季/年度
供应部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
1
采购计划完成率
季/年度
供应部
2
到货及时率
季/年度
供应部
3
采购质量合格率
季/年度
供应部
4
供应商开发
计划完成率
季/年度
供应部
5
采购成本降低
目标达成率
季/年度
供应部
6
物资供应及时率
季/年度
供应部
7ห้องสมุดไป่ตู้
物资发放准确性
季/年度
考核期内物资发放出错的次数
供应部
8
物资保管损坏量
季/年度
物资保管损坏量折合成金额计
供应部
9
运输安全
事故次数
季/年度
物资供应运输过程中发生安全事故的次数
供应部
采购部经理绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
采购部经理
部门
采购部
考核人姓名
职位
总经理
部门
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
1
采购计划完成率
采购供应人员绩效考核
第5章采购供应人员绩效考核
采购部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
1
采购计划完成率
季/年度
采购/仓储部
2
采购订单
按时完成率
季/年度
采购/仓储部
3
成本降低
目标达成率
季/年度
部门绩效考核细则
部门绩效考核细则
第一章总则
为了加强汇川区人民政府政务服务中心（以下简称“中心”）的规范化管理，完善进驻部门窗口和工作人员的绩效考核机制，提高工作效率，根据相关文件精神，结合中心实际，特制定本细则。
第二章组织领导
中心成立考核领导小组，由区政务服务中心班子成员、各科室负责人组成。
领导小组办公室设在综合科，具体负责考核工作。
第三章考核方法
考核坚持公开、公平、公正原则，结合日常管理和工作绩效进行。
考核分为月度、季度和年度，采取倒扣分制，基础分100分，奖励加分20分。
考核结果公示5天，有异议可申请复议。
第四章考核范围及内容
考核对象为进驻政务大厅的部门窗口和工作人员，内容包括窗口建设、服务质量、人员管理等，对工作人员的德、能、勤、绩、廉等方面进行考核。
第五章考评结果的运用
考核结果将反馈给进驻部门，并在一定范围内通报。
季度考核排名前三名的获“优秀窗口”称号，年度考核排名前三名的获“文明示
范窗口”称号。
窗口工作人员的考核结果记入个人档案。
第六章附则
本细则由汇川区政务服务中心负责解释，中心管理层人员绩效考核参照本办法执行。
本细则自20xx年1月1日起施行。
各部门员工绩效考核方案5篇
各部门员工绩效考核方案5篇各部门员工绩效考核方案篇1第一章总则第一条依据《员工绩效管理制度》制定本办法。
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第二章指导思想第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章绩效管理的操作方法第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。
包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定个人绩效承诺（PBC）表。
个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI 指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
《绩效管理》部分习题参考答案
李浩《绩效管理》部分习题参考答案第1章绩效与绩效管理1．绩效的含义是什么？它受什么因素的影响？答：目前对绩效的界定主要有三种典型观点：一种观点认为绩效是结果，另外一种观点认为绩效是行为，还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体：此外，除了这三种观点以外，还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。
影响因素：工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励（物质和精神）、公司考核体系的影响、工作环境2．讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。
答：结果观：实际应用中，将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法，而对绩效结果的不同界定，也可以体现出不同类型或水平的要求。
但是，如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能可靠吗？如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响，那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗？再者，过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视，从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助，员工的行为也会受到误导而出现短期化的倾向。
行为观：社会心理学的学者将行为角色定义为，一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。
不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。
因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从而获得竞争优势。
综合观：绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程和行为。
这种理解综合了前两种观点的内涵，绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果，它包含质和量两方面，可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。
从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。
绩效考核规章制度 (5)
绩效考核规章制度一、考核目的及原则绩效考核是为了全面衡量员工的工作表现并提供有效的管理手段。
本制度旨在明确绩效考核的目的和原则，确保考核的公正性、客观性和有效性。
1.1 考核目的绩效考核的目的是评估员工在岗位上的工作表现，以便提供合理的晋升、薪酬调整和培训发展机会，同时为公司完善管理决策提供数据基础。
1.2 考核原则（1）公正性：考核结果应基于客观的事实和数据，避免主观偏见的影响。
（2）客观性：考核标准应明确、准确，评估过程应公开透明。
（3）有效性：考核应能够准确反映员工的工作表现，提供有效的管理参考。
二、考核内容和标准2.1 考核内容绩效考核的内容应包括但不限于以下方面：（1）工作目标的达成情况。
（2）工作质量和效率。
（3）工作态度和团队合作能力。
（4）自我学习和个人成长。
2.2 考核标准绩效考核的标准应根据不同岗位制定具体的指标和评分体系，以确保评估的公正性和科学性。
三、考核流程和方法3.1 考核流程（1）目标设定：上级与员工共同制定年度工作目标和计划，并确定具体的考核指标。
（2）数据收集：通过工作日志、业绩报告、客户反馈等方式收集员工的考核数据。
（3）评估与打分：考核委员会对员工的工作表现进行评估，并按照预定的评分体系进行打分。
（4）结果反馈：向员工公布考核结果，并及时进行反馈，对优秀者进行奖励，对不达标者进行培训和督促改进。
3.2 考核方法绩效考核可以采用多种方法进行，常见的方法包括：（1）个人面谈：上级与员工进行面对面的谈话，深入了解员工的工作情况和问题。
（2）360度评估：向员工的上级、下级、同事和客户等多方面收集评估数据，综合考量员工在不同方面的表现。
（3）数据分析：通过对员工的工作数据进行分析和比较，评估其工作绩效。
四、考核结果和奖惩措施4.1 考核结果根据绩效考核的评分结果，员工可以分为以下几个等级：（1）优秀：表现突出，工作成果显著，评分在90分及以上。
（2）良好：工作表现较好，评分在80-89分之间。
员工绩效考核管理办法
员工绩效考核管理办法绩效考核管理是为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对工作实绩做出价值判断的过程。
以下是我帮大家整理的员工绩效考核管理办法，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
员工绩效考核管理办法1第一章总则第一条目的1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源;2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条适用范围本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。
第二章考核体系第四条考核内容1、工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。
专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。
日常工作是指每月例行的工作，日常工作的’考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。
由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。
2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。
考核内容权重综合考核得分工作业绩专项工作80分两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。
得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项日常工作工作能力和态度加分项3分第五条考核方式采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。
如何做好绩效考核工作管理5篇(精选)
如何做好绩效考核工作管理5篇（精选）企业对员工进行绩效考核是企业对员工的提薪、晋升和简历提供的客观依据,对员工的各方面进行评估。
下面是由我给大家带来的如何做好绩效考核工作管理5篇，让我们一起来看看!如何做好绩效考核工作管理篇1第一条为建立有效的绩效激励机制和客观真实的评价体系，及时对员工工作进行合理评估，构建能上能下，公平公正的自我约束用人机制，激发员工潜能和工作热情，实现员工在公司内部各岗位的优化配置，确保公司经营目标顺利实现，带出一支高素质、精干、高效的员工队伍，制定本办法。
第二条绩效考核实行月度考核和年终考核相结合的原则，将考核结果与员工的薪酬奖惩、岗位调整、在职培训、组织发展及年度休假等挂钩。
基本原则是：1、坚持内容确定的原则。
依据岗位职责和工作标准，实事求是的确定考核内容，全面考核评估公司员工。
2、坚持公开公正的原则。
在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、严谨、科学、透明。
3、坚持分值量化的原则。
对考核内容逐条评分，将考核结果量化到具体的分值。
第三条本考核办法适用于公司内部全体员工，包括部门经理、益盛港员工、公安局工人和公司合同制员工四种用工方式。
第四条新进公司员工满三个月后参加月度考核，不满半年的员工不参加年度考核。
第二章考核的办法和形式第五条考核形式月度考核采取绩效考核打分的形式。
年度考核采取公司考核领导小组评议、同级同事互评、上(下)级员工评分和绩效考核总成绩四部分组成。
第六条考核办法1、关键指标法：月度考核适用关键指标考核法，按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：年度考核适用工作述职法，在考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
第三章组织机构和职责第七条考核领导小组成员由公司党政领导和部门经理组成，对各部门考核工作进行监督、检查、指导，协调处理考核中的重大事宜。
第八条考核领导小组下设办公室，在考核领导小组的直接领导下开展工作，负责拟订并修改完善考核办法，制订、部署考核、考试工作日程;统计、汇总并存档考核成绩;受理各类举报和投诉，并向考核领导小组报告;追踪、督促考核结果的落实和运用。