方案管理程序

项目管理程序

一、目标

●完成销售部到项目管理部的移交

●项目部的任命及就位

●完成内部及客户的项目启动

●完成合同评审

●预测风险与机会

●在项目的重要阶段具有详细进度报告及完全整合的项目计划●财务的成本报告

●根据合同条款开具发票并回收贷款

●合同要求的任何安装或试运行活动的协调

●确保完成初步验收证书

●及时执行质保期内的义务

●确保完成最终验收证书

●项目的完结关闭

●贯穿项目各个阶段的项目报告

●反馈的项目完结报告

二、流程：

1、输入：

●具有达成一致的供货范围、预算、进度计划、付款计划、保证期、

性能要求的合同及相关的附属合同

●提供包括价格、技术资料、订货规格的注释清单，

●偏差及澄清清单

●项目总说明

●项目特殊要求

2、输出：

●项目组织架构，项目计划

●项目质量计划，合同评审回顾

●项目进度报告

●产品文件、质量文件、客户往来函件

●财务成果

3、流程通过以下方式确保实现：

●具有未来进度表的持续项目控制和项目计划来度量流程

●客户满意度度量

●在生产和采购阶段采用非一致性程序的持续质量控制

●文件完整性和正确性的持续维护和控制

●改进和预防措施的控制

备注：项目管理负责领导、控制并协调不同过程中的输入，以期满足客户要求、准时交货并保证可料的项目执行以及正的现金流以及满足质量要求。

三、项目管理的组织架构

项目管理总监

项目管理部领导

项目管理部项目经理项目计划团队

领导

售后服务团队

经理

项目管理部由项目总监领导。各自生产线的团队领导、项目计划和售后服务直接向项目管理部汇报。

项目计划团队领导负责管理项目计划员团队，同时负责项目管理部的所有计划

售后服务团队领导负责管理售后服务团队及现场服务工程师，同时负责项目管理部的所有售后服务活动。

1、项目总监的主要职责是：

●执行公司的环境、质量及安全（EHS）政策，组织并识别质量过

程、环境因素及危险源，确定本部门的EHS管理程序

●管理全部项目及项目执行程序以确保全部项目可料执行，在确保

客满意度的情况下保证准时交货、正的现金流以及满足质量要求

●项目、任务及包括物料和人力等资源的分配。

●定期监控项目执行过程中的关键绩效指标。

●确定所有项目在执行期间的索赔管理策略，识别并管理所有变更

与变化以确保合同管理有效完成

●确定并执行所有项目降低风险的适当措施，并确立发展机会以确

保在项目回顾时项目的关键方面得到识别及重视

2、项目管理部领导的主要职责：

●管理所负责的具体产品线全部项目及项目执行程序以确保全部产品线项目可料执行，在确保客户满意度的情况下保证准时交货、正的现金流以及满足质量要求。

●对所负责的产品线的项目分配项目经理

●推动产品线所有项目自项目移交至合同完结阶段的执行，使得关

于项目现金及利润结果达到最大化，按照合同按时交付项目，同时确保客户的满意度。

●确定产品线所有项目的目标并持续评估目标的完成情况，定期监

控关键绩效指标以成功交付项目。

●推动产品线所有项目的项目计划，并确定和保证项目计划所必须

的资源。

●确定产品线所有项目在项目执行期间的索赔管理政策，识别并管

理所有变更与变化以确保合同管理有效完成

●确定并执行产品线所有项目降低风险的适当措施，并确立发展机

会以确保在项目回顾时项目的关键方面得到识别及重视。

3、项目经理的主要职责：

●管理项目及项目执行程序以确保项目可料执行，在确保客户满意度的情况下保证准时交货、正的现金流以及满足质量要求。

●推动项目自项目移交至合同完结阶段的执行，使得关于项目现金及利润结果达到最大化，按照合同交付项目，同时确保客户的满意度。

●确定产品线所有项目的目标并持续评估目标的完成情况，定期监控关键绩效指标以成功交付项目。

●推动项目的项目计划，并管理所分配的项目团队。

●确定项目在项目执行期间的索赔管理政策，识别并管理所有变更与变化以确保合同管理有效完成

●确定并执行项目降低风险的适当措施，并确立发展机会以确保在项目回顾时项目的关键方面得到识别及重视。

4、项目计划团队领导的主要职责是：

●管理所有项目的总体计划，保证清晰、一致的项目计划报告及更

新，强调关键事宜的所有方面，并提供减低项目风险，提高客户满意度及履行合同义务的备选方案。

●确定并执行项目降低风险的适当措施，并确立项目的发展机会。

确保所有项目计划的关键方面的到识别及重视。

5、售后服务团队领导的主要职责是：

●按照合同要求管理所有项目的安装及试运行活动及履行质保期的

义务。

●确保售后服务和现场工程师根据项目经理要求委派去及时现场服

务，以确保客户的满意度并同时保持海斯壮的商业利益。

●及时向所有相关部门提出并准确报告现场信息及非一致性信息。

施工设计方案及专项施工组织设计管理制度

施工组织设计及专项施工方案管理制度第一章总则第一条为规范公司施工组织设计及专项施工方案的编制和管理工作，明确编制、审核、审批手续及过程管理，使该项工作规范化、程序化，特制定本制度。第二条施工组织设计是以一个单项或单位工程为对象进行编制，用以指导施工全过程各项活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性管理文件。第三条本制度适用于公司所有新建、扩建和改建建筑工程的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和专项施工方案的编制和管理，不适用于投标施工组织设计。第四条本制度中所列国家、行业、地方标准未标注年号，执行中均以现行有效版本为准。第二章编制要求第五条施工组织设计突出的是施工部署，关键是施工方案的选择。施工组织设计要体现统筹规划，科学地组织施工，建立正常的生产秩序，充分利用空间，缩短工期，推广采用先进施工技术，以取得最佳的经济效益。第六条施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和专项施工方案，专项施工方案包括一般施工方案和危险性较大的分部分项工程施工方案。第七条施工组织总设计是以若干单位工程组成的群体工程

或特大型项目为主要对象编制的，用以指导其施工全过程各项活动的技术、经济综合文件，是对整个建设项目施工过程的通盘规划，起统筹规划、重点控制的作用。第八条单位工程施工组织设计是以单位工程为主要对象编制的，对单位工程的施工过程其指导作用和制约作用。第九条专项施工方案：是以技术复杂、施工技术难度大的分部（分项）工程为对象而编制的具体控制指导施工的技术文件。施工方案是对施工组织设计中施工方法的延续和深化，要求编制内容详细、具体，具有针对性和可操作性。第十条工程等级划分按《程序文件汇编》QB/SXJG-CX-09-2016(E版)中《施工组织设计及专项施工方案管理程序》的要求执行。第十一条施工组织设计及专项施工方案是在中标后由项目经理负责组织有关人员进行施工方案论证优化、再由项目工程师（技术负责人）负责召集项目部相关人员进行编制。第十二条当工程不具备一次性编制施工组织设计条件时，可按地基与基础工程、主体结构、建筑装饰装修工程等分阶段编制。当编制综合性施工组织设计有困难时，可按土建、安装、室外工程编制，但要满足各专业施工之间的协调关系。第十三条施工组织设计和专项施工方案的编制格式标准见附录要求。第三章编制内容

6-目标、指标和管理方案控制程序

四川省ＸＸ科技包装有限公司目标、指标和管理方案控制程序文件编号：LX-QEO-MP06 版本号：A0 编写：审核：批准：受控状态：受控发放号：发布日期：实施日期：

1.目的明确管理体系相关目标、指标和管理方案的策划、实施、控制的程序和方法，达成公司经营目标。 2.适用范围适用于公司质量、环境、职业健康安全目标、指标和管理方案的制定、展开、实施和控制。 3.术语无 4.职责 4.1总经理：组织公司管理目标、指标的制定。批准各部的管理目标、指标和管理方案。 4.2部长：对公司管理目标和指标进行分解和展开，制定本部的管理目标、指标和管理方案，并予以实施和控制。以及批准下属各科（或各车间）的管理目标、指标和方案。 4.3科长/车间主任：根据公司和所属部的管理目标和指标进行分解和展开，制定本科/本车间的管理目标、指标和管理方案，并予以实施和控制。 4.4行政部：组织各部门目标、指标和管理方案的制订；对目标、指标和管理方案的实施和完成情况进行监督、测量和考核。 5.程序 5.1目标、指标的制定目标、指标的制定应满足以下要求： a)目标和指标应是管理方针的具体化，与管理方针相适应； b)应考虑顾客、法律法规和其他要求、相关方的意见，以及自身的重要环境因素和重大危险源； c)可选择的技术方案； d)财务、运行和经营要求； e)目标和指标的制定应根据以往业绩和现有资源状况，并考虑改进、提高的可能性； f)以年度为周期设定目标和指标。必要时也可以在当年期间设定阶段性的目标和指标； g)目标和指标应尽可能量化。若确实不便于量化，则应明确规定达到目标不同阶段的具体准则； h)各部门的目标和指标应体现公司和上级主管部门目标和指标在本部门的分解和展开，应包括相关部门对本部门的要求，应包括本部门主要业务过程的绩效考核指标，目标、指标具体的制定在《目标、指标、管理方案制定记录表》体现。 5.2管理方案的制定管理方案包括：满足要求所需的内容；根据组织的目标、指标的分解落实，管理方案也应相应地逐步细化，可以具体到组织运行的基本要素（如岗位），并使各相关层次与职能的方案与其所承担的目标、指标相对应；规定实现目标、指标的职责、方法和时间表和所需的人力、技术、财务资源。管理方案具体的制定在《目标、指标、管理方案制定记录表》体现。

企业战略管理实施方案(doc7)

《企业战略管理》实施方案一、教学安排总课时72课时，按学校教改精神，缩减面授辅导课时一半，教学活动按36课时安排，其余时间为自学和社会实践时间。

二、教学媒体与学习支持服务 1．文字教材：由东北财经大学刘庆元教授主编，中央广播电视大学出版社出版发行（2002年第版），教材名称：《企业战略管理》。该教材是本课程内容的主要载体，是教学的基本依据。教材每一章的前面都有教学目标、教学重点、难点、学习建议，每一章后面还有本章小结和学习自测题以及部分案例分析。 2．录像教材：由东北财经大学刘庆元教授和刘宝宏博士主讲，共四讲，主要内容是（1）战略管理入门，（2）战略环境分析，（3）公司战略，（4）竞争战略。在每一讲之前都有预备知识，学生在收看录像之前预习相关知识，然后辅导教师组织学生收看，在收看过程中适当进行一些停顿，以便学生提问，引导学生思考，同时也可对录像中的内容进行一些点评，提高录像教材的使用效果。 3．网上资源：考虑到本课程是一门统设必修课，实行“五统一”，因此中央电大网上教学资源栏目：即课程公告、课程简介、直播课堂、IP课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。（1）课程公告主要是有关本课程的动态信息的介绍，如直播课堂的安排、教学会议、网上讨论的时间安排以及与本课程有关的教学活动安排。（2）课程简介栏目的主要内容有：课程说明、课程教学大纲、本课程教学实施方案、教师介绍等。（3）直播课堂主要是针对学生在学习中遇到的问题以及辅导教师在教学中遇到的问题，由主讲教师现场解答。请各试点电大的辅导教师和学生注意直播课堂的安排，及时提出问题。

公司仓库管理工作计划

公司仓库管理工作计划计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有：计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立的，而是密切联系的。比如，短期计划和长期计划，战略计划和作业计划等。以下是xx为大家准备的，供您借鉴。【篇一】一、数据准确，目视管理基本到位。具体达到要求：数据准确率95%左右，盘点工作二日内完成;货品区域规化合理，产品标识清楚，相关仓管工作能轻松替换，方便工作交接;各区域地面货架清洁，产品摆整齐统一。二、流程相对完善，货品进出通畅。具体达到要求：流程严谨，不会因流程给公司带来重大损失;跟进货品进出及时做出反馈，确保来料交货准时率高(95%以上)，出货准确率高(99%以上)，劳动强度降低，工作效率高。三、库存呆滞料减少，库存周转率提高。通过数据和报表，分析产品呆滞时间，呆滞原因，提出可行处理方案，消化库存，提高周转率，减少库存管理压力，达到精益化管理。针对仓库各个阶段不同，工作重心相应转移：首先，进入新公司了解公司架构，相关负责人及日常工

作相为协助事项。了解公司仓库现行流程和管理制度，传承现有习惯，会对其中复杂进行简化，不完整进行补充。了解员工岗位职责和目前工作完成程度，个人目标，对公司和团队及我看法和接受程度。针对现状本着“降低劳动强度，提高效率”为原则，对短期能改善，效果明显优先改进，树立形象;解决员工日常工作和生活中存在困难、困惑(包括一些福利待遇)，提升在员工心里认可度;遇到艰巨和困难工作，身先士卒，树立典范;让兄弟们有敬有畏，敬能为兄弟们办实事，畏老大全能，离开谁都不会影响整体工作。其次，有话语权后，进行仓库管理细化培训，从进出仓流程、工作沟通与反馈、供应商管理、现场管理，盘点及差异处理等第一段培训，使前一段工作系统化，程序化基本完成，工作中不会出大纰漏，再进行职业规化，设立目标，辅助沟通技巧、精益生产、阳光心态等培训，让员工自觉主动按流程完成工作，并保持激情。数据准确率自然提高、工作事半功倍。最后，强化仓库管理理念，在进销存准确基础上，加强库存管理，定期清理呆滞物料，提出处理建议，不断跟进，同时建立安全存量，加快周转，降低管理难度和库存成本，达到高效率低成高待遇良性循环。在这些日常工作进行同时，做好部门规化，对成本加以核算和控制即节省支出又提高效率，有形成本和无形人力成

工程施工管理实施方案

工程施工管理实施方案为了提高工程管理水平，确保工程保质按期完成，充分发挥投资效益，特制定本实施方案。建设单位管理 1、业主方应提前做好工程开工前得准备工作，并办理工程建设得相关手续。 2、业主方负责组织设计单位、施工单位及相关人员进行图纸会审与设计交底，明确本工程执行得标准、规范与要求。 3、业主方负责审查施工单位提交得施工组织设计。 4、审查施工单位得人员上岗、设备到场情况，验证施工单位能否满足工程所需要求以及营业执照、企业资质与证书、专业许可证就是否达到业主要求得资质等级。 5、工程项目建设期间，业主方应对施工质量、进度、安全等进行现场监督管理。对施工现场有目得进行巡视、检查,对施工过程中得关键工序、重点部位与关键控制点进行见证监督。 6、对工程项目所需设备材料、构、配件得质量进行检查与控制。对于业主方供货，由施工单位收货（含卸车、保管），进场后业主、施工双方派专人清点，办理交接手续，业主方安排专人进行台账登记管理。 7、督促施工单位完善工序控制，及时检查与审核施工单位提交得质量统计资料与质量控制图表。

8、审核设计变更与图纸修改。 9、按合同规定行使质量监督权与质量否决权。 10、组织定期或不定期得质量现场会议，及时分析、通报工程质量状况。 11、审核施工单位提供得质量检验报告及有关技术性文件。 12、审核施工单位提供得竣工图，并组织项目竣工验收。 13、审核施工单位得工程保修书。施工单位管理 1、对所承揽得施工任务及时填写《开工报告》、编制《施工组织设计》，经审查批准后，施工单位方可进入现场施工。 2、施工单位必须按设计图纸进行施工，发现施工现场与设计不符须做出改动时，应及时填写《工程联络单》，并由业主方签署意见，经设计认可后方可进行，不得私自改动；若发生费用变化得须经业主方审核签字认可后方能生效。 3、现场施工人员必须持证上岗、礼貌用语，酒后不得进入施工现场。 4、施工单位必须准时参加工程例会，如有特殊情况不能参加或推迟参加应向业主方说明原因，并征得业主方得同意。 5、施工过程中特殊工种人员应取得上级主管部门得上岗证方能进行操作，否则，将对施工单位进行处罚，情节严重得进行停工整改或责令退出。 6、未按施工程序、设计规范、行业标准进行施工得，所造成得

HSF目标指标和方案管理程序版

H S F目标指标和方案管理程序版集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

永保化工（香港）有限公司永保科技（深圳）有限公司（程序文件）文件名称：HSF目标、指标和方案管理程序文件编号：编写：审核：批准：生效日期：版本号： C 受控号：

1、目的：为消除明确HSF管理物质目标及指标和削减计划的制定、评审、修订及宣传的方法。

2、适用范围：本规定适用于本公司HSF目标、指标和方案的管理。 3、职责：品管部制定HSF管理物质目标及指标和削减计划，HSF管理者代表审核。 HSF管理物质目标及指标和削减计划的最终结果由总经理确认。具体实施责任由各部门负责人负责。 4、定义：无 5、工作程序: HSF管理物质目标及指标和削减计划的拟定管理者代表负责召集HSP管理体系推进会议，结合本公司HSF方针等政策、意图，根据下列事项进行综合考虑，拟定出HSF目标及指标。 a. 有关RoHS指令、WEEE等法律、法规的要求事项； b．HSF管理方针的理念； c．本公司的承诺事项； d．污染源评价结果的记录事项。 HSF管理物质目标及指标和削减计划的设定品管部提交HSF管理物质目标及指标和削减计划给HSF管理者代表，HSF管理者代表审核后，总经理根据本公司财务、运作及商业上的有关要求，对 HSF管理物质目标及指标和削减计划进行最终的确认。 HSF管理物质目标及指标和削减计划的登记品管部将经总经理确认后的HSF管理物质目标及指标和削减计划记录在《HSF 目标指标及管理方案一览表》、《危害物质削减计划》、《危害物质削减计划追踪单》中，并传达至各部门HSF负责人。 HSF管理物质目标及指标和削减计划的评审/修订。 HSF管理者代表应定期对HSF管理物质目标及指标和削减计划进行评审，评审HSF管理物质目标及指标和削减计划是否符合有关法律、法规及公司对环境相关环节的要求，并将评审结果以书面形式交总经理批准后,予以发行. HSF管理物质目标及指标和削减计划的修改应考虑以下几方面：

战略管理的四大要素

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以

施工项目管理方案

施工项目管理方案施工项目管理是建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程全面的管理。施工项目管理的周期包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工以及交工验收及保修等阶段。每个施工项目都按建设程序进行，也按施工程序进行，从开始到结束。一、施工项目管理的内容在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在各项活动中，必须加强管理工作。必须强调施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工过程。（一）建立施工项目管理组织（1）由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。（2）根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。（3）在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。（二）编制施工项目管理规划施工项目管理规划是对施工项目管理的目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的文

件。项目管理规划的主要内容有：（1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。（2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。（3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。（三）进行项目的目标控制进行项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标有以下几项：1进度控制目标；2质量控制目标；3成本控制目标；4安全控制目标。由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。（四）对施工项目施工现场的生产要素进行优化配制和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容包括三项：

流程管理落地实施方案

流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下：满足公司治理要求有效降低操作风险，减少潜在损失优化流程设计，提高工作效率及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力确保公司战略和管理能够有效落地执行确保建立和完善职责权限体系，分清责任确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量促进经验知识的积累，建立企业知识库 2流程管理范围按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。房地产企业的流程主要包括：业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责

各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要求达成一致，避免相互推诿和扯皮。流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审，如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程流程管理主要分为4个阶段： 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状，并借鉴行业最佳实践经验，对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则从企业战略目标出发定义部门岗位职责，剔除对内外部客户不增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制并重（设置关键风险控制点），注重事前控制，及时纠偏，特别是对于房地产开发项目来说具有一次性，返工成本极高，因此加强过程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图）、流程分类分级清单

工作计划管理软件

工作计划管理软件篇一：工作计划管理软件(共7篇) 篇一：财务管理软件工作计划随着公司各类管理软件的陆续实施，在工作中更加要求我们自身的规范化、细化工作流程，达到协调、高效、准确的工作目的。为了能搞好的完成本职工作，配合好公司oa、sap等软件的应用，对以后工作做了几点安排：一、做好本职工作，在财务统计方便，每天按照业务实际发生的真实数据记录各类报表，做到实时录入、实际录入使各类数据都有依可查，使各类收付款都真实体现：二、细化、细心、细致工作流程，公司业务不断的开展种类的增多，严格按照公司规定，规范一切工作流程，把好每项业务自己经手的环节，不出现任何纰漏，以免给公司造成损失。三、不断提高自我，发展思路，公司不断的发展，尽快熟悉每项业务流程，协调部门内部以及其他部门之间的沟通，使各项业务明细、准确、有序及时的开展和完成。四、加强对各类原始数据的整理，做到日报表、月报表、季度报表及时编报，确保与各个客户往来明细的准确。

五、熟练应用sap，进一步熟悉、掌握sap的各个流程。六、配合做好日常费用的收支统计，使各类支出明了。篇二：公司月度工作计划管理程序(流程图及说明)XX 月度工作计划管理流程图流程执行主体职责表月度工作计划管理节点说明表篇三：如何用工作计划软件,做好企业管理本人参加工作将近10年，在大大小小的企业都呆过。XX年开始创业，带一个20人的团队，两年下来，发现小微企业能做好计划真的不是一件容易的事情。一是企业自身的管理，员工执行问题；二是找一个好的工作计划软件，也不容易！直到去年，我们使用了一个日事清工作软件，再加上不断的培训，才算真正彻底解决了这个问题。中间遇到的问题，且听我慢慢说道。第一个问题：为什么员工计划写的不堪入目？自己创业之后，为了加强工作管理，也要求员工每天用excel表格写工作计划，但下面员工写的内容，简直不堪入目！往往都是极其精简的几句话，比总理的批示还要言简意赅。根本看不出来，这个人到底下周要做什么事情。工作总结，也是毫无逻辑可言。不管你对下面的这帮人说多少次，基本上效果不大。为什么同样一件事，在大企业和小企业里面，差别就这么大？了解了下面的原因，以后就不会动肝火。

目标指标和管理方案控制程序.doc

3目标指标和管理方案控制程序1 浙江松德汽车配件制造有限公司文件编号：SD /AD2016-2012 版本/修订：A/0 目标、指标和管理方案控制程序汇编: 文件编制小组审批: 受控状态: 受控持有者: 分发号: 2014 -04-5发布2014 -04-5实施浙江松德汽车配件制造有限公司发布 1. 目的为建立、实施与改进公司质量、环境管理体系，实现对质量、环境目标和指标及其管理方案的管理，持续改进全厂的安全经济运营、环境绩效。 2. 适用范围适用于全公司范围内质量、环境目标、指标、管理方案的制定、更改、实施及监控。

3、职责 3.1管理者代表负责制定公司的质量/环境目标和指标及其管理管理方案。 3.2各部门负责制定本部门质量/环境目标和指标及其管理管理方案。 3.3办公室负责跟踪与监督公司及各部门目标和指标及其管理方案的执行情况。 4 程序 4.1目标、指标 4.1.1目标、指标的制定依据: ——质量、环境方针的内容； ——有关法律、法规、行业标准及其他要求； ——公司的重要环境因素； ——来自相关方的信息与要求； ——环境行为、活动的持续改进以及污染预防的承诺； ——可选择的最佳技术，以及经济上、运作上的可行性； ——实施的进度，以及可调整性的要求。 4.1.2目标、指标的制定

a)目标、指标分为公司级总目标、指标和各部门级分解目标、指标。各级目标、指标见管理手册中的规定。 b)目标、指标的制订应密切结合全公司和各部门的生产、经营和管理工作实际，近、中、远期目标相结合，要目标明确、具体、量化，具有较好的可操作性和可考核性，能充分调动部门和员工的工作积极性。 c)办公室于每年管理评审前组织相关部门根据公司质量、环境方针、全公司年度环境因素、评价结果，以及其他内外界因素的变更及其实施的可操作性，制定或调整公司新的质量、环境目标、指标，由管理者代表审核后，报总经理批准生效。 d)各相关部门根据公司质量、环境目标、指标进行分解落实，制订各部门级指标并组织实施。 4.1.3目标、指标的更改 a)在质量、环境方针、法律法规及其他要求、管理方案的进度状况、公司的实际生产经营情况以及相关内外界因素等发生变更时，目标、指标应重新评审和修订；也可在管理评审时进行目标、指标的评审。 b)质量、环境全的目标、指标由办公室组织相关部门进行更改，经管理者代表审核后，报总经理批准生效。 4.1.4目标、指标的宣贯和实现 a)公司级目标、指标应以文件形式(可与管理手册一起)下发，通过公告板、会议、宣传栏、部门及班组学习等方式，对公司各

(工作计划)企业管理工作计划管理程序

（工作计划）企业管理工作计划管理程序

1目的为提高公司的工作效率，有效合理的调度配制公司资源，实行目标化管理（MBO, ManagementbyObjective），进壹步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。公司制定工作计划管理程序，规定公司工作计划的管理的实施方法和实施细节。 2总则 2.1计划管理工作的任务：㈠于科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，且通过近期计划组织实施。㈡根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使各项生产运营活动和各项工作于公司统壹的计划下协调进行。㈢充分挖掘及合理利用企业的壹切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 2.2公司各部门的主要精力，应放于各种计划的编制、执行、检查和考核上。 2.3公司的计划管理根据"统壹领导，归口管理"的原则，全公司分部门、科室（车间）、班组三级进行管理。总经办部是公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，均分别是各种专业计划的归口部门。 2.4为保证公司计划工作的正常开展，应加强总经办职能，提高它于企业中应有的地位和作用。 2.5公司计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不留缺口，不" 打理伏"。 2.6公司的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产运营活动的依据计划壹经下达，各级各部门均必须发动职员，采取切实有效的措施，确保证计划的实现。 2.7统计工作是企业的壹项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。 2.8总经办要及时把已经确定的运营计划方案打印成册，发至各部门经理。

(完整版)项目施工管理经验和方法

工程项目管理经验施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期、安全等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。项目管理主要包括：工程质量、安全文明施工、环境保护、职业健康、工程成本控制、施工进度计划及新工艺、新技术新材料的应用等七个方面。一、工程质量方面工程质量是施工企业的生命，它反映整个企业的技术水平与管理水平。工程施工质量管理乃是确保工程质量的关键，按照设计文件和技术标准规范，采取正确的施工方案，合理组织施工是确保施工质量的依据。在工程进度与质量发生矛盾时，必须坚持质量第一的原则。严格落实各项质量管理制度和措施，明确责任，真正做到质量人人有责，任何质量工作均有对应的标准和专人管理。在施工过程中，要做到全方位的控制管理，主要包括以下几个方面的因素。（1）人的因素决定质量作为工程建设主体之一的决策者、管理者、指挥者和施工操作者是影响工程质量的第一要素。在工程建设中,把“人”做为控制对象,是为了避免产生失误，把人做为控制的动力,是为了充分调动人的积极性,发挥“人的因素第一”的主导作用。人员的素质,将直接和间接地对施工质量产生影响。例如严格执行经营资质管理和各类专业从业人员持证上岗制度是保证人员素质的重要管理措施。 1.1 施工人员的理论、技术水平会直接影响到工程质量，较高的水平能够比较容易看懂、领会工程设计的方案和技术要求，并且在施工过程当中能够及时地发现突发问题，甚至根据自己的经验给出解决问题的方法。根据现场实际情况可以适当的组织技术经验交流座谈会，让每一位技术人员把自己的想法说出来，大家一块探讨，最终制定出一套比较合理的施工方案，这样做的目的是取长补短，提高技术管理人员的技术。 1.2 施工人员的劳动态度、注意力、情绪和责任心等状态。这些状态存在太大的主观性，会在不同时期和不同地点发生变化。所以，在施工过程当中，一定

服务策划管理程序

文档修订记录

目录 1 简介............................................................................................................错误!未指定书签。 1.1目的................................................................................................错误!未指定书签。 1.2适用范围........................................................................................错误!未指定书签。 1.3术语表............................................................................................错误!未指定书签。 1.4引用文件........................................................................................错误!未指定书签。 2 职责............................................................................................................错误!未指定书签。 2.1总经理............................................................................................错误!未指定书签。 2.2管理者代表....................................................................................错误!未指定书签。 2.3客户服务部（以下简称服务部）................................................错误!未指定书签。 2.4项目经理........................................................................................错误!未指定书签。 2.5商务部............................................................................................错误!未指定书签。 2.6销售部门........................................................................................错误!未指定书签。 3 流程图........................................................................................................错误!未指定书签。 4 具体内容....................................................................................................错误!未指定书签。 4.1服务售前........................................................................................错误!未指定书签。 4.2合同评审........................................................................................错误!未指定书签。 4.3服务管理策划................................................................................错误!未指定书签。 4.4服务管理实施................................................................................错误!未指定书签。 4.5服务管理监控、测量、改进........................................................错误!未指定书签。 5 输出的文件和记录....................................................................................错误!未指定书签。

企业战略管理解决方案及案例分析精编WORD版

企业战略管理解决方案及案例分析精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

企业战略管理解决方案及案例分析执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。战略目标

随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。

工作计划管理程序概述

1 目的为提高公司的工作效率，有效合理的调度配制公司资源，实行目标化治理（MBO, Management by Objective），进一步落实目标责任制，提高治理决策的科学性及职员工作评价的可操作性。公司制定工作打算治理程序，规定公司工作打算的治理的实施方法与实施细节。 2 总则 2.1 打算治理工作的任务：㈠在科学预测的基础上，为企业的进展方向、进展规模和进展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期打算组织实施。㈡依照市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度打算，使各项生产经营活动和各项工作在公司统一的打算下协调进行。㈢充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 2.2 公司各部门的要紧精力，应放在各种打算的编制、执行、检查和考核上。 2.3 公司的打算治理依照"统一领导，归口治理"的原则，全公司分部门、科室（车间）、班组三级进行治理。总经办部是公司打算工作的综合治理部门，各个职能部门，都分不是各种专业打算的归口部门。 2.4为保证公司打算工作的正常开展，应加强总经办职能，提高它在企业中应有的地位和作用。

负责对本科室和职职员作打算完成质量进行评定，并提出相应的激励措施供部门经理参考，以及相关文件的审批。 3.4 作业班组组长配合车间主任完成本车间的工作打算。 3.5 职员认真学习本标准，努力完成上级下达的工作打算，积极参与本标准的治理。 5工作程序及要求 5.1 差不多工作原则工作打算的提出与制订由公司总经理统一领导，各部门分工负责，综合平衡的方法进行编制，即各业务归口部门、科室按“管什么业务，就编什么打算”的原则。总经办（总经理）负责组织、协调、监督、平衡工作打算的编制与实施。 5.2 公司长远进展规划和三年短期经营打算的提出长远规划和三年短期经营打算的编制工作由公司总经理主持。总经办负责汇总、综合平衡，提出总体方案。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(讨论稿)。长远规划经经董事会批准后分年度组织实施。 5.2.1 公司长远进展规划和三年短期经营打算必须包括以下内容： (一)公司产品的进展方向； (二)公司生产的进展规模； (三)公司技术进展水平，技术改造方向； (四)公司技术经济指标将要达到的水平； (五)公司组织、治理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

项目施工现场管理方案

花园二、三期项目现场管理方案（草案）广州房地产开发有限公司

二零壹二年八月二十二日项目现场管理方案目录一、编制方案的目的和作用 (3) 二、组织架构及岗位职责 (3) 三、工程目标的管理和控制 (7) （一）、项目定位及使用功能控制 (7) （二）、质量管理及控制 (7) （三）、进度管理及控制 (10) （四）、成本管理及控制 (11) （五）、安全施工管理 (17) （六）、文明施工管理 (18) 四、各阶段管理主要内容及流程 (19) （一）、工程前期 (19) （二）、施工期.....................................................................22（三）、竣工验收期.. (25) （四）、工程保修期 (27) 五、对各主体单位的管理 (28) （一）、设计单位 (28) （二）、监理单位 (28) （三）、总包单位 (29) （四）、独立分包单位 (30)

六、现场管理制度 (31) （一）、现场检查制度 (31) （二）、现场会议制度 (32) （三）、资料档案管理制度 (34) 七、沟通及协调 (37) （一）、公司内部协调 (37) （二）、业主协调 (38) （三）、政府主管部门协调 (38) 八、附则 (39) （一）、加强成品保护的有关规定 (39) （二）、工程竣工移交物业管理的办法 (42) 项目现场管理方案一、编制现场管理方案的目的和作用（一）、目的 1、加强工程施工管理，以规范、有序、科学、高效地运作来保证把花园二、三期项目建成精品，树立地产的企业形象，提高企业经济效益和社会效益。 2、为有效地进行现场工程监督管理，明确现场项目部的管理职责，提高现场管理的综合水平和能力。