领导学-选人用人策略
选人用人策略技巧
选人用人六项策略策略一、大量淘沙式策略二、适量储备式策略三、量才适用式策略四、多向流动式策略五、互补搭配式策略六、矩阵管理法淘汰什么人再怎么精挑细选，再怎样专业培育，团队中总会有一些员工是不合格的。
这些员工，我们不能再授权使用了，必须果断淘汰。
什么样的员工是不合格的呢？一是品质不正，二是他的绩效低，三是犯重复的错误。
员工的品质总被忽视掉。
其实品质不正的人，能力再好，也是不能用的。
你想想，他把公司的机密资料，卖给竞争对手，我们的产品刚开始生产，竞争对手已经拿出一模一样的产品，在市场上销售，我们的损失将会有多大。
这样的员工，一定要果断淘汰，决不能再雇用。
员工的绩效低，甚至出现负值，我们也要淘汰他，毕竟做企业是要绩效的。
这里说的绩效，包括以往的绩效表现，也包括未来的绩效表现。
有的员工，进企业时，刚开始一段时间在学习，在准备，慢慢地才出绩效。
所以，要估算未来的绩效。
假如他以往绩效低下，再评估未来的绩效，也是低下的，那就要果断地淘汰。
还有一种员工，在一些大事情上，总是犯同样的错误，屡教不改，那也是要淘汰的。
为什么？因为这说明他的学习力低下，假如企业没有适合他的岗位，那就让他出局。
对员工也要像对待客户那样，温柔淘汰。
除了谈话婉转之外，可以借其他方式来淘汰。
比方说考核，先制定游戏规则，不合格者出局。
或者通过调动岗位，让他到不愿意去的岗位去，主动辞职。
并不是说淘汰掉的员工一定没多大价值。
经过职场历练，出去的员工可能几年后，会成为职场精英，是我们渴求的人才，要留条路，让这样的人才回到企业来。
惠普一位高级副总裁三出三进，我们要有这样包容的胸怀。
策略一、大量淘沙式金砂里面，有金子。
但是，这个金子的含量是有一定的。
当我们只淘了100斤沙，就想出来几十斤金子，是不太可能的。
人才也是如此。
前面谈到千里马和伯乐的投资理念，我们现在就很好理解，为什么要淘人才。
很多情况下，我们会看到这样的一个情况，有的公司比我们自身的条件还差，给员工的待遇也没有我们的好，但是他们会有几个人有我无好的优秀人才。
关于领导选才用人
选才用人职能人是管理中最为重要的因素，也是最活跃的因素。
领导者如何选才，如何用人，既体现着一个领导者水平的高低，也直接影响着组织的活动效率。
因此，领导者的这一职能对管理有着极其重要的意义。
一、人才的选拨选才是个极其重要的活动，在人才问题上，只有选得好，才能发挥作用。
选才不当，不仅会影响工作，还会大大降低领导者的威信。
一般地说，选才有以下前提：首先。
必须出于公心，所谓“外举不避仇，内举不避亲”；其次，就是要有识才之能，爱才之心，犹如伯乐相马，文王识太公，刘备三顾茅庐等。
在此前提下，除了必要的政治素质的要求外，在选择人才时需要遵循以下几个原则：一是兼容并包容原则。
依据这个原则，就是指在选拔人才时，不要规定统一的模式，而应从不同的角度选出各方面的人才，把不同能力的人团结在一起进行工作。
我国著名的思想家荀子曾提出选拔人才应做到:“贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。
”就是说有才能的人要能容纳不胜任的人，有智谋的人要能容纳愚笨的人，知识渊博的人要能容纳知识浅少的人，有专门技能的人要能容纳杂而不精的人。
各人才能有所不同，领导者应根据人的不同才能安排适当的工作，使得每个人能扬长避短。
这样做就不会有人才匮乏之感了。
二是广开财路原则。
所谓广开才路，就是在选拨人才时，不论出身、资历，不限年龄，不拘贵贱，只要是人才，就大胆悬臂，委以重任。
这一点，曹操在《求仙灵》中曾作过专门申述：纵有某些缺点，即使像陈平那样蒙受着盗嫂偷金的恶名，也应该不拘一格地推荐上来，不得把他们漏掉。
事实上，曹操在这方面可是楷模。
他的大奖张辽、徐晃都是从战俘中挑选出来的，张颌也是在官渡之战中投降过来的。
对于曾级为袁绍写过檄文、痛骂过曹操的陈琳，曹操不记前仇，仍然重用了他。
特别是他的高级参谋郭嘉，出身贫寒，虽遭人非议，但曹操始终视为肱股。
正是曹操能广开才路，各方纳贤，所以，身边谋臣如云，猛将如雨，对他建立霸业起了很大作用。
然而，在我们现代的社会条件下，有些领导者，在选拨人才问题上，不是广开才路，而是任人唯亲。
浅谈领导用人策略
浅谈领导用人策略发表时间：2009-03-27T15:20:36.500Z 来源：《魅力中国》作者：张家祥[导读] 毛泽东同志曾说过，人才是事业之本，效益之源。
一个人救活一个厂，一个人败掉一个厂，讲得也是这个道理。
所以必须重视人才。
（河南高速公路发展有限责任公司，河南郑州 450052）毛泽东同志曾说过，人才是事业之本，效益之源。
一个人救活一个厂，一个人败掉一个厂，讲得也是这个道理。
所以必须重视人才。
邓小平同志曾强调：事业成败的关键在于重视人才，更在于能否发现人才和用好人才。
所以要重视人才，还要重视选才用人。
自古以来，统治者们为维护自己的统治，都无不在选才用人上狠下工夫。
东汉末年的三国，是一个大动荡的时代，以曹操、刘备、孙权为代表的魏蜀吴三国，为争夺全国的统治，展开了一场“在争夺人才中争天下，在争夺天下中争人才”的生死搏斗。
曹操在革新吏治中选贤任能，刘备在彬彬有礼中拉拢利用，孙权则在休戚与共中推心厚待，他们想方设法，施展着选才用人的技能，以巩固其统治地位。
以古为镜，选才用人的重要性可窥一斑。
随着社会的发展，现代领导者所涉及的业务纷繁复杂，日理万机，同时还担当着建设社会主义伟大使命，所以，现代领导者更应该重视选才用人。
这就要求现代领导者不仅要具有高超的政治素质、科学果断的决策能力，更应该具备选才用人的敏锐慧眼。
这就是笔者所论述的“领导者必须在选才用人上狠下工夫”。
笔者认为“领导者必须在选才用人上狠下工夫”这个观点又分为两部分，一部分是“领导者必须在选才上狠下工夫”,另一部分是“领导者必须在用人上狠下工夫”。
现就前者而言来谈一下“选才”。
谈起选才，首先领导者必须有识人才之才能。
古有伯乐闻千里马引颈长鸣而识之良马，他“识才未显之时”，而彰显其难能可贵之处。
众所周知，称颂和推崇一个功成名就的伟人，是人人可做到的事情，而独具慧眼，通过认真观察、考验、筛选人才则是着实不容易的是儿，这如同从乱石中选出真金。
下面我们看一个例子小王毕业于某名校计算机专业，有着深厚的计算机理论功底和一流的操作技能，其才华很快被某一网络公司老总以高薪拉之麾下。
领导者选才用人培训课件
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15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021年7月2021/7/32021/7/32021/7/37/3/2021
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பைடு நூலகம்
16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021/7/32021/7/3Jul y
作用的因素。顺应历史进步潮流具创造性贡献的 各类人才，对于历史的进步、社会的变革、安邦 治国、事业繁荣有着巨大的作用。世间一切事物 中，人是第一个可宝贵的。在领导和管理活动中， 最活跃、并对各种要素起着主导作用的，还是人 的因素，其他各种要素有赖于人去运筹和掌握。 人的运用，是因为人才是事业之本。人是实践的 主体，有了人才，就有了干事业的基础。古今中 外任何一项事业的成败，都与人才的作用密切相 关。总之，人是各种要素中起决定性作用的要素。 当然我们在这里所说的人，是指德才兼备训练有 素的人。
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一、赏罚有据，不搞随意性。赏罚的唯一
依据是功过。有功必赏，有过必罚，赏罚分明， 才可以得人心，我国的企业改革－－打破铁饭碗 也是这个道理。不能有没有贡献都拿一样的工资。 现有许多企业年底有分红，以奖励贡献突出的人。 人们的努力有了回报，自然会加倍努力。一个有 为的企业领导会认识到在使用人才的过程中赏罚 分明的重要性。
二是要有识别人才之眼。在识才方面，首
先要坚持全面的观点。邓小平提出干部“四化” 方针，就是要求我们从政治方向、思想品质、知 识水平、业务能力和身心素质等方面全方位多层 次地考察了解干部，反对以偏概全。其次要坚持 辩证的观点。要相信人各有才，人的优点和缺点， 成绩和不足，一方面是确定的，不能混淆；另一 方面又是不确定的，不可分割，一个人的优点和 成绩本身往往决定了他的某些缺点和不足。第三， 要坚持求长的观点。金无足赤，人无完人。第四， 要坚持发展的观点，要历史地看待人。第五，要 坚持实践的观点。人才产生和成长于群众的伟大 实践之中，因而识别和选拔人才必须从实际出发， 走群众路线。
岳导军师辅导｜企业领导者如何选人、用人的五大方法
岳导军师辅导｜企业领导者如何选人、用人的五大方法
1、要处理好德与才的关系。
德才兼备是选拔人才的标准。
实际上，每个人的德才是不一样的，所以一定要以德为先，要选一个道德品质不错的人，千万不能够选有才无德的人。
2、要处理好长与短的关系。
看人要看长处，每个人都有优缺点，不要只抓住人的缺点而不看他的优点。
要学会用人所长，扬长避短。
这样才能够充分发挥一个人的能力水平。
3、要处理好亲与贤的关系。
要用那些贤人，千万不要只想着关系，想着亲戚朋友而不去考察那些真正有本事的人，任人唯贤，不能任人唯亲。
4、要处理好职与能的关系。
要考虑只为的要求来选拔人，而不是因人设岗，要把合适的人放在合适的位置上，才会发挥每个人的聪明才智。
5、要处理实与虚的关系。
在实际工作中，我们只要的是需要务实的实际工作人才，但是有些岗位也需要一些会思考，会宣传，会做人的思想工作的人，不能一味的注重务实的人，而放弃那些有思想会宣传的人。
浅谈企业领导者如何选才用人
浅谈企业领导者如何选才用人学校代码:XXXXX学号:20101121XXXX文献综述题目浅谈企业领导者如何留人学生姓名 XXX 专业班级人力资源管理10XX 班学号 20101121XXXX 系 (部) XXXX系指导教师(职称) XXX教授浅谈企业领导者如何留人摘要:以人为本，从所周知，人作为企业的主体，是企业生存和发展的原动力，企业的一切都因为人、围绕人而运转，人在企业的各项活动中都是占有举足轻重的地位，因而，在社会主义市场经济条件下，企业领导者如何选才用人后留人，是关系到企业生存发展和兴衰成败的一个重要课题。
通过分析选才用人留人在企业活动中的重要性，结合实践。
总结出选才用人应具备德才兼备。
注重实际工作能力(大胆选用新人、年轻人三大原则。
关键词:留人;德才兼备;能力;企业管理一、企业正确留人的重要性选才用人在现代企业管理中有着非常重要的意义，选人后怎么留人更是重中之重，所谓选才，是指正确地选择人才;所谓用人，是指合理的使用人才，也就是把每一个人安排在一个合适的位置上，让其能充分发挥应有的作用。
由此可知，选才用人是现代企业领导者的一项重要职责，只有正确地选拔人才和合理地使用人才，才能使企业得到迅速发展，也才能推进社会主义建设事业的进程。
1(人才是创造物质财富和精神财富的带头人和推动者。
众所周知，人才是世界上最宝贵的财富，它在创造物质财富和精神财富的过程中，起着带头和推动作用。
从物质财富的创造看，人才可分为以下几种类型:一是实践型的人才，如王进喜等劳动人民出身的人才，他们是创造物质财富的带头人:二是理论型人才，如袁隆平等科学家，他们的科学发现对物质财富的创造起着极大的推动作用;三是组织型的人才，如青岛海尔集团首席执行官张瑞敏等优秀企业家、厂长、经理，他们对物质财富的创造起着组织、指挥和管理的重要作用。
再从精神财富的创造看，人才又是精神财富的直接创造者，如雷锋、焦裕禄等优秀共产党员和领导干部，他们是精神财富的创造者和带头人。
领导者选拔人才的基本观点、方针和原则
1.领导者选拔人才应坚持的基本观点(1) 领导者要坚持用全面的观点看待人才用全面的观点看待人才，一要对人的德、才、学、识、体及性格、爱好等方面作全面考察了解，不能忽视任何一个方面。
二要对人才的优点和缺点、成绩和错误、长处和短处作全面的考察，不能以偏概全或绝对化地看人。
三要在对人才进行全面分析考量的基础上，抓住主流和本质，不要把主流和非主流等量齐观，更不能本末倒置，主次不分。
(2) 领导者要坚持用历史的观点看待人才领导者在选拔人才时，既要看一个人的现在，又要看他的过去。
对人才一生的经历和现实表现必须认真地历史地进行分析和考察，不能单凭一时一事的表现决定一个人的弃用。
(3) 领导者要坚持用发展的观点看待人才领导者选拔人才，一定要坚持用发展的哏光看人，而不能用静止的孤立的绝对的哏光看人，不仅要客观地了解人才的历史、现状，而且要能够预见其发展变化，从中发现人才的潜力以及发展前途。
尤其是对犯过错误的人，更要用发展的哏光，切忌用静止的哏光把人看死。
要知道人总是在不断发展变化的，今天不优秀，通过学习提高，明天可能变得很优秀，现在不出众，通过实践锻炼，将来可能很出众。
(4) 领导者应破除唯文凭轻能力的选人观念选拔人才，应唯才是举，任人唯贤，要看文凭但不唯文凭，注重文凭，但更注重实际工作能力。
因为，文凭关水平，文凭乒能力。
有的人既有文凭，也有水平和能力，是人才；有的自学成才，没有文凭但有水平、有能力，同样是人才；有的人虽有一纸文凭，但水平和能力低下，很难说是人才。
所以，领导者选拔人才一定要破除唯文凭轻能力的错误观念。
同时，领导者也不能用文凭的髙低来判断人才价值的大小，错误地认为文凭越髙，价值越大；反之，价值就越小。
毋庸置疑，文凭与人的价值之间确实存在着非常密切的关系，即随着教肓程度的递増，人在知识、视野、思维等方面都得到了较大的扩充，但是，这并不意味着文凭与人的价值之间是完全的正相关关系，有时候它们之间的相关性并不大，甚至呈现负相关关系。
第六章 领导与选才用人
荐选性的合理性与局限性：合理性，能够把人才推荐者和人才选拔者两方面的主观能动性有机结合起来，在各种具体制度健全的条件下，既有利于发挥人才推荐者的积极性，为人才选拔机关广荐人才；同时，由于人才的选拔必须经过选拔者或选拔机关通过考察后才能确定，这就是有效地防止了“非人才”进入“人才”队伍，保证了人才选拔质量。但是也有局限性：一是人才选拔范围受到限制，不能让所有有才华的人进入人才选拔者的视野。在这种制度下，人才选择机关的选拔对象仅仅局限于被推荐者，对于那些尚未被推荐者即使人才横溢，也被排除在选拔对象之外，也会出现漏选。二是人才选拔缺乏硬性的客观标准；有可能使“非人才”进入“人才”队伍。三是人才选拔缺乏程序化和法制化，“人治”特点较为明显，而人才选拔客观性和公正性很难有真正意义的制度上的保障。来源:考试大-自学考试
人才选拔原则的含义：也称为考察识别人才的原则，，或称为知人识人的原则，它是领导者考察识别人才的基本准则。
选择人才遵循的原则：察言与观行相结合的原则；考察历史与考察现实相结合的原则；发现人才的长处与认识人才的短处相结合的原则；组织考察与群众评议相结合的原则。
选择人才过程中需要正确处理的若干关系：第一，正确处理资历与能力的关系，反对论资排辈，大胆选ห้องสมุดไป่ตู้新秀。第二，正确处理知识分子与人才的关系，既不能把知识分子与人才等同起来，又要克服轻视知识、轻视知识分子的种种偏见。第三，正确处理学历与水平，领导经验与文化程度的关系，既要反对以学历论人才、也要反对以经验论人才。
人才选拔制度：是指领导者或领导机关在选拔人才的过程中必须遵循的程序和规章。我
国目前的选择制度有：选举制、考选制、荐选制等。
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研究型
常规型
如：秘书、办公室人员、 记事员、会计、行政助 理、图书馆管理员、出 纳员、打字员、投资分 析员。
如艺术方面（演员、导演、 艺术设计师、雕刻家、建筑 师、摄影家、广告制作人）， 音乐方面（歌唱家、作曲家、 乐队指挥），文学方面（小 说家、诗人、剧作家）。
艺术型
如：项目经理、销 售人员，营销管理 人员、政府官员、 企业领导、法官、 律师
２、管理型
追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理，独立负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果。他们想去承担整体的责 任，并将公司的成功与否看成自己的工作。具体的技术/职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。
３、自主/独立型
希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和 制约。他们宁愿放弃提升或工作发展机会，也不愿意放弃自由与独立。
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词语描述
4．建立胜任特征模型
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报
告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度 统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不 同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各
类特征组的大致权重。
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思考
我们自己究竟做什么更适合?职业选择问题 我们身上到底有那些成功素质，职业素质问题 通过学习训练，获得成功要素，向内求成功，职业开发与 成长问题
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人格
• 人格：个体所有的反应方式和与他人交 往方式的总和。 • 决定人格的因素 • 遗传（heredity） • 环境（environment） • 情境（situation）
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人格特质
• 人格特质类型
• • • • • 1外倾性（extraversion）人际、市场、销售 2随和性（agreeableness）人际、综合协调 3责任心（conscientiousness）普遍 4情绪稳定（emotional stability）决策、人际 5经验的开放性（openness to experience）培训
霍兰德是美国著名的职业生涯指导专家。他强调个人的人格与 工作环境之间的适配和对应，是职业满意度、职业稳定性与职业成 就的基础。大多数人可以分为六种人格类型（即“六角型”理论） 现实型：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物， 偏好户外活动。 传统型：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从 指示，完成琐细的工作。 企业型：喜欢和人群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和 经济上的成就。
理们补“短板”，同时也为选拔招聘提供了依据。
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选人的策略
• • • • 第一粒扣子：管仲养马与路径依赖 门槛问题：晏子狗猛酒酸 标志行为：郭隗进言，庭燎求贤 适应环境：柳传志选接班人
• 课堂测试：1/3法则
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案例:象棋的故事
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霍兰德的职业人格理论
如: 教育工作者 （教师、教育行政 人员），社会工作 者（咨询人员、公 关人员）
企业型
社会型
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施恩的职业锚理论
1、技术/职能型
追求在技术/职能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自于他们的专业水平，
他们喜欢面对专业领域的挑战。他们通常不喜欢从事一般的管理工作，因为这意味着他们不得不放弃在技术/职能领域的成 就。
卖钻石的和尚
麦克尔· 罗奇格西(Geshe Michael Roach)一名受戒的佛教僧人，学
习了22年之后，获得了格西(佛学博士)的学位。 曾以优等成绩自普林斯顿大学毕业。就读大学期间获总统学术大 奖章：普林斯顿大学威尔森国际事务学院所颁发的麦肯奈尔学术奖。 自1981年以来，他开始教授佛学，同时也是研究梵文、藏文以及俄文 的学者，翻译著作等身。并主持“亚洲经典机构”(Asian classics Institute)“亚洲经典输入计划”(Asiarn Classics Input Project)。此外．他 也积极地进行色拉寺的重建整修工作。曾在纽约市一家大规模的钻石 公司担任主管数年。
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第一个原则是，要做生意就要成功，就得赚钱。赚钱和修行这两件事情绝对 不冲突。事实上，它也可能变成修行的一部份。钱本身并没有罪过，何况拥 有较多资源的人要比没有的人更能多行善事。问题是，我们是用什么方式赚 钱，我们了不了解钱从何而来、如何能叫它源源不断，以及我们是否以健康 的态度去面对它。
第二个原则是，我们应该能够享用金钱。换句话说，我们应该学会如何能一 边赚钱，一边还能保持身心的健康。创造财富的过程不应该让我们身心具疲， 如此就失去了经商原有的目的。 第三个原则是，一个人应该能在最后回顾自己的事业时，告诉自己这些年来 的经营是有意义的。每个事业就好像每个人生都会有个尽头。在我们事业里 最重要的时刻，也就是当我们最后回顾既有的成就时，我们应当能从我们经 营事业与经营自己的方法中看到一些永恒的意义，为我们的世界留下一些好 榜样。 这就是安鼎国际公司钻石部门的成功所给予我们的启示。任何人，不 论背景、信仰，都能学会并应用它所启发的道理。
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胜任素质的基本构成
• 知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； • 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能
力）；
• 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的 领导）；
• 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权
据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 • 例如：著名的“黑猫白猫”的标准
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建立胜任特征模型步骤
2．选取分析效标样本 ，根据岗位要求，在从事该岗位工作的
员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一 定数量的员工进行调查。 3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料 。可以采用行为事 件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专
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赵玉平
传统文化领导智慧
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目录
1、胜任 6、洞察
5、风格
2、标准
4、责任
3、行为
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引导案例:当和尚遇到钻石
作者：（美）罗奇格西 著，项慧龄 译 出版社：京华出版社 ISBN：7807240504 印次：1 纸张：胶版纸 出版日期：2005-5-1 字数：190000 版次：1
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传统文化中的领导智慧：
——选人用人
授课教师：清华复旦浙大特聘教授
《梁山政治》《青梅煮酒论领导》作者 央视《百家讲坛》主讲人 北邮经济管理学院赵玉平博士
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进步的方法
• • • • • 1、“救命船”的故事——理念进步 2、“和尚分粥”的故事——制度设计 3、“牵牛”的故事——工作方法 4 、 “走直路”的故事——危机应对 5、“列子学射”的故事——学习进步
研究型：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。
艺术型：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力， 在自由的环境中工作。
社会型：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。
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实际 型
如：技术性职业（计 如科学研究人员、 算机硬件人员、摄影 教师、工程师、电 师、制图员、机械装 脑编程人员、医生、 配工），技能性职业 系统分析员。 （木匠、厨师、技工、 修理工、农民、一般 劳动）。
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工作是如何被作好的？
知识积累 猫 狗 鸡 公牛 ＡＡＡ ＡＡ ＡＡＡ 操作技巧 ＡＡＡ ＡＡＡ ＡＡ Ａ 能力禀赋 ＡＡ ＡＡ Ａ ＡＡＡ 其他 ＡＡＡ
知识积累：经验＼学习 操作技巧：针对性训练＼实战
能力禀赋：8种能力
其他：？？
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寻找合适的人
• 1970年，美国政府邀请David.C.McClelland帮助选拔外交官
• 麦克利兰领导研究小组使用了行为事件访谈（BEHAVIORAL
EVENT INTERVIEW）
• 1973年麦克利兰发表了著名文章：《testing competence
rather than intelligence》,用素质测试取代智力测试
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Ｏ：职业素质
• 冰山模型
行为 技能 知识和经验
态度、角色 自我概念 个性特质 动机
作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 （２）专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的
专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜
任特征行为和特点进行讨论。 （３）也可以“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法
虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根
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对标 5．验证胜任特征模型
验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证
方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行
检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
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操作练习
某大型电器营销公司销售经理胜任特征模型构建
• 首先选取该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工 作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。 • 二是在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名 经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访 谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功 的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时 对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型 的有效性。 • 三是根据访谈报告，整理胜任特征频次表，以此构建了经理人的胜任特征 模型。明确了营销经理应具备的胜任素质，开发了结合培训体系。帮助经