[平衡计分卡]企业各部门平衡记分卡指标表
(平衡计分卡)BSC关键绩效指标
续保率
(续保实收首期件数/续保应收首期件数)
*100%
财务部
出租率
出租的面积/应出租的面积
物控中心
市场知名度
接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值
问卷调查
媒体正面爆光次数
于公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数
公众媒体
危机公关出现次数及处理情况
总公司级危机事件于中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
财务部
(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
投诉记录
绩效考核按时完成率
(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)
*100%
绩效考核记录
内部网络建立的安全性
内部网络安运行
系统故障记录
提交分析方案的质量
个案完成及时性
个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期
上报和批复的文件
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡财务指标
、财务指标（一）总资产；人均总资产；资产利润率；净资产收益率；总资产收益率；收入占总资产的百分比；毛利；净收益；销售利润率；人均利润；销售收入（营业额）；人均收入；权益收益率；资本收益率；收益率；经济附加值；市场附加值；人均附加值；综合增长率；股利；市场价值；股票价值；股东忠诚度；股东结构；现金流量；总成本；单位产品成本；信用等级；负债；负债权益比；已获利息保障倍数；应收帐款收款期；应收帐款周转期；应付帐款付款期；存货库存天数；存货周转率等。
2、顾客指标顾客满意度；顾客忠诚度；市场份额；顾客投诉；一次解决的顾客投诉；回头率；顾客要求的反映时间；直接价格；相对竞争对手的价格；顾客的总成本；留住顾客；顾客流失；顾客关系的平均持续时间；顾客获得率；来自新顾客的收入百分比；顾客数量；每个顾客的年销售额；成功率（成功销售/销售合同）；顾客来访次数；回访顾客次数；花在顾客身上的时间；营销成本占销售额的百分比；广告数量；推广活动次数；品牌认同度；回复率；参加贸易展的次数；销售量；每种渠道的销售额；目标顾客数量；目标顾客比重；平均顾客规模；每个员工的顾客数；顾客获利率；频度（交易次数）；新顾客比重等。
3、流程指标及时发货；每笔交易平均成本；存货周转率；环境影响；平均前置时间；研究与开发费用；专利数专利平均年限；社区参与；新产品占全部产品的比率；缺货；劳动力使用率；顾客要求的反映时间；不合格品率；返工返修；顾客数据库；保本时间；改进周期；持续改进；保修；辨认先行使用者；处理中的产品和服务；新项目报酬率；废物减少；空间利用；退回的频率；停工期；计划准确性；新产品和服务进入市场时间；新产品比重；新产品数量；正面的媒体报道；降低成本；效率等。
4、员工学习与成长指标员工平均服务年限；参加职业协会和商会的员工数；高等学历员工比例；每位顾客培训投入；培训员工数；员工流动比例；员工建议；员工满意度；参与股权计划；延误事件；每位员工的附加值；激励指数；求职者人数；多样化比例；授权指数（管理人员数）；工作环境质量；内部沟通程度；员工生产力；健康保健；平均每个员工接受培训的时间；能力含盖比例；个人目标实现度；绩效评估及时完成度；开发领先能力；报告的事故；拥有电脑员工的比例；违背道德；有效沟通；产生新产品；产生新技术；采用新材料、工艺、设备；员工发明和发现等。
财务部平衡计分卡
目标描述：为公司领导提供决策依据；反应公司经营运行特征，揭露存在 的问题。 通过对标等反应企业在行业中的地位和与行业先进水平的差距 ；提出企业经营改进措施。
(P3)强化资金运，降低资金成本并满足资金需求
P1.1 P2.1 P3.1
目标描述：提高授信总额利用率；引入新型融资方式，拓宽融资渠道。
F4.2 成本费用占比
(F5)合理控制部门费用预算
目标描述：通过预算控制来推动部门费用的管理工作,提高部门费用的使 用效果。通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部 门工作效率和效果的提升。
F5.1 预算费用控制率
平衡计分卡(客户维度)
纬度 战略目标
指标序 号
衡量指标
(C1)高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度
P5.1
税务优惠政策利 用率(预算额)
行动 方案 序号
行动方案名 称
内部流程
(P6)持续深化信息披露的质量与水平
目标描述：持续提高信息披露的质量和水平是对”保持与外部利益相关者 良好关系”的重要支撑。以客观公正的作风,保证信息披露的真实\准确\ 完成和及时；在监管框架下平衡强制性信息披露和主动性信息披露的关系 ；最终达到令监管部门和投资者满意、成为治理良好和信息透明的上市公 司
(P7)持续优化内控和风险管理机制
目标描述：通过优化财务内控和风险机制，促进财务工作的标准化、规范 化、制度化，从而提高公司财务工作质量。1 财务资料完好性
P7.2
重大财务风险零 发生
K2
建立档案管 理制度
K3
外协队管理 制度
平衡计分卡(学习与成长维度)
纬度
战略目标
指标序 号
平衡计分卡的KPI绩效考核表(公司各部门各岗位)
2、计算公式：费用预算控制用率指总体费用额占销售收入额的比例，范围为清溪厂
100%
95% 集团财务部/总监
1、定义：按期完成的订单数量与销售下达订单总数的比率（订单个数
之比）
产品订单准时交货率
2、计算公式：销售订单准时完成率=(按期完成的订单数÷销售下达订 单总数) ×100%
1、定义：实际完成的毛利率占计划预算毛利率的比率 2、计算公式： 毛利率完成率＝（实际完成毛利率/计划预算毛利率）×100% 3、说明：毛利率＝完工工单毛利额/当期完工工单的生产产值
否
25%
98%
100% 财务部/经理
否
20%
98%
100% 财务部/经理
费用预算控制率
1、定义：实际费用率占计划费用率的比率
否
10%
99.5%
100% 仓务科/主管
3、说明：以下达的订单时间结合文件要求推后时间为准 ，包含部品
和模具
内部 运营
生产损耗率
1、定义：当期损耗数与当期标准用料量之间的比率
2、计算公式：生产损耗率=（当期损耗数/当期标准用料量）×100%
否
15%
5%
3、损耗数包含注塑损耗、涂装损耗、装配损耗
3% 财务部/经理
关键 事件
1、事故，一次性造成直接损失金额在1万～3万元，每次扣0.1分,3万元以上5万元以下,每次扣0.3分,5万元以上10万元以下,每次扣0.5分；10万元以上由公司 董事会视其严重程度予以处理；发生人员死亡事故时，整个考核为不及格； 2、财产损失，一次性造成直接损失金额在5万～10万元，每次扣0.1分；10万元以上由董事会视其严重程度予以处理； 3、投资失误，一次性造成直接损失金额在10万～20万元，每次扣0.2分；20万元以上由董事会视其严重程度予以处理； 4、审计发现违规,一次扣0.3分 ，重大违规行为由董事会视其严重程度予以处理； 5、发生重大投诉事件一次扣0.3分； 〖说明：〗 1、事故：由于公司人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对企业声誉造成显著影响的事件； 2、财产损失：财产损失是指企业实际发生的各项财产的损失；包括坏账损失、存货损失、固定资产及在建工程损失、担保损失、债权投资损失以及经营证券 、期货、外汇交易损失等。 3、投资失误：由于投资项目因决策失误或审查、把关不严，造成经济损失的，投资项目因管理不善或用人不当致使企业资产流失、企业严重亏损或造成其它 损失。 4、重大投诉：对公司的声誉、市场、订单或客户关系产生了明显的影响。
人力资源部平衡计分卡指标库
人力资源部平衡计分卡指标库
1.员工满意度指标
-员工调查结果：员工满意度调查的结果，包括对工作环境、福利待遇、培训和发展等方面的满意度评估。
-员工离职率：用于衡量员工对组织的整体满意度，高离职率可能表示问题存在。
2.招聘和人员供应指标
-招聘渠道效果：衡量不同招聘渠道的效果，例如招聘网站、社交媒体、校园招聘等。
-招聘时间：衡量完成一个职位的招聘所需的时间，用于评估招聘效率。
-候选人质量：通过考察员工绩效、薪资水平和员工满意度等指标，衡量候选人的质量。
3.培训和开发指标
-培训覆盖率：衡量公司范围内的培训活动参与率。
-培训效果：通过绩效评估、员工满意度和晋升速度等指标，评估培训活动的效果。
-高潜力员工晋升率：衡量高潜力员工在一段时间内的晋升率，用于评估培养和发展计划的效果。
4.绩效管理指标
-目标完成率：衡量员工和团队达到其设定目标的能力。
-绩效评估结果：评估员工工作表现的结果，包括绩效等级、奖金和晋升机会等。
-绩效差距：衡量员工绩效之间的差距，用于评估绩效管理体系的效果。
5.薪酬和福利指标
-薪资增长率：衡量薪资水平在一段时间内的增长速度。
-福利满意度：通过福利调查，衡量员工对薪酬福利方案的满意度。
-福利成本：衡量福利支出在总成本中的比例，用于评估成本控制效果。
6.人力资源战略指标
-员工多元化指数：衡量员工团队中不同背景和特点的多样性，用于评估组织的包容性。
-领导力发展：评估组织领导力发展计划的效果，衡量领导层的能力提升。
-人才管道：衡量组织内部人才的储备和外部人才的引进情况，用于评估人才发展策略。
平衡计分卡
平衡计分卡平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
ＢＳＣ（平衡计分卡）有一定的适用范围，一般是在一个业务单元的基础上，比如一个事业部，一个子公司，整个公司等一个比较完整的业务单元，这样地有四方面的平衡问题，比较健全，却不适用于部门和个人。
一、平衡计分卡及其与传统评估指标的差异平衡计分卡（Balanced Scorecard）它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(David P. Norton)总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。
通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成指标。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。
根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。
卡普兰认为，平衡计分卡为经理们提供了选择指标的四个不同维度。
它用顾客、内部程序以及创新和改善这三个维度的绩效评估指标对传统的财务指标(如投资回报率、销售增长率等)进行补充。
这些评估指标与公司传统上使用的指标之间的区别体现在以下几个重要方面：首先，许多公司已经使用了各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。
人力资源部平衡计分卡绩效指标
公司员工培训 公司员工培训计划
13
培训管理
完成率
的按时完成情况
培训记录
(按时完成的培训数量/培训计划总量)*100%
员工对培训的 员工对培训的满意
14
培训评估记录
对员工进行培训满意度调查的算术平均值
满意度
度
员工劳动合同签订、
员工劳动合同签订时间－按规定签订时间
劳动合同的管
15
员工管理
变更、续订和终止的 工作记录
人力资源部平衡计分卡绩效指标
序号 指标类型
1
财务类
2
3
4
5
客户类
6
内部运营类
7 8
考核目标 费用和成本控制
员工满意度 制度建设 薪酬管理 绩效管理
具体指标
指标说明
数据来源
指标定义/计算公式
考核周期 范围 权重
部门费用预算 达成率
当年部门实际发生 费用与预算费用的 比例（以财务部下发
部门费用实际及预算 资料
书面化比率 程所占的百分放的出
工资发放记录
次数
错人次数
(错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100%
员工绩效计划 及时完成的业绩计 绩效考核的记录及绩 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%
85
(未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员
理
及时性
工)*100%
16
员工入、离职 员工入、离职手续办 工作记录
员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办
手续的办理 理的及时性
理入/离职时间
公司内部档案
公司内部档案的完
的完整性及数
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30%
信息来自经理满意度调查
信息来自客户满意度调查
内部流程角度
1、内部管理制度建设。
2、业务操作流程建设。
3、各种业务管理办法
《外汇贷款操作流程》等
日常业务审批于壹个工作日内完成
15%
上级领导
学习发展
1、门员工平均培训小时数
2、员工独立承担业务工作的能力
(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时
支行
内部营运方面
1、出入库票据的完整性。
2、现金送达完成时限
3、库存限额保持率
《现金出入库管理制度》、《现金中心岗位职责》、《现金中心业务作业指导书》
40%
上级领导
学习发展
1、工人均培训小时数
2、员工独立工作能力
10%
培训记录
支行和上级领导的评价
海宁公司
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者或信息来源
20%
培训记录
培训安排
人力资源部
法律事务部
考核指标
定义
权重
分数
考核者
财务角度
费用预算目标达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
20%
信息来自财会部门的方案
信息来自财会部门的方案
客户角度
1.内部协作满意度
2.客户(内部)系统使用满意度
1、确定部门于进行内部服务、协作目标的指标
2、满意度调查问卷
40%
客户方面
各种学习材料的编发
室行各部室、各支行、及时拿到学习材料
20%
上级领导
内部营运方面
1、教育组织
2、纪律监督、监察
3、责任追究
按省行要求
20%
上级领导
学习发展
上级行有关规定的组织学习
金融业务部
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者
财务方面
1、费用预算达成率
6、费用预算达成率
参照上级行要求
参照计财部门计算公式
20%
信息来自财会部门的方案
客户角度
1、内部客户满意度
1、信贷审查答复于3个工作日内完成
2、满意度调查问卷
30%
信息来自经理满意度调查
上级领导的意见
内部流程角度
1、管理制度的建设和执行
2、员工工作效率
《工商信贷管理办法》、《CM2002操作流程》、
8、费用预算达成率
9、收息额
10、收息率
参照上级行要求
参照计财部门计算公式
40%
信息来自财会部门的方案
客户角度
1、内部客户满意度
2、每月运作项目的数量
3、项目方案的数量/质量
1、满意度调查问卷
20%
信息来自经理满意度调查
风险控制办法的提供是否及时
服务态度、服务专业化水平
内部流程角度
1、管理制度的建设和执行
3、外币贷款利息计划完成率
4、外币利润计划完成率
5、国际业务收入计划完成率
6、外币对公存款、同业存款成本率
参照上级行要求
参照计财部门计算公式
40%
信息来自财会部门的方案
信息来自财会部门的方案
客户角度
1.内部协作满意度
2.客户(内部)满意度
1、确定部门于进行内部服务、向支行提供现有客户和潜于客户信息，参和大客户营销。
3、账目检查、实物检查的次数
4、（考核期内实际差错率/目标差错率）*100%
40%
上级领导
学习发展
1、关键人员业务熟练程度
2、部门员工平均培训小时数
1、主要业务人员能否独立完成工作
2、（年度实际总培训课时/全年平均人数）/目标人均培训课时
10%
上级领导和支行的评价
住房金融业务部
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重
分数
信息来源
财务方面
1、费用预算达成率
2、电子银行交易额
3、业务收入
4、收益成本比
（实际支出的费用/计划费用）*100%
比上年增加%
比上年增加%
30%
考核组/计财部
客户方面
1、新客户增长
2、现有客户保有率
3、客户满意度
4、客户经理满意度
1、新客户年增长20%
2、现有客户保有率100%
3、客户满意度90%
0%
上级领导
支行提供考核数据
学习和发展
1、部门员工平均培训小时数
2、员工独立完成工作的能力
(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时
10%
上级领导
稽核部
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者
财务方面
1、部门预算达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
30%
信息来自财会部门的方案
3、会计结算差错率
4、开发贷款质量
5、审批数量、质量
6、工作流程、规章制度的建设、执行
《业务操作办法》
15%
清算中心
上级领导
学习发展
1、员工业务数量程度
15%
上级领导
支行
资金营运部
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者
财务方面
1、人民币机构存款计划完成率
2、人民币同业存款计划完成率
3、人民币新增对公存款四行站比
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者
财务方面
1、预算费用达成率
2、中间业务收入计划完成率
3、会计结算中间业务收入计划完成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
（实际中间业务收入/预期收入）*100%
30%
信息来自财会部门的方案
客户方面
1、内部协作满意度
2、结算业务的反应速度
1、结算部门于进行内部服务的客户满意度
2、员工工作效率
《工商信贷管理办法》、《贷后管理办法》、《不良贷款清收管理办法》等
30%
上级领导
支行提供考核数据
学习和发展
1、部门员工平均培训小时数
2、员工独立完成工作的效率
(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时
10%
上级领导
保卫部
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者或信息来源
4、个金新业务市场占有率
5、重点客户挽留率
1、营业部、支行对个金部工作的满意度
2、现有客户对现有产品的使用频率
3、(本期新客户数/总客户数)*100%
4、（新业务/新业务市场总容量）*100%
5、（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100%
30%
满意度调查问卷
内部营运方面
1、营销组织的次数
2、客户信息的提供（频率、质量）
财务方面
1、部门费用预算达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
20%
信息来自财会部门的方案
客户方面
满意度调查方案
安全检查的执行
30%
上级领导
支行
内部营运方面
1、内部规章制度建设
2、安全管理制度的执行
《消防管理手册》、《营业网点安全管理制度》、《金库管理制度》、《枪支使用管理制度》等
《检查登记簿》、《检查情况方案》
考核指标
定义
权重
分数
考核者
财务角度
费用预算目标达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
20%
信息来自财会部门的方案
信息来自财会部门的方案
客户角度
1.内部协作满意度
2.客户(内部)系统使用满意度
1、确定部门于进行内部服务、协作目标的指标
2、满意度调查问卷
30%
信息来自经理满意度调查
信息来自客户满意度调查
2、党内关联制度的制定和监督执行
“三会壹课制度”、“谈心制度”、“党费缴纳制度”等
20%
上级领导
学习发展
上级行有关规定的组织学习
按上级行的要求
10%
上级领导
监察室
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者
财务方面
1、费用预算达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
50%
信息来自财会部门的方案
2、（平均每项结算业务的办理时间/行业平均每项业务办理时间）*100%
20%
满意度调查问卷
内部营运方面
1、工作流程、规章制度的执行
2、结算账目的完整性
3、会计、储蓄业务差错控制率
4、现金差错控制率
1、《中国工商银行综合业务作业指导书》、《会计结算部内部岗位职责》、《中国工商银行权限卡管理办法》
2、《检查记录》、《空白主要凭证登记簿》、
内部流程角度
1.业务开发
2、设备维护
3．系统运行重大故障率
4．计划项目完成率
按计划完成
故障排除效率
确定IT部门系统维护质量目标的指标
确定计划项目完成情况的指标
40%
上级领导
学习发展
1.部门员工平均培训小时数
(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时
10%
上级领导
电子银行中心
关键绩效指标
指标计算公式或定
（平衡计分卡)企业各部门平衡记分卡指标表
部门
平衡记分卡指标
党务工作部
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者