部门平衡计分卡
平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用
平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用1. 引言绩效评价在公共部门中具有重要意义，可以帮助组织监测和改进其工作效果，提高公共服务的质量和效率。
平衡计分卡作为一种综合性的绩效评价工具，已经在商业领域得到广泛应用。
本文将探讨平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用，并分析其优势和局限性。
2. 平衡计分卡概述2.1 平衡计分卡的定义平衡计分卡是由韦尔斯与戴文波特于1992年提出的一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标。
它将组织目标划分为四个不同但相互关联的视角：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
2.2 平衡计分卡四个视角财务视角关注组织财务表现，包括利润、投资回报率等指标；顾客视角关注顾客满意度、市场份额等指标；内部流程视角关注组织内部流程优化，包括生产流程、服务流程等指标；学习与成长视角关注组织员工的学习与发展，包括培训、员工满意度等指标。
3. 平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用3.1 财务视角在公共部门中，财务视角可以关注组织的财务可持续性和效益。
可以通过衡量财政收入、支出和债务等指标来评价组织的财务表现。
例如，可以评估领导收入来源的多样性、债务偿还能力等。
3.2 顾客视角顾客视角在公共部门中可以关注服务质量和满意度。
可以通过调查问卷、投诉率等指标来评价公共服务机构对顾客的满意程度。
例如，可以评估医院患者满意度、学校家长满意度等。
3.3 内部流程视角内部流程视角关注公共服务机构内部流程的效率和优化。
可以通过衡量办事效率、工作流程改进等指标来评价内部流程表现。
例如，可以评估领导审批时间、医院诊疗时间等。
3.4 学习与成长视角学习与成长视角关注员工的学习与发展，以及组织的创新能力。
可以通过培训投入、员工满意度等指标来评价学习与成长表现。
例如，可以评估领导培训投入、学校教师满意度等。
4. 平衡计分卡在公共部门绩效评价中的优势4.1 综合性评价平衡计分卡能够综合考虑组织的多个方面，不仅关注财务表现，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工发展等。
HR部门平衡计分卡
对员工进行满意度调查的算术平均值
21
员工培训
部门培训完成率
部门的培训完成情况
培训记录
（部门培训实际完成情况/计划完成量）*100*
22
部门员工培训参 加率
部门内部员工参加培训 的情况
培训记录/培训出勤 记录
（实际参加培训数量/应参加培训总量）*100%
招聘记录
空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数
工作记录及人员计划
（实际人数/计划编制人数）*100%
员工福利记录和福 利保险缴纳记录
（错误办理的福利次数/办理的福利次
数）*100%
（错误办理的人数/办理的工资人数）*100%
（按时完成的人数/应办理的总人数）*100%
培训记录
（按时完成的培训数量/培训计划总 量）*100%
书面化的制度和流程所 占的百分比
7
薪酬管理
员工工资出错次
数
员工工资发放的出错人 次数
8
绩效管理
员工绩效计划的 按时完成率
及时完成的业绩计划数 量占应完成的业绩计划 总数的比例
9
员工绩效考核申 诉处理及时性
及时处理的绩效考核申 述占申述总数
10
招聘管理
招聘空缺职位所 需的平均天数
当年所有空缺职位招聘 平均时间
2
薪资总量预算安 排达成率
当年人工总成本实际发 生金额占人工总成本预 算的比例
3
招聘费用预算达 成率
当年实际发生招聘费用 与预算费用的比例
4
培训费用预算达 成率
当年实际发生培训费用 与预算费用的比例
5
客户类
员工满意度
员工满意度
员工对公司人力资源制 度的满意度
平衡计分卡的定义与运用
平衡计分卡的实施步骤与注意事项
05
平衡计分卡的实施步骤
确定目标：明确公司的战略 目标和愿景，制定相应的平 衡计分卡指标体系
制定计划：根据目标制定具 体的实施计划，包括时间节 点、责任人、资源配置等
培训与宣传：对员工进行平 衡计分卡的培训和宣传，提 高员工的理解和接受度
数据收集与分析：收集相关 数据，进行分析和评估，为 改进提供依据
战略规划：帮助企业制定战略目标，明确 发展方向
内部控制：通过平衡计分卡进行内部控制， 提高企业运营效率
绩效考核：通过平衡计分卡进行绩效考核， 激励员工提高工作效率
企业文化建设：通过平衡计分卡进行企业 文化建设，提高员工凝聚力和归属感
风险管理：帮助企业识别和评估风险，制 定应对措施
创新管理：帮助企业进行创新管理，提高 企业竞争力
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平衡计分卡的定义与运用
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目录
01.
添加标题
02.
平衡计分卡的 定义
03.
平衡计分卡的 运用
04.
平衡计分卡的 优势与局限性
05.
平衡计分卡的 实施步骤与注 意事项
06.
平衡计分卡与 其他管理工具 的结合运用
平衡计分卡与战略地图的结合运用
战略地图：将公司战略目标分解为具体的行动计划和指标 平衡计分卡：将战略地图转化为具体的绩效指标和行动计划 结合运用：将平衡计分卡与战略地图相结合，形成完整的战略执行体系 优势：提高战略执行的效率和效果，确保公司战略目标的实现
未来展望与总结
07
未来展望：平衡计分卡的发展趋势与前景
部门的平衡计分卡
质量改进
通过收集和分析质量数据，发现质量 问题，采取改进措施，提高产品质量。
客户反馈
关注客户反馈，及时处理质量问题， 提高客户满意度。
创新与改进
创新思维
技术研发
鼓励员工提出创新性想法和解决方案，探 索新的业务机会和商业模式。
投入资源进行技术研发，提高产品技术含 量和竞争力。
持续改进
学习与培训
不断寻求改进的机会，持续优化内部业务 流程和管理体系。
制定指标
根据目标选择关键绩效指标（KPI），确保指标可衡量、可达成。
制定行动计划
为实现指标制定具体的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求。
培训与沟通
对部门员工进行平衡计分卡培训，确保员工理解并认同实施计划。
监控与反馈
01
数据收集
定期收集相关数据，确保数据准确、 可靠。
反馈报告
定期向部门提供反馈报告，包括优 势、不足和改进建议。
05 财务维度
收入增长
收入目标
设定明确的收入增长目标，确保部门业务发展与公司战略目标一 致。
市场份额
通过提高市场份额，增加销售量，实现收入增长。
产品创新
不断研发新产品，满足市场需求，提高产品竞争力，促进收入增长。
成本控制
1 2
运营成本
优化业务流程，降低运营成本，提高效率。
采购成本
与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
持续改进
将平衡计分卡作为管理工具，持续改进部门 绩效，实现组织战略目标。
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创新发展
加大研发投入和市场开拓力度 ，推动业务创新发展，抢占市
场先机。
02 客户维度
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的优缺点平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，被广泛应用于组织的战略规划和绩效评估过程中。
它主要关注组织的四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡的优点和缺点如下：优点：1.强调多维度：平衡记分卡不仅仅关注组织的财务绩效，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工学习与成长。
通过多维度的绩效指标，能够全面衡量组织的整体绩效，避免单一维度的侧重。
2.明确战略目标：平衡记分卡将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，帮助组织明确目标并将其传达给所有员工。
这有助于员工理解组织的整体战略，并在日常工作中对战略目标有所关注。
3.提升绩效评估的准确性：平衡记分卡通过量化指标，能够更准确地评估组织的绩效。
相比传统的财务指标评估方法，平衡记分卡更关注业务过程和客户满意度等关键因素，更全面地反映组织的实际状况。
4.促进跨部门合作：平衡记分卡的绩效指标不仅和组织整体的战略目标相关，还涉及多个部门的工作。
这促使各部门之间进行协作，共同努力实现组织的战略目标。
5.支持战略学习：平衡记分卡不仅衡量当前的绩效，还关注组织的学习与成长。
它提倡组织应该不断学习，不断改进并适应变化的环境。
通过这种方式，平衡记分卡鼓励组织不断优化战略并适应市场的变化。
缺点：1.绩效评估不够准确：平衡记分卡虽然将多个维度的指标结合起来进行评估，但仍然无法全面准确地衡量组织的绩效。
因为有些指标难以量化，有些指标无法界定出明确的评分标准。
此外，单一指标的缺陷可能会在整体评估中被弥补，导致一些问题被忽略。
2.存在指标之间的冲突：平衡记分卡的四个维度并非是孤立的，它们之间可能存在冲突。
例如，为了提高顾客满意度，组织可能需要提供额外的服务，但这可能导致成本的增加。
因此，必须在不同指标之间进行权衡和协调，以避免出现冲突和不一致。
3.对于战略变更的适应性较差：平衡记分卡通常与长期战略规划结合使用。
然而，当组织发生战略调整或变革时，现有的指标可能不再适用。
平衡计分卡分解实施步骤
平衡计分卡分解实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它旨在帮助组织制定和管理战略计划。
平衡计分卡的设计理念是通过识别和衡量对组织重要的因素（包括财务、客户、业务流程和内部流程、学习与成长）来评估绩效，并将这些因素与组织的战略目标联系起来。
平衡计分卡的核心是将绩效指标与个人、部门和整个组织的目标对齐。
平衡计分卡分解实施步骤步骤一：确定目标首先确定组织的战略目标，将其分为以下四个方面：•财务目标：例如利润、收入、市场份额等。
•客户目标：例如客户满意度、客户忠诚度、市场占有率等。
•内部目标：例如业务流程、生产效率等。
•学习与成长目标：例如员工培训、研发投入等。
步骤二：确定关键绩效指标针对各个目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
KPI 是一种用于评估组织绩效的度量标准，是实现目标所必需的必要条件。
步骤三：确定目标的关键成功因素确定目标的关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）。
CSF是实现目标所必需的关键因素，它可以帮助组织发现最能够影响目标实现的因素。
步骤四：建立目标与指标的因果关系将目标、关键成功因素和关键绩效指标之间建立起因果关系，即构建战略图。
步骤五：确定绩效目标根据KPI和CSF，确定绩效目标，即绩效指标需要达到的目标值。
绩效目标可以是数值目标或百分比目标。
步骤六：确定绩效计划确定绩效计划，即确定如何实现绩效目标。
绩效计划需要考虑资源分配、责任分配、时间安排、风险管理等因素。
步骤七：关注绩效结果执行绩效计划并关注绩效结果。
如果绩效指标没有达到目标，需要进行反思并采取相应措施进行改进。
平衡计分卡可以帮助组织将战略目标与绩效评估联系起来，建立绩效指标体系，实现目标管理。
平衡计分卡的分解实施步骤包括确定目标、确定关键绩效指标、确定目标的关键成功因素、建立目标与指标的因果关系、确定绩效目标、确定绩效计划以及关注绩效结果。
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关键业绩指标
权重
财务面
公司人事信息管理成本控制
客户面
员工档案管理满意度 人力资源信息资料管理满意度
人事信息体系建立和完善
人事信息保密性
流程面
人事信息录入出错率
人力资源信息资料管理完整性
人力资源信息资料按时发放
学习面
创新建议采纳率
管理要项
要项名称
最大扣分
人事信息管理方法推行
目标值
差异分析：
综合计分 实际值
招聘流程设计的规范和有效性 招聘制度的完善性 招聘空缺职位所用的总天数 / 空缺职位总数 人才档案数据库的数据量和有效 信息量 招聘方式、渠道创新和多样性 人才评测方式的创新性
要项定义
实际完成结果/人才招聘计划
来源
财务部 用人部门 新进员工 本部门领导 本部门领导 招聘天数记录
本部门领导 本部门领导 本部门领导
人力资源部（中 心）跟踪改进情 况
•跟踪评估报 告中改进建议 的进展
2
人力资源部部长平衡计分卡
指标构面 权重
关键业绩指标
财务面
员工成本控制 部门费用控制比率
客户面
招聘计划落实率 员工满意度
流程面
人力资源制度健全率 考核、薪酬差错率
学习面
关键员工流失率
后备人才培训
要项名称
管理要项 新型绩效管理体系推行
培训体系的系统性和合理性
本领导部门
劳动合同签订时间=劳动合同签 订或续签时间-按照规定签定或续 工作记录 签劳动合同的时间
员工培训时数之和/员工总人数 培训内容手段更新和创新性
工作记录 学员
要项定义
来源
考核期
季、年 季、年 季、年
季、年 季、年
季、年
季、年 季、年
考核期
8
人力资源部薪酬与绩效考核主管平衡计分卡
总数量）*100%
纳记录
来源
考核期
人事信息管理方法推行
14
品质管理部部长平衡计分卡
指标构面 权重
关键业绩指标
财务面
部门费用占总成本的比率
客户面
客户产品质量投诉次数 质量指导服务满意度
ISO9000认证通过情况
年检不合格项
流程面
质量结果管理
质量档案管理完整性
重大任务完成情况
学习面
关键员工流失率
质量培训情况
其它参与评估 人
•填写被考评人员 评估表
•必要时参加被评
估人意见听取会，
反映对被评估人经
营管理等方面的评
估意见
•被评估人根据 人力资源部和财 务部提供的资料 作自我总结，并 对未完成工作作 详细解释 •提供详细的财 务资料
考评人形成评估
总经理质询，考 评结果并报董事
意见
会审批
考评人撰写书面 报告及反馈
员工满意度百分比（通过问卷调查）
人力资源制度全面性系统性 人力资源制度合理性、适用性 考核、薪酬计算犯错误次数
关键员工流失率
衡量企业留住关键人才的能力
后备人才培训
管理要项
新型行政管理体系推行 新型绩效管理体系推行
衡量对后备人才的培养努力
采用原因
略 略
人均培训天数
要项定义
来源
财务部 财务部 人力资源部 用人部门 全体员工 各部门、公 司领导 人力资源部
质量管理部
生产中心
来源
考核期
季、年 季、年 季、年 年 年 季、年 季、年 季、年
考核期
16
品质管理部品管担当平衡计分卡
指标构面 权重
关键业绩指标
权重
财务面 客户面
质量成本控制 产品合格率 质量事故处理及时率
流程面
权重
目标值 实际值 差异率 评估分
最大扣分 目标值 实际值 差异率 扣减分
目标值
差异分析：
综合计分 实际值
差异
5
人力资源部招聘主管之关键业绩指标解释
关键业绩指标 人均招聘成本 招聘人才满意率 新进员工服务满意 度 招聘流程规范性 招聘制度完善性
招聘效率
人才档案数据库建 设 招聘手段创新 人才测评方式创新
培训计划执行
采用原因 控制培训成本 保证培训激励效果 保证培训质量
规范培训制度流程 健全培训体系
员工关系管理
个人受训时数 培训内容和手段创新
采用原因
指标定义
来源
当期培训费用/当期受训人数
财务部
员工培训满意率
员工调查
培训效果（员工知识能力提高） 部门领导问
卷调查
培训制度流程的规范性、全面性
和合理性
本部门领导
良民巨献
海通集团平衡计分卡 ----人力资源部、品管部、信息部
（研讨稿）
华彩咨询机构 二00三年九月
集团核心岗位员工绩效考评流程
人力资源部汇总评 岗位人员作自我
估资料
总结
董事会人力资 源委员会
总经理
考评人
人力资源部
•汇总被考评人一 段时间以来的业绩 资料，提供给被评 估人和评估人
被考评人
财务部
•收集被评估人关 键业绩指标的完成 情况，
实际值 差异率 评估分
实际值 差异率 扣减分
9
人力资源部薪酬与绩效考核主管之关键业绩指标解释
关键业绩指标
采用原因
指标定义
来源
考核期
公司薪酬成本控制 员工薪酬满意度
成本控制 员工满意度与激励
当期实际薪酬成本/薪酬预算 员工薪酬满意率
财务部 员工调查
季、年 季、年
员工考评满意度
员工对绩效考核的认 同度
新型行政管理体系推行
目标值
差异分析：
综合计分 实际值
差异
权重 15% 15% 15% 15% 5% 15% 15% 5% 最大扣分
目标值 目标值
实际值 实际值
差异率 评估分 差异率 扣减分
3
人力资源部部长之关键业绩指标解释
关键业绩指标
员工成本控制 部门费用控制比率 招聘计划落实率和满意 度 员工满意度
•根据评估资 料、反馈信息 和被评估人自 我总结等形成 评估意见，提 出奖惩及改进 要求
•审批评估结果， 对总经理和部长以 上高层管理的奖惩 任免作出决策 •领导人力资源委 员会（中心）听取 、质询指导员汇报 ，决定考评最终结 果 •汇报考评意见 •准备相关会议材 料 •参与质询
•根据委员会 决定撰写书面 报告，与被评 估人进行交流 沟通 •与被考评人 讨论，确定下 一步发展方向 和行动计划
指标构面 权重
关键业绩指标
权重
财务面
员工关系管理成本控制
客户面
员工劳动纠纷次数 员工关系管理满意度
员工关系体系建立和合理性
流程面
员工劳动合同处理按时完成率 社保费用数据准确性
社保处理按时完成率
学习面
员工关系管理创新性
管理要项
要项名称
最大扣分
员工关系管理方法推行
目标值
差异分析：
综合计分 实际值
差异
目标值 目标值
来源
部门统计
考核期
季、年 季、年 季、年 季、年 季、年 季、年
季、年 Байду номын сангаас、年
考核期
季、年
6
人力资源部培训主管平衡计分卡
指标构面 权重
关键业绩指标
财务面
人均培训成本
客户面
员工培训满意度 培训效果
培训制度流程完善规范
流程面
培训体系建立
劳动争议处理及时性
学习面
人均培训天数 培训项目创新
管理要项
要项名称
投诉记录 季、年
社保处理按时完成率
员工关系管理工 作效率
(按时完成的社保处理次数/社保 处理总数) *100%
工作记录
季、年
创新建议采纳率
学习创新
（被采纳的创新建议数量/部门建 议总数量）*100%
创新建议 采纳记录
季、年
来源
考核期
员工关系管理方法推行
12
人力资源部人事信息主管平衡计分卡
指标构面 权重
所有定型工艺标准、质量记录等保存 的完整性
重大任务完成情况
集团下达的工艺履行等重大活 期初确定里程碑（截止时间、质量、
动
阶段性成果等）
关键员工流失率
略
管理要项
采用原因
要项定义
全面预算管理体系推行 略
新型行政管理体系推行 略
新型绩效管理体系推行 略
来源
财务部 营销部门 投诉统计 质量认证机 构 质量认证机 构 质量管理部
(实查有误数据/考核数据总数
)*100%
投诉记录
季、年
绩效考核按时完成率
绩效考核效率控制
(按时完成的绩效考核数/绩效
考核总数) *100%
工作记录
季、年
创新建议采纳率
学习创新
（被采纳的创新建议数量/部门 创 新 建 议
建议总数量）*100%
采纳记录 季、年
来源
考核期
绩效考核推行
10
人力资源部员工关系主管平衡计分卡
人力资源信息资料管理满意度 员工满意度
员工人力资源信息资料输入、查阅 的满意度
员工调查
季、年
人事信息体系建立和完善
人事信息体系的完善
人事信息体系的合理性、公正性、 完善性
全体员工
季、年
人事信息保密性
人事信息管理工作质量 人事信息的阅读权限管理
人力资源部 季、年
人事信息录入出错率
人事信息管理工作质量
错误录入人事信息的次数/人事信息 人事信息记