关于企业内训师队伍建设的几点思考

关于企业内训师队伍建设的几点思考【摘要】当前，职工培训教育在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出，而培训师资是加强职工培训教育的前提。

外聘培训师虽然可以提供更加专业、更加深层的理论辅导，但同时也存在对企业文化不了解、培训需求调查不充分、缺乏培训后的改进辅导等弊端，**作为**运营企业，其业务性、技术性更加明显，保障职工培训教育效果的难度也大大增加。

因此，更多的培训工作还是要靠内部培训师担当。

内部培训师的培养与队伍建设便成为企业培训体系中重要一环，是企业培训真正的基石和可再生力量。

当前，随着企业管理的不断发展和完善，培训被赋予了越来越高的地位和作用。

如何培训员工、如何保证员工能够不断提升自身的能力、素质，并进而与企业共同发展，成为摆在企业经营管理者面前所必须面对的问题。

在不断摸索和实践的过程中，建立和完善企业内部培训体系的重要性越来越受到企业的重视。

内部培训体系主要由内部培训师队伍、内部培训管理制度、内部课程体系三个基本核心部分组成，而这些内部培训师则是企业内部培训体系中基石和可再生力量。

一方面，内部培训师在企业内部有较长的工作年限和丰富的工作经验，对于企业内部的运作情况和企业外部的经营环境均有较为深入的了解和把握。

内部培训师在知识讲授和案例分析的过程中，往往会结合本企业的实际状况，给出有针对性的指导意见和方案，从而帮助受众较快地将相关知识和技能运用到实际工作中去，另一方面，由于内部培训师是企业自身的员工，因此企业在培训时间的设置上、培训频率的掌握上以及培训内容、方式的调整上，均具有较强的灵活性，从而保证了培训课程的机动性，避免了对企业生产经营的影响。

如今，国际知名公司大都拥有了自己的内部培训师队伍，在内部培训师的选拔、管理、评估和激励上也都形成了一套较为完善的政策与制度。

如宝洁公司90%以上的培训都是通过内部培训师来完成的。

因此，如果说内部培训课程是企业的“精神食粮”的话，内部培训师就是企业“种精神食粮的人”。

结合**的企业特点和实际，企业内训师队伍建设工作我们认为可以从以下几个方面着手。

一、严格做好内部培训师的选拔甄选内部培训师的选拔，尤其是一支较为稳定的、受到广泛认可的内部培训师队伍的选拔，是一个长期的过程，绝不是一蹴而就的。

**内部不乏高学历、高素质的综合性人才，但并非每一个具备丰富专业知识的员工都适合担任内部培训师。

内部培训师队伍的建设从选拔开始，可以说内部培训师的选拔是内部培训师队伍建设中最重要的环节，通过内部培训师的选拔环节能够使内部培训师珍惜资格，激发工作热情。

一是要明确内部培训师任职资格标准。

**的内部培训师首先要具备较强的专业知识，熟悉生产经营的全过程，熟悉公司企业文化，具备良好的职业道德，专业岗位工作经验丰富；其次要具有良好的表达能力和组织能力，熟练掌握电子课件的制作；内训师对企业内部培训工作要充满热情，对担任内部培训师具有较强的愿望。

二是要获得高层支持，广泛动员。

企业管理层要高度重视内部培训师队伍的建设，动员和组织符合内部培训师任职条件的员工积极报名参加内部培训师的选拔。

各部门要全力支持内部培训师的选拔工作，向企业推荐优秀的管理、技术和营销人才参加内部培训师的选拔。

三是要对内部培训师候选人进行考核筛选。

要对照内部培训师的条件进行初步筛选，在选拔过程中可以采取面试、试讲等多种形式进行，全面考察候选人培训的基本潜能，包括表达能力、应变能力、组织能力、逻辑能力等，兼顾考察其他方面的综合素质和能力。

四是要对内部培训师进行培训技能的培训。

通过考核筛选合格的准内部培训师，人力资源部要组织他们进行培训技能的培训，让他们学习培训需求调查的技巧、备课和课堂组织的技巧、培训的互动和有效沟通以及培训效果的评估技术等。

五是制定明确内训师管理和激励办法，通过制度的建设和相关政策的倾斜，来保护内部培训师对培训工作的积极性，对选拔确定的内部培训师进行资格确认，通过正式的形式宣布内部培训师的任职资格，并进行公开聘用，发放聘书，提高内部培训师的荣誉感和责任感。

进而使内训师意识到加入内训师队伍对个人职业生涯发展的重要性。

二、重视和加强内部培训师的管理内部培训师队伍建立以后，要建设好这支队伍重在日常管理。

人力资源部要把对内部培训师的日常管理纳入到人力资源管理工作计划当中，给内部培训师交任务、压担子，要多途径、多方式调动内部培训师队伍的积极性，保持内部培训师队伍的相对稳定性，同时要实行优胜劣汰，提高内部培训师队伍的整体能力。

一是正确处理好内部培训师的本职工作与兼职培训工作的关系，实行分开管理和双重管理。

对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源部不要予以干涉，而且要负责与其所在部门沟通协调，保证其本职工作顺利圆满地完成。

对所兼任的培训工作，人力资源部要及时、经常地给予适当的指导和监督。

人力资源部和内部培训师之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。

二是做好内部培训师的分类管理，使企业的培训体系具有较强的可持续性。

首先，根据内训师工作性质的不同，将内训师划分为“业务类”、“技术类”、“管理类”、“技能类”四个培训专业，在培训过程中，培训师结合本专业本岗位工作内容，结合员工的培训反馈，在授课过程中对课程内容不断地修改和深入，从而不断提升培训课程的深度，不断提升培训效果。

三是加强内部培训师的培训效果评估。

内部培训师的不同态度对企业培训工作的效果是截然不同的，因此需要对内部培训师的培训效果进行评估。

对内部培训师的评估应遵循全面、客观、系统的原则，从培训前的准备工作到培训效果，从培训内容、形式、技巧到备课材料都要考虑。

对内部培训师的培训效果评估采取问卷调查打分、学员访谈等形式。

人力资源部要与内部培训师进行充分的沟通，明确培训效果的评估不仅仅是督促内部培训师提前准备好培训课程，更为重要的是为了共同提高培训的效果，防止内部培训师个人产生抵触情绪，影响内部培训师的工作积极性。

内部培训的效果评估不局限于培训课程的后期或者培训课程结束之后，对于培训课程尤其是周期较长的课程，在课程初期和中期就进行一定的测评和考核，从而及时发现在培训进度、方式方法等方面可能存在的问题，并进行相应的纠正和弥补。

四是做好内部培训师的培训，提高培训技巧。

内部培训师在具有诸多优势的同时，也不可避免地存在着这样那样的缺陷。

其中，最为明显的问题就在于内部培训师普遍在授课技巧和授课方式上存在着一定的缺陷和不足。

同时，由于长期从事实践性的工作，内部培训师往往在知识更新换代方面存在着一定的不足。

因此，可以组织内部培训师集中备课促进沟通交流，推动内部培训师不断成长。

要优先安排内部培训师参加各种专业培训，提高内部培训师的专业技能。

市场新技术新业务发展变化更新很快，内部培训师要优先于其他员工参加相关知识和技能的培训，将所学习到的知识消化吸收，融入日常工作内涵以后，再对本企业本部门的员工进行转培，将会获得事半功倍的效果。

此外，为了弥补内部培训师授课技巧上的缺陷，在培训中需要进行有针对性的辅导。

辅导主要包括以下几方面的内容：1．培训师职业形象的训练：包括怯场压力的破解、手势运用技法、表情运用技法、语言运用技法、培训师站坐走姿规范、培训师风格选型；2．培训师授课内容呈现的训练：包括开场结尾的方法、组织主体段落的方法；3．培训师临场能力的训练：包括课堂提问技巧、课堂应答技巧、点评技巧、培训现场应变技巧、现场掌控方法；4．培训课程亮点展示训练：包括新知识元素的呈现、哲理元素的呈现、情感元素的呈现、幽默元素的呈现等。

五是做好内部培训师的职业生涯规划。

担任内部培训师并不是一件轻松的事情，既要认真准备培训课程，还要接受培训效果的评估，许多有能力的员工不愿意担任兼职的内部培训师，因此要在内部培训师的职业生涯规划方面做些考虑。

做好内部培训师的职业生涯规划，首先在选拔推荐内部培训师的过程中，可以明确规定企业各级部门负责人，部门经理助理，以及专业序列中岗位层次较高的员工，符合内部培训师任职资格的必须担任兼职内部培训师。

规定新提升到各级管理岗位的人员，必须担任过兼职内部培训师，并达到一定的培训授课时长。

其次可以为担任内部培训师的员工规划一定的职业发展通道，与企业的管理、专业序列职业发展通道同等对待。

可以为内部培训师设计培训师、高级培训师和资深培训师等不同的岗位类别，规定相应的工作经验、业绩表现、培训时长以及综合评估分数等。

让内部培训师在发展目标的激励下，不断提升业绩，努力完善自身素养，提高培训水平。

三、实施对内训师的有效考核和激励由于内部培训师都是兼职的，内部培训师要利用许多业余时间收集资料，制作课件等，需要耗费较多的时间和精力，因此，对内部培训师应当以正向激励为主，考核主要作为内训师改进工作方法、提升工作能力的依据。

一是对于内部培训师的物质激励可以根据授课的质量和课时，为内部培训师支付一定的课时费、教材编撰费，学习津贴等，给予内部培训师一定标准的书报费补贴，还可以规定一定额度的培训费标准供内部培训师自行选择相关课程的外出培训，促进内部培训师的自身素质提升。

二是根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照“初级培训师、中级培训师、高级培训师”的通道不断得到提升。

这种职业发展通道也可以是内部培训师在整个企业内部发展的通道，同时，内训师考核结果可作为职务晋升的重要依据，在同等条件下优先选拔，作为后备干部培养。

三是阶段性要根据内部培训师的授课满意率、培训课时数、培训讲义编写等方面，对内部培训师可以进行综合评分，评选出各个分公司层面的优秀培训师，颁发荣誉证书，进行公开表彰。

对于担任内部培训师期间，培训效果不佳，连续授课满意率不高的，或者个人不再愿意继续担任内部培训师的，应当解聘其内部培训师资格。

四是重视内部培训师的评估考核。

由于内部培训师一般培训经验不够丰富，因此进行一定的考核和评估，对于提高内部培训师水平，帮助他们迅速地发现自身所存在的缺点和不足，有着非常重要的意义。

因此，应当建立明确考核机制。

对内训师进行360°考核中，即为学员评议和讲师互评，一方面是由内部讲师从专业角度出发，对内训师的培训教材、培训内容、培训方式和方法等方面的评估；另一方面是受训人员从受训后的收获进行评估，即从受训人员的专业知识或者职业技能是否提高，工作态度是否改善，工作业绩是否有所提高等几方面进行评估，从而最真实地评估出培训的效果。

在考核结果中，当内训师累计两次考评不合格的，中、高级内训师级别依序向下降一级，初级培训师在次年度不再续聘；当内训师累计两次考评为优秀的，授予“优秀内训师”并给予先进奖励，同时作为年度评优评先的参考依据。

现代企业的核心竞争力之一是高素质的员工，在市场竞争白热化的今天，企业的竞争归根结底是人才的竞争。