项目成本控制指导书
项目规划环节成本控制要点
项目规划环节成本控制要点项目规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。
在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键环节，可以最大限度地减少事后变动带来的成本。
所以，该环节控制要点和控制内容相当复杂。
基本原则是：周密规划，科学讨论，严格审批。
项目开发部、工程部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。
一、规划方案（一）可行性规划设计：市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书、可行性设计变更。
由预算部、销售部配合完成。
（二）方案评审：组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。
未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。
由项目、工程、预算、财务、销售等部门组成评审委员会，总经理负责。
（三）设计成果：对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，设备选型方案提前确定。
由工程部负责；根据提交的设计成果进行投资估算：预算部负责，工程部配合。
二、报批设计（一）设计方案：根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书，项目开发部负责、销售部协作。
方案设计招投标：工程部负责。
方案设计评审：招投标评审委员会。
（二）报批：注意市政设计；注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。
项目开发部负责，工程部配合。
三、扩初设计（一）扩初设计要求：对报批设计进一步调整、设计要求、内部审核。
工程部负责，各部门配合。
（二）成本概算：根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算。
项目开发部与工程部负责。
制订经营指导书：预算部负责。
（三）扩初设计图：根据扩初设计要求招标、专家评审、内部评审。
招投标评审委员会负责。
设计调整：工程部负责。
四、桩基设计（一）地质勘察：搜集权威地质资料；自己专业人员勘察。
（二）设计方案评审：桩基设计2种以上形式，由专家进行桩基形式和桩基结构评审。
（三）桩基施工图：设计调整。
上述5项内容均由工程部负责。
五、施工图设计（一）施工图设计要求：根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求。
项目成本控制指导书
XX项目责任目标成本控制指导书（第一稿）房地产有限企业二 OO五年三月XX项目三期责任目标成本控制指导书各有关部门:为保证XX 项目三期开发获得预期利润，明确项目成本控制目标并封闭至责任部门，经企业研究议论，现对XX项目三期目标成本予以公布，请依照履行。
此指标是在与项目发展部、设计部、 XX 项目部、工程管理部、营销中心等各责任部门交流后制定达成的，以上各责任部门需在业务操作中建立坚固的成本目标意识，进行多方面剖析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预约的目标内；对高出目标成本的新增业务，要事先严格依据管理规定中的要求进行报批；XX 项目三期目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门，成本管理部将对每月责任目标成本履行状况进行剖析并实时反应给企业管理层，其履行状况也将做为对各部门评论的重要指标之一，与年关查核、职位荣膺直接挂钩。
房地产有限企业2005-3-10目录一、项目概略------------------------------------------------------------4规划指标---------------------------------------------------------------4二、成本项目责任部门划分一览表-----------------------------------4三、各责任部门责任范围及控制重点（一）责任部门——项目发展部-------------------------------------------5（二）责任部门——设计部-------------------------------------------6（三）责任部门——工程管理部-------------------------------------------8（四）责任部门——XX项目经理部--------------------------------10（五）责任部门——成本管理部------------------------------------------12（六）责任部门——营销中心------------------------------------------13（七）责任部门——财务管理部-----------------------------------------14四、责任成本管理办法-----------------------------------------------15附表一：XX项目三期直接成本控制明细表--------------------16附表二：甲供、甲控、甲分包材料表-----------------------------------20XX项目三期目标成本为保证项目开发获得预期利润，明确项目成本控制目标及责任部门，经企业研究议论，现对 XX 项目三期目标成本予以公布，请各责任部门在业务操作中进行多方面剖析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预约的目标内。
项目成本核算员工作指导书(三篇)
项目成本核算员工作指导书1、编制目的本工作指导书规定项目成本核算员工作职责、内容，涉及的体系文件、表格，应保存的资料和应熟悉的法律、法规和制度。
2、工作职责（1）认真贯彻、执行国家相关法律、法规及企业有关制度，对工程项目财务收支及其反映的生产经营活动提供真实、完整的项目成本会计信息。
（2）参与项目成本计划的编制。
（3）编制项目收支计划，做好资金的合理使用和调配。
（4）参加项目部组织的经济活动分析。
（5）及时按合同收取工程进度款，工程决算后催收工程尾款，保证资金的安全使用。
（6）保证会计核算的质量及会计信息的真实，归档保管好会计资料。
（7）建立质量、环境、职业健康费用开支台帐，根据预算充分保证安全、质量等资金的使用。
3、工作内容（1）及时办理财务收支，并认真审核各种原始凭证的合法性、真实性，根据相关会计制度要求填制会计凭证。
（2）按会计基础工作规范完成会计账簿的登记、对帐工作，按季、年编制会计报表，按规定时间上报公司。
（3）编制项目月、年财务收支计划。
范围应包含项目实施过程中的全部内容，包括现场管理费(指现场项目班子为组织施工所发生的全部支出，如工资、差旅费、项目办公的一切费用等)、人工费、机械费、材料费、周转材料费、临时设施、水电费等。
（4）对项目成本进行经济活动分析，找出成本管理和成本控制中存在的问题，拟定改进措施，供领导决策。
（5）项目财务专用章限使用于支票、收款及纳税申报。
（6）协调好与当地税务部门及银行的关系。
（7）加强对财务危险源的控制。
（8）完成领导临时交办的工作。
4、与本岗位关联的QEHS体系文件（1）CCF.Cx.01-xx《文件管理程序》。
按要求做好文件和资料的受控范围、发放、标识等管理控制工作。
（2）CCF.Cx.02-xx《记录管理程序》。
按要求做好记录的分类、填写、收集、贮存和防护等控制管理。
（3）CCF.Cx.08-xx《信息传递与沟通管理程序》。
按要求做好内外部信息的传递与沟通。
成本管理制度
成本管理制度成本管理制度篇一1、实行成本考核制1.1 由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任，在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况，按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划，即工程成本降低了，则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2 成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。
可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。
1.3 具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员，如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
1.4 施工前，做好项目成本预测和计划。
1.5 定期召成本分析会，主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
2、强抓材料管理和使用2.1 做好材料采购前的基础工作。
工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
2.2 各分项工程都要控制住材料的使用，特别是石材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。
2.3 在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
2.4 对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。
VTCBWI-动态成本管理操作指导书
及成本变动情况，对可能超过目标成本的情况及时预警，从而及时采取纠偏措施，使工程造价最终达到控制在目标范围之内。
1.术语和定义1.1原始目标成本：指依据施工图编制的《项目目标成本》。
1.2目标成本调整：指在工程实施过程中发生的重大设计变更经公司审批程序审批确认后的目标成本调整。
1.3动态目标成本：指已发生成本+截止报告期未发生的预计实际成本。
2.职责2.1.项目公司成本部2.1.1.组织造价咨询单位编制项目合约规划，并经项目公司工程部、总部各管理中心审核。
2.1.2.组织项目独立工程的招标、定标、签约。
2.1.3.组织造价咨询单位起草总包及指定分包工程或指定供应招标文件。
2.1.4.组织造价咨询单位办理工程结算。
2.2.总部采购中心2.2.1组织集中采购招标的发标、评标、定标。
2.2.2签订战略集中招标采购协议。
2.3.总部成本管理中心2.3.1.参与集中招标采购的招标全过程。
2.3.2.审定项目提交的合约规划和目标成本。
2.3.3.汇总各项目的月度动态成本报表并向总部提交公司合同及动态成本报告。
3.动态成本管理要求3.1.统一目标成本测算及动态成本报表格式3.1.1项目公司成本部依据施工图及合约规划制订工程实施阶段的目标成本，报公司总经理办公会审批3.1.2由总部成本管理中心统一制订动态成本报表格式及要求3.2.动态成本的编制原则：3.2.1.项目分期开发，需按分期开发范围单独编制，原则是通过报表能动态反映各期开发的独立成本情况。
3.2.2.动态成本报表中的工程项目列设置了一级科目及二三级科目，各项目公司编制报表时，原则上一级科目固定不变，其二级科目及三级科目可根据各项目公司具体情况，自行调整，二级科目及三级科目在设置原则上应遵循各项目公司的合约分派原则。
3.2.3.动态成本报表二级科目及三级科目的目标成本额度均为该项目的估计结算成本。
3.2.4.动态成本报表（A）列为各项目经总部审批确认的原始目标成本。
(完整版)保利地产成本控制指导书
保利地产成本控制指导书一、成本控制管理职责划分准则1、组织管理责任分为三个层面（1）成本总负责中心公司总经理层面（2）成本费用发生中心地价费用中心：开发部设计费用中心：技术部主体建安费用中心：项目部营销费用中心：销售部、企划部期间费用中心：财务部（3）成本费用审核与监控中心成本管理委员会：成本管理部、财务部2、基本职责划分（1）成本费用发生中心的基本职责——按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动；——对施工场地、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任；——配合并接受成本管理中心按章行使的指导监控职责。
（2）成本费用指导与成本管理中心的基本职责——组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标；——组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标；——组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，并连同明细指标落实到专业部门和专业负责人；——跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，并提出可操作的指导性意见；——建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理通则及其相关规范、制度。
3、《成本信息月报》的管理准则每月7日前完成该项目《成本信息月报》的编制，必须包括本月成本与上月成本的差异。
二、成本控制管理准则1、开发前期费用的控制管理准则（1）内容开发前期费用明细（范例）（2）控制管理准则——注意勘察工作的实效性，避免重复测量定位；——技术部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容及工作范围，如设计院未及时完成工作应开扣款单；——项目部应合理布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工。
2、主体建安费用控制管理准则（1）内容主体建安费用控制（范例）（2）控制管理准则①充分进行施工准备第一，招投标选择优秀而可信的施工队伍。
第二，制定严格的施工合同，特别要注意以下几方面：——明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预结算办法；——封死预算外施工组织措施费；——明确无定额项目的费用计算方法；——在总包合同中明确配合费、采购及保管费；——明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔；——明确设计变更及现场签证的操作方法。
生产成本控制操作实务作业指导书
生产成本控制操作实务作业指导书第1章生产成本控制概述 (3)1.1 成本控制的意义与目的 (4)1.2 生产成本构成要素 (4)第2章成本控制管理体系建立 (5)2.1 成本控制组织架构 (5)2.1.1 组织架构概述 (5)2.1.2 岗位职责与权限 (5)2.2 成本控制制度与流程 (5)2.2.1 成本控制制度 (5)2.2.2 成本控制流程 (5)2.2.3 成本控制信息化管理 (6)第3章直接材料成本控制 (6)3.1 材料采购成本控制 (6)3.1.1 采购策略制定 (6)3.1.2 供应商评估与选择 (6)3.1.3 采购价格谈判 (6)3.1.4 采购合同管理 (6)3.1.5 采购过程监控 (7)3.2 材料消耗定额管理 (7)3.2.1 制定材料消耗定额 (7)3.2.2 材料消耗定额的动态调整 (7)3.2.3 材料消耗定额的执行与考核 (7)3.3 库存管理及优化 (7)3.3.1 库存分类管理 (7)3.3.2 库存周转率分析 (7)3.3.3 优化库存结构 (7)3.3.4 库存预警机制 (7)3.3.5 库存盘点管理 (7)第4章直接人工成本控制 (7)4.1 人工成本构成与核算 (7)4.1.1 人工成本构成 (7)4.1.2 人工成本核算 (8)4.2 人工效率提升 (8)4.2.1 员工培训 (8)4.2.2 优化生产流程 (8)4.2.3 激励机制 (8)4.3 人工成本优化策略 (8)4.3.1 合理控制人工成本 (8)4.3.2 降低人工成本 (9)4.3.3 人工成本分析与改进 (9)第5章制造费用控制 (9)5.1.1 制造费用定义 (9)5.1.2 制造费用分类 (9)5.1.3 制造费用归集 (9)5.2 制造费用分摊方法 (10)5.2.1 直接分摊法 (10)5.2.2 间接分摊法 (10)5.2.3 预算分摊法 (10)5.3 制造费用分析与优化 (10)5.3.1 制造费用分析 (10)5.3.2 制造费用优化 (10)第6章间接成本控制 (11)6.1 管理费用控制 (11)6.1.1 管理费用预算编制 (11)6.1.2 管理费用审批流程 (11)6.1.3 管理费用支出控制 (11)6.1.4 管理费用分析与改进 (11)6.2 销售费用控制 (11)6.2.1 销售费用预算编制 (11)6.2.2 销售费用审批流程 (11)6.2.3 销售费用支出控制 (11)6.2.4 销售费用分析与改进 (11)6.3 财务费用控制 (11)6.3.1 财务费用预算编制 (11)6.3.2 财务费用审批流程 (12)6.3.3 财务费用支出控制 (12)6.3.4 财务费用分析与改进 (12)第7章质量成本控制 (12)7.1 质量成本构成与分类 (12)7.1.1 质量成本的构成 (12)7.1.2 质量成本的分类 (12)7.2 质量成本分析与控制 (12)7.2.1 质量成本分析方法 (12)7.2.2 质量成本控制措施 (13)7.3 质量成本优化策略 (13)7.3.1 优化质量成本结构 (13)7.3.2 创新质量管理方法 (13)7.3.3 持续改进 (13)7.3.4 加强信息化建设 (13)第8章生产过程成本控制 (13)8.1 生产计划与调度 (13)8.1.1 制定合理生产计划 (13)8.1.2 优化生产调度 (14)8.1.3 生产进度监控 (14)8.2.1 人员培训与激励 (14)8.2.2 工艺优化与技术创新 (14)8.2.3 设备维护与管理 (14)8.3 生产过程成本监控与改进 (14)8.3.1 原材料成本控制 (14)8.3.2 能源成本控制 (14)8.3.3 质量成本控制 (14)8.3.4 环保与安全生产 (15)第9章能源成本控制 (15)9.1 能源消耗与成本核算 (15)9.1.1 能源消耗分类 (15)9.1.2 能源消耗数据收集 (15)9.1.3 能源成本核算 (15)9.2 能源管理策略与措施 (15)9.2.1 能源管理组织架构 (15)9.2.2 能源使用标准制定 (15)9.2.3 能源监测与评价 (15)9.2.4 能源改进措施 (15)9.3 节能减排与成本控制 (15)9.3.1 节能技术应用 (15)9.3.2 节能改造项目实施 (15)9.3.3 能源合同管理 (16)9.3.4 排放物控制 (16)9.3.5 能源培训与宣传 (16)9.3.6 能源消耗考核 (16)第10章成本控制绩效评价与持续改进 (16)10.1 成本控制绩效评价体系 (16)10.1.1 评价指标构建 (16)10.1.2 评价方法 (16)10.1.3 评价流程 (16)10.2 成本控制绩效分析 (16)10.2.1 绩效数据收集 (16)10.2.2 绩效数据分析 (16)10.2.3 绩效改进措施 (17)10.3 成本控制持续改进策略与方法 (17)10.3.1 持续改进策略 (17)10.3.2 改进方法 (17)10.3.3 改进实施与跟踪 (17)10.3.4 改进成果分享与推广 (17)第1章生产成本控制概述1.1 成本控制的意义与目的成本控制作为企业经营管理的重要组成部分，对于提升企业竞争力、优化资源配置、保证企业盈利能力具有重要意义。
项目管理方法作业指导书
项目管理方法作业指导书第1章项目管理概述 (4)1.1 项目管理的基本概念 (4)1.2 项目管理的重要性 (4)1.3 项目管理的方法与体系 (4)第2章项目启动与策划 (5)2.1 项目目标与需求分析 (5)2.1.1 目标定义 (5)2.1.2 需求分析 (5)2.1.3 需求确认 (5)2.2 项目可行性研究 (5)2.2.1 技术可行性分析 (5)2.2.2 经济可行性分析 (6)2.2.3 法律可行性分析 (6)2.2.4 环境可行性分析 (6)2.3 项目立项与启动 (6)2.3.1 立项申请 (6)2.3.2 立项审批 (6)2.3.3 项目启动 (6)2.4 项目策划与规划 (6)2.4.1 项目范围规划 (6)2.4.2 项目进度规划 (6)2.4.3 项目成本规划 (7)2.4.4 项目质量管理规划 (7)2.4.5 项目风险管理规划 (7)第3章项目范围管理 (7)3.1 范围规划与定义 (7)3.1.1 范围规划 (7)3.1.1.1 确定范围目标 (7)3.1.1.2 范围描述 (7)3.1.1.3 范围管理计划 (7)3.1.2 范围定义 (8)3.1.2.1 创建工作分解结构（WBS） (8)3.1.2.2 明确项目工作内容 (8)3.1.2.3 范围核实 (8)3.2 范围确认与控制 (8)3.2.1 范围确认 (8)3.2.1.1 审核项目交付物 (8)3.2.1.2 确认项目范围 (8)3.2.2 范围控制 (8)3.2.2.1 监控项目范围 (8)3.2.2.2 范围变更控制 (9)3.3.1 范围变更请求 (9)3.3.1.1 提交范围变更请求 (9)3.3.1.2 范围变更评估 (9)3.3.1.3 范围变更审批 (9)3.3.2 范围变更实施 (9)3.3.2.1 更新项目文件 (9)3.3.2.2 重新规划项目 (9)3.3.2.3 监控变更实施 (10)第4章项目时间管理 (10)4.1 项目进度计划制定 (10)4.1.1 进度计划概述 (10)4.1.2 进度计划编制步骤 (10)4.1.3 进度计划工具与技术 (10)4.2 项目进度控制 (10)4.2.1 进度控制概述 (10)4.2.2 进度控制步骤 (11)4.2.3 进度控制工具与技术 (11)4.3 项目工期优化与压缩 (11)4.3.1 工期优化概述 (11)4.3.2 工期优化方法 (11)4.3.3 工期压缩注意事项 (11)第5章项目成本管理 (11)5.1 成本估算与预算编制 (11)5.1.1 成本估算 (11)5.1.2 预算编制 (12)5.2 成本控制与分析 (12)5.2.1 成本控制 (12)5.2.2 成本分析 (12)5.3 项目成本风险管理 (13)5.3.1 成本风险识别 (13)5.3.2 成本风险评估 (13)5.3.3 成本风险应对 (13)5.3.4 成本风险监控 (13)第6章项目质量管理 (13)6.1 质量规划与设计 (13)6.1.1 质量目标设定 (13)6.1.2 质量管理体系构建 (13)6.1.3 质量规划 (13)6.1.4 质量设计 (13)6.2 质量控制与改进 (14)6.2.1 质量控制 (14)6.2.2 质量改进 (14)6.3 质量审计与评审 (14)6.3.2 质量评审 (14)第7章项目人力资源管理 (14)7.1 人力资源规划与组织 (14)7.1.1 人力资源规划概述 (14)7.1.2 人力资源需求分析 (14)7.1.3 人力资源组织结构设计 (14)7.1.4 人员招募与选拔 (15)7.2 团队建设与管理 (15)7.2.1 团队建设概述 (15)7.2.2 团队沟通与协作 (15)7.2.3 团队培训与发展 (15)7.2.4 团队冲突管理 (15)7.3 项目绩效评估与激励 (15)7.3.1 项目绩效评估概述 (15)7.3.2 项目绩效指标体系 (15)7.3.3 项目绩效评估实施 (15)7.3.4 项目激励策略 (15)7.3.5 项目绩效改进 (15)第8章项目沟通与协作 (16)8.1 沟通规划与实施 (16)8.1.1 沟通目标 (16)8.1.2 沟通需求分析 (16)8.1.3 沟通计划制定 (16)8.1.4 沟通实施与监控 (16)8.1.5 沟通评估与改进 (16)8.2 项目信息管理 (16)8.2.1 信息分类与编码 (16)8.2.2 信息收集与整理 (16)8.2.3 信息存储与保管 (16)8.2.4 信息分发与共享 (16)8.2.5 信息更新与维护 (16)8.3 项目协作与冲突管理 (17)8.3.1 协作机制建立 (17)8.3.2 协作平台搭建 (17)8.3.3 冲突识别与预防 (17)8.3.4 冲突处理与解决 (17)8.3.5 团队建设与激励 (17)8.3.6 项目协调与沟通 (17)第9章项目风险管理 (17)9.1 风险识别与评估 (17)9.1.1 风险识别 (17)9.1.2 风险评估 (17)9.2 风险应对与监控 (18)9.2.2 风险监控 (18)9.3 风险管理与决策 (18)9.3.1 风险管理策略 (18)9.3.2 风险决策 (18)第10章项目收尾与评价 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收标准与程序 (19)10.1.2 验收组织与实施 (19)10.1.3 验收结果处理 (19)10.2 项目总结与评价 (19)10.2.1 项目总结 (19)10.2.2 项目评价 (19)10.3 项目后评价与持续改进 (19)10.3.1 项目后评价 (19)10.3.2 持续改进 (20)10.3.3 知识分享与传承 (20)第1章项目管理概述1.1 项目管理的基本概念项目管理是一种系统化的方法，旨在实现项目目标的规划、执行、监控和总结。
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XX 项目责任目标成本控制指导书（第一稿）房地产有限公司二OO五年三月XX项目三期责任目标成本控制指导书各相关部门:为保证XX项目三期开发取得预期收益，明确项目成本控制目标并关闭至责任部门，经公司研究讨论，现对XX项目三期目标成本予以发布，请遵照执行。
此指标是在与项目发展部、设计部、XX项目部、工程管理部、营销中心等各责任部门沟通后制订完成的，以上各责任部门需在业务操作中树立牢固的成本目标意识，进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内；对超出目标成本的新增业务，要事前严格按照管理规定中的要求进行报批；XX项目三期目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门，成本管理部将对每月责任目标成本执行情况进行分析并及时反馈给公司管理层，其执行情况也将做为对各部门评价的重要指标之一，与年终考核、职位晋升直接挂钩。
房地产有限公司2005-3-10目录一、项目概况------------------------------------------------------------4规划指标---------------------------------------------------------------4二、成本项目责任部门划分一览表-----------------------------------4三、各责任部门责任范围及控制要点（一）责任部门——项目发展部-------------------------------------------5（二）责任部门——设计部-------------------------------------------6（三）责任部门——工程管理部-------------------------------------------8（四）责任部门——XX项目经理部--------------------------------10（五）责任部门——成本管理部------------------------------------------12（六）责任部门——营销中心------------------------------------------13（七）责任部门——财务管理部-----------------------------------------14四、责任成本管理办法-----------------------------------------------15 附表一：XX项目三期直接成本控制明细表--------------------16附表二：甲供、甲控、甲分包材料表-----------------------------------20XX项目三期目标成本为保证项目开发取得预期收益，明确项目成本控制目标及责任部门，经公司研究讨论，现对XX项目三期目标成本予以发布，请各责任部门在业务操作中进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内。
一、容积率：层数：情景花园:层;公寓6层;三、各责任部门责任范围及控制要点(一)、项目发展部责任范围1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防图纸微缩费成本控制要点：1、XX土地获得价款约亿，详细数据见附件确保不再新发生附表以外的土地成本。
2、社区服务中心和垃圾站(共600M2)由我方自建，项目发展部需落实由XX市河西区住宅配套办公室返还相应建安成本；3、人防费：由项目发展部负责，落实XX项目人防工程由拟在四期自建的地下车库、高层地下室(约规划万M2)全面充抵，不再交纳人防易地建设费。
4、墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。
由项目发展部负责，确保在现场不使用粘土砖的情况下，将墙改押金全额返还。
5、消防图纸微缩费由于涉及金额较少，费用计划包括在晒图费科目内，不再另行单列。
责任成本指标表见附件。
责任人签字：日期：(二)设计部责任范围1、设计费、晒图及模型制作2、主体建安工程部品3、环境绿化费4、配套公建5、设计变更控制要点为：1、设计费：a)（截止到2005年3月份，XX已签约设计费合同金额合计已达2606万），设计部需严格控制设计费用，不可超成本指标。
三期属成熟产品，应尽量避免因变更增加的设计费用。
b)针对设计中出现较严重的问题，应与设计单位交涉，在设计合同的结算中做相应扣减；c)委托内容要有计划性，尽量扩大每次委托的范围，避免因委托面积小、委托内容少而增加设计费成本的现象出现；d)尽量选择招标，以降低成本、获取最优方案。
2、主体建安工程部品a) 严格在《甲供（控）材料限价表》价格范围内进行三期部品的选择3、环境绿化工程控制要点a)以目标成本确定单价为上限，全面实行限额设计，并对其中用量较多或占总造价比例较大的材料进行限价；具体标准为：街边绿地：115元/M2；BLOCK内环境：155元/M2广场环境：180元/M2；小院环境：80元/M2沥青道路：100元/M2b)三期属成熟产品，施工图设计要详尽，在设计时要对环境效果充分考虑，避免工程完成后进行修改；且尽量避免因效果不满意随意进行设计变更，将环境变更签证总额控制在合同签约价的9%以内。
c)室外灯具尽可能选择功率较大的型号，减少部点数量；d)环境园建部分的设计与实际施工情况变化太大，成本较难控制，结算金额超过合同签约价幅度较大，是设计阶段控制的重点，尽可能做好前期预测及分析，满足客户需要的“必要功能”，并在适当部位，增加一些新颖的功能吸引客户。
4、公建配套控制概算价及设计变更、现场工程部控制现场签证、工程管理部控制甲供、甲控材成本5、设计变更a) 按照总部及公司规范做好主体工程、装饰工程、环境工程设计变更工作，必须保证在成本控制指标内，即主体建安工程设计变更率不得超过合同总额的%（本指标由设计、工程、项目部、成本联合控制）。
b)加强设计计划管理，保证计划出图时间，以保证招标及施工所需正常时间；c)组织对一、二期发生的设计变更原因进行汇总、分析，将结果体现在三期施工图中，确保后期不因同类原因发生变更；d)设计部应通过扎实的施工图事先审查，尽量减少设计遗漏、错误；特别避免返工及纠错工程变更；责任成本指标表见附件。
责任人签字：日期：(三)、工程管理部责任范围1、勘察、沉降观测2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费3、除部品以外的主体建安工程费4、管线综合设计费用5、工程监理费、工程质量监督费工程管理部成本控制要点：1、勘察、沉降观测a) 勘察控制标准：钻探取样孔：60元/M；标准贯入孔：60元/M静力触探孔：30元/M；目力鉴别孔：60元/Mb)沉降观测控制标准：多层住宅：元/点；小高层8～11F：元/点高层18F：元/点低层公建及配套：75元/点2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费a)招标管理费(含设计、工程、监理)，责任成本限额为万b)合同审查费:责任成本限额为万c) 散装水泥保证金：责任成本限额为万，由工程管理部负责协调全额返还。
d) 代理公司担保费：责任成本限额为万e) 墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。
由工程部负责，确保施工图细部用材(窗口、门口)不使用粘土砖，以确保墙改押金全额返还。
3、除部品以外的主体建安工程费a)对桩基、设备等重要方案进行技术审核，确保方案合理性及经济性；b)与设计部共同研究三步节能方案，使用成本增加不超过30元/M2，另外，由于增加三步节能而引起的平均室内供热负荷降低至32W/M2，需落实在施工图。
c)确保甲供材及甲方分包工程招标结果控制在《甲供（控）材料限价表》价格范围内。
d)、根据一期工程管理部的操作经验，甲分包工程：桩基、将天窗纳入门窗、入户门制作安装工程；栏杆、扶手、铁艺门、百叶制作安装纳入甲分包工程；甲供材料设备：PPR给水管采暖管、UPVC排水管、PVC线管、开关面板等仍为集团统一采购材料范围；涂料、外墙面砖、楼梯间地砖、石材、温控阀、电表箱配电箱、散热器片甲供材料设备；甲供、甲控材及分包工程：工程管理部在严格资质审查的前提下，要争取最大限度地在所有工程及材料上采用招投标方式，确定合作单位；同时，要提前储备好尽可能多的施工队及材料厂家，保证每次招标有足够多的队伍参加，以降低签约价格；从而也可达到降低甲供材、建筑市场价格上涨风险的目的；f)、工程管理部应广泛了解、研究甲供、甲控材料市场，将付款条件、批量、供货期与价格挂钩，频繁与供货方协商价格，争取不断降低；同时，积极研究采用价格较低的替代产品；g)主体总包控制标准：情景：1129元/M2；公寓：1055元/M2；(含三步节能)4、管线综合设计费用管网综合设计费控制在1元/M25、工程监理费、工程质量监督费a) 工程监理费限价为14元/M2；总额不超过107万b) 工程质量监督费：额不超过万责任成本指标表见附件。
责任人签字：日期：(四)、XX项目部责任范围：1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整2、临时围墙、围板3、现场签证4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化XX项目部成本控制要点：1、三通一平及临时设施费a)临时道路：尽量采取标准作法（路面基底素土夯实，路面由石粉渣掺5%水泥，多层碾压铺实），宽度控制在5M，成本控制在30元/M2以下。
b)临时围板：最大限度利用一、二期原有围板；另外，根据现场需要，选用经济的围板形式，争取降低成本；2、现场签证a)项目部控制施工组织及现场签证比例：项目工程部应尽力优化施工组织及施工方案，努力减少现场签证，项目部对于2万元以下的的签证严格控制在工程合同签约总造价的(主体1%内；环境1%)以内，此指标将做为年终考核项目部的重要指标；3、社区管网成本控制a)协调地下室不交纳各种配套费；b)电力工程：虽然已签订整个项目大的框架协议，但XX市新的收费标准将从2004年开始执行，新的收费标准较旧标准有11-12元/M2，应尽量协调，力争控制在原框架协议水平。
c)供热配套工程费：政府自04年11月份已下发新的收费标准，公建由原82元/M2增至130元/M2，天玻项目应保持原项目热源费77元/M2及区内管线工程25元/M2标准。
d)排水、煤气区内工程费：积极采取多种方式、通过多种渠道，打通与各专业配套部门的关系，降低其他各种配套项目的工程成本及收费；e)合理安排各专业衔接，避免返工或重复施工。
合理组织和安排施工部位，避免已施工部位的破坏和反复。
4、墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。
由XX项目部负责，确保施工现场细部用材(窗口、门口)不使用粘土砖，以确保墙改押金全额返还。