关于企业文化变革的几点思考
企业文化的变革与创新
企业文化的变革与创新企业文化是指在一个组织或公司中形成的一系列共同的信念、价值观和行为准则。
它对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
随着时代的不断变迁和商业环境的复杂化，企业文化也需要随之变革和创新。
在本文中，我们将探讨企业文化变革的重要性以及如何进行创新。
一、企业文化变革的重要性1. 适应市场需求：市场需求是企业发展的重要驱动力。
企业文化的变革可以帮助企业更加准确地把握市场需求，及时做出相应的调整，从而保持竞争力。
2. 提高员工凝聚力：良好的企业文化可以激发员工的归属感和凝聚力，使员工更加积极主动地工作。
而企业文化变革则可以激发员工的创新能力，并提高团队协作能力，从而提高整个企业的绩效。
3. 增强企业形象：企业文化是企业的“软实力”，能够帮助企业树立积极正面的形象。
通过变革和创新，企业可以打造与时俱进的企业形象，更好地获得消费者和投资者的认可与支持。
二、企业文化的变革与创新途径1. 引入新的管理理念：企业可以借鉴外部先进的管理理念，如敏捷管理、平台型管理等，通过引入新的理念来推动企业文化的变革和创新。
2. 建立开放的沟通渠道：建立开放、透明的沟通渠道可以帮助信息的畅通流动，促进员工的参与感和归属感。
企业可以通过内部论坛、员工反馈和交流会议等方式，搭建起开放的沟通平台。
3. 培育创新文化：鼓励员工敢于表达自己的观点和想法，建立创新的氛围。
企业需要给予员工充分的空间和机会，鼓励他们提出新的创意和想法，并及时给予认可和回应。
4. 激励与奖励机制：建立合理的激励和奖励机制，激励员工对企业文化变革和创新的积极参与。
通过奖励和激励，企业可以进一步激发员工的创新潜能。
5. 提升员工培训与发展：通过加强员工培训和发展，提高员工的专业能力和创新思维能力，为企业文化的变革和创新提供有力支撑。
三、成功案例分析以著名科技企业苹果公司为例，苹果公司一直以来注重企业文化的变革与创新。
通过不断引入新的管理理念和激励机制，苹果公司推动了企业文化的变革。
关于企业文化的几点思考
关于企业文化的几点思考关于企业文化的几点思考近年来，随着经济全球化的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要性。
企业文化是社会文化的一部分，它植根于社会文化，有着特定的丰富的内涵。
企业文化是企业在长期生产经营活动中创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和，它包括企业目标、宗旨、共同的价值观念、行为习惯、规章制度以及它们的外在表现——企业形象等。
企业文化是支撑企业发展最本质的东西，随着市场的逐步规范和竞争的深化，所有竞争的方式，内容最终都将升华归结为企业文化的竞争。
世界著名的长寿公司都有一个共同的特征，就是他们有一套坚持不懈的核心价值观；有其独特的企业文化。
中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切的关系。
一、企业文化的起源与发展企业文化起源于日本、兴起于欧美。
其历史背景是：70年代至80年代世界经济竞争十分激烈，呈现“白热化”趋势，作为资本主义最发达国家的美国在经济竞争中屡屡败北，而东方日本却大势发展，有取而代之之势。
于是一向以老大自居的美国企业界与学术界，与80年代初派出大批专家、学者对日本企业进行考察、研究。
结果大大出乎他们的意料，日本企业的管理并不象美国那样精确、严密，只是一些微不足道的小技巧。
他们通过近两年的考察、深切感悟到日本企业内部的信任和亲密性，企业内的一些观念以一种文化的形态沉淀于企业的管理中。
正是积淀在日本企业管理中的文化因素，才使日本的经济由衰败走向成功。
而美国人恰恰是忽视了这些，认为亲密性只能与教堂、家庭的产物，反对人们在工作单位里能够或应当有亲密性的想法。
日本的成功，使他们不得不承认：“在一个成功的工业社会里，亲密性既存在于工作单位也存在于其它环境里。
”这样，从70年代开始，美国出现了研究文化的热潮。
一时间，理论界与企业界纷纷以调查、访问或总结经验的形式著书立说，发表对企业文化见解，使企业文化这一概念广泛流传起来。
二、企业文化的作用企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，将成为决定企业兴衰的关键因素。
如何推动企业文化的创新和变革
如何推动企业文化的创新和变革企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在，而推动企业文化的创新和变革是企业持续发展的关键。
随着时代的变迁和市场的竞争日益激烈，企业需要不断调整和完善自身的文化，以适应新的挑战和机遇。
本文将探讨如何推动企业文化的创新和变革，为企业提供一些建议和思路。
首先，要推动企业文化的创新和变革，关键在于领导层的引领和支持。
领导者是企业文化建设的中流砥柱，他们需要树立榜样，传递价值观念，引领全员共同前行。
领导者应该具备开放包容的心态，勇于接受新观念和新思维，鼓励员工提出建设性意见和建议，激发员工的创新潜能。
只有领导者积极主动地推动文化创新，才能赢得员工的认同和支持，形成全员参与的文化建设氛围。
其次，要推动企业文化的创新和变革，需要建立健全的文化管理体系。
文化管理体系是企业文化建设的保障和支撑，它包括文化价值观的传递、文化氛围的营造、文化制度的建立等方面。
企业可以通过制定文化发展规划、设立文化建设专职部门、建立文化评价考核机制等方式，加强对企业文化的管理和运营。
同时，企业还可以借助信息化技术，建立文化管理平台，实现对文化建设过程的全程监控和管理，提升文化建设的效率和效果。
第三，要推动企业文化的创新和变革，需要注重员工参与和沟通。
员工是企业文化的主体和载体，他们的参与和认同至关重要。
企业可以通过开展文化建设培训、组织文化建设活动、设立文化建设奖励机制等方式，激发员工的参与热情，增强员工对企业文化的认同感和归属感。
此外，企业还应该建立畅通的沟通渠道，及时向员工传递企业文化建设的信息和成果，倾听员工的意见和建议，共同推动企业文化的创新和变革。
最后，要推动企业文化的创新和变革，需要不断总结经验和教训，持续优化和调整文化建设策略。
企业文化建设是一个持续不断的过程，需要不断反思和调整。
企业可以定期开展文化建设评估，收集员工的反馈意见，总结文化建设的经验和教训，及时调整和优化文化建设策略。
只有不断学习和改进，才能使企业文化与时俱进，保持活力和竞争力。
企业文化建议和思考5篇
企业文化建议和思考5篇第一篇：企业文化建议和思考试论企业文化整合的内涵企业文化管理是基于“以人为本”的理念，以人为管理的主体，通过对具有统一的理想信念、价值观念、行为规范和心理特性的企业群体意识的培养，和企业制度文化、物态文化的构建，形成最佳经营管理机制的一门新兴管理理论。
一个企业能否有效实现企业文化管理，取决于该企业文化统一性对企业每个成员的影响程度。
如果该企业文化对企业每个成员都具有强烈、深刻的正向影响和导向作用，使每个成员都能够普遍拥有和广泛接受企业的群体意识和制度文化，那么，这种企业文化就是一种强有力的文化，它必将对企业的发展产生强大的驱动力。
相反，一个企业的文化意识混乱，多元性文化中难以找到实质性的一致，主亚文化相矛盾，个群意识相抵触，价值规范不统一，形式与实质相脱离，文化主张与文化实践相违背，则这个企业就会很难以发展。
一、理解企业文化整合企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。
企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。
虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。
也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。
一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。
文化渗透于我们整个企业系统中，它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。
文化无处不在，既以微观的形式存在于较小的群体之中，又以宏观的形式浓缩于社会文化和民族文化之中，没有文化，我们便一事无成。
我们对现代企业组织象征方面的研究是极为不够的，情感是维系组织最强有力的纽带，企业也是由文化维系的不可分割的组织，企业人的直觉、传统和信念是重要的选择基础，这些都与文化息息相关。
企业文化的变革(一)2024
企业文化的变革（一）引言概述：企业文化的变革是指企业在不同的时期或环境下，主动或被动地对原有的文化进行调整、改变或重构的过程。
企业文化的变革是一项复杂而重要的任务，它可以为企业带来持续发展和竞争优势。
本文将从以下五个方面对企业文化的变革进行探讨：领导者的角色、组织结构和价值观、沟通与协作、员工培训和发展以及变革的评估。
（一）领导者的角色1. 领导者的理念和愿景：领导者在企业文化变革过程中扮演着关键的角色。
他们需要明确自己对企业文化的理念和愿景，并能够以身作则，传达给员工。
这将为员工提供明确的方向和目标，促使他们积极参与文化变革。
2. 领导者的鼓励与支持：领导者应鼓励员工提出新的想法和意见，积极支持和回应员工的反馈。
通过积极参与员工的思考和决策过程，领导者可以更好地理解员工的需求和期望，从而有针对性地推动和引导企业文化的变革。
3. 领导者的示范作用：领导者要以身作则，言行一致地贯彻企业文化的价值观。
他们可以通过自身的行为和言论来塑造新的文化氛围，激发员工的工作热情和创新精神。
4. 领导者的激励和奖励：领导者应该及时认可和奖励那些在文化变革中做出贡献的员工。
这将激励员工持续努力，增强企业文化变革的可持续性。
5. 领导者的培养与选拔：领导者不仅应具备领导能力，还需要具备推动企业文化变革所需的知识和技能。
企业应该重视对领导者进行培养和选拔，确保他们能够胜任企业文化变革的重要任务。
正文内容到此结束，总结：企业文化的变革是一项复杂而重要的任务，需要领导者的积极参与和推动。
在文化变革的过程中，领导者需要明确自己对企业文化的理念和愿景，通过积极支持和示范作用来推动员工的参与和行动。
此外，领导者还需要激励并奖励员工，通过培养和选拔合适的领导者，确保企业文化变革能够得以长久地延续。
企业文化的变革是一个不断迭代的过程，需要不断评估和调整，以适应不同的时代和环境变化。
只有不断改进和完善企业文化的变革策略，企业才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，保持持续发展和竞争优势。
反思企业文化
反思企业文化企业文化是指在一个组织或者企业中形成的共同的价值观、信仰、行为准则和工作方式。
它对于一个企业的成功与否起着重要的作用。
然而，随着社会的发展和变迁，企业文化也需要不断反思和调整，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
本文将从以下几个方面对企业文化进行反思。
一、价值观和信仰企业的价值观和信仰是企业文化的核心。
它们代表着企业的理念和追求，对员工的行为和决策起着指导作用。
在反思企业文化时，我们需要审视企业的价值观和信仰是否与时俱进。
例如，如果企业的价值观是以利润为中心，是否需要重新思量，将员工的福祉和社会责任纳入考量范围，以更好地满足员工和社会的期望。
二、行为准则企业的行为准则是指员工在工作中应该遵循的规范和道德标准。
它们对于维护企业的声誉和员工间的相互信任至关重要。
在反思企业文化时，我们需要审视企业的行为准则是否具有可操作性和适应性。
例如，如果企业的行为准则过于僵化，是否需要更加灵便地对待员工的行为，以激发员工的创造力和创新能力。
三、工作方式企业的工作方式是指员工在工作中的组织方式、沟通方式和决策方式。
它们对于企业的效率和员工的工作体验起着重要的影响。
在反思企业文化时，我们需要审视企业的工作方式是否符合员工的需求和市场的变化。
例如，如果企业的工作方式过于集中权力，是否需要更多地赋予员工自主权，以提高员工的参预度和工作效率。
四、员工发展员工发展是企业文化的重要组成部份。
它涉及到员工的培训、晋升和福利待遇等方面。
在反思企业文化时，我们需要审视企业是否为员工提供了良好的发展机会和福利待遇。
例如，如果企业的培训机制不够完善，是否需要加强对员工的培训，以提升员工的专业能力和职业发展空间。
五、沟通和反馈机制沟通和反馈机制是企业文化中的重要环节。
它们对于员工的参预度和归属感起着至关重要的作用。
在反思企业文化时，我们需要审视企业的沟通和反馈机制是否畅通有效。
例如，如果企业的沟通渠道不够畅通，是否需要建立更多的沟通渠道，以便员工能够更好地表达自己的意见和建议。
搞好企业文化建设的几点思考（5篇范文）
搞好企业文化建设的几点思考（5篇范文）第一篇：搞好企业文化建设的几点思考搞好企业文化建设的几点思考随着企业的发展变快，越来越多的企业更加注重企业文化建设在企业发展中的重要作用，大家都在考虑通过企业文化建设，增强职工对企业的忠诚和对企业的认同感，以促进职工和公司保持高度一致，并自觉遵守企业的各项制度，从而提高企业核心价值观，获取企业理想的利润的最终目的。
公司也结合实际下发同《企业文化手册》，通过学习，我对企业文化有了更深刻的认识与理解。
我个人理解企业文化不是一种工具，人文环境的性质。
李双良精神在××*钢的具体化，就是发挥文化建设在企业中的重要作用，提高职工的爱岗敬业，增强职工的工作能动性、主动性，增强职工的主人翁责任感，使命感。
另外，说企业文化是一个平台，这主要体现在企业的管理机制和各项规章制度的建立，机制和日常管理行为诠释着这种文化。
企业文化本身并无好与不好之分，区别只是在于能否适应不同的市场环境能否适应不同的市场环境，能否根据环境的变化灵活地对企业进行调整。
比如，一个成功的企业由一位创业者长期管理，那么这个企业就会形成一种“权威”甚至“个人崇拜”性质的文化，这种文化必然会发挥凝聚人心的作用，会在企业内部形成共同的价值观。
这样的企业文化在创业者掌管时就是好的文化，而在继任者掌管企业时就是不利的文化，就需要变革。
张瑞敏说海尔不会因为他将来退休而走下坡路，原因就是海尔的文化已经成形。
这需要将来用事实检验。
华为企业文化形成体系之前，没有人能够说清楚什么是文化，什么是华为的企业文化。
但是华为的文化确实是存在着的，只不过形成体系过程中，又做了有效的引导的完善工作。
所以说企业文化建设不能急于求成。
企业管理会经历人治、法治、和文治三个阶段，这三个阶段是企业发展过程中不可避免的。
同时企业文化又是企业长期以来所形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总结和提炼，不是他人在短期内策划出来的。
所以企业文化建设应该是一个长期战略规划，企业应明确企业文化建设的战略目标，制定分步分阶段的战术策略而稳步实施，否则形成的所谓企业文化根本达不到企业文化的真正作用。
对企业文化建设创新发展的几点思考
对企业文化建设创新发展的几点思考第一篇：对企业文化建设创新发展的几点思考对企业文化建设创新发展的几点思考企业文化是现代企业的先进管理思想，代表企业在时代发展中企业管理的崭新趋势，为企业的总体发展目标服务。
无论是从适应市场经济飞速发展的客观要求，还是从提升企业核心竞争力的内在动力来看，加强企业文化建设都是非常重要且十分紧迫的。
如何创新发展企业文化，既要体现出企业文化的先进性，又要体现出可操作性，是我们一直致力于企业文化建设中的一项重要工作。
在企业谋求转型发展的关键时期，如何让企业文化成为企业持续攀升、跨越式发展的强大动力，是企业领导者需要思考的重要课题。
一、重视企业文化建设中的主体和主导作用企业领导特别是党政一把手对企业文化的倡导和引领作用至关重要，领导者的企业文化意识、形象和示范作用主导着企业文化建设的方向。
因此，企业的主要领导在企业文化建设中负有主要责任，他们不仅要有建设企业文化的强烈意识，而且要懂得企业文化在现代化企业发展中的意义、作用和地位，并通过民主科学的决策，率先垂范对企业文化建设投入足够的精力和强力推进。
同时，企业文化作为一种群体文化，也离不开广大职工的参与，没有全体职工的共同参与，企业文化只能是“孤雁单飞”。
所以，广大职工作为企业文化建设的主体力量，更要加强文化意识，全员参与其中，才能取得企业文化建设的优良成果。
二、重视企业文化的积淀和创新发展过程企业文化建设是伴随着企业的创立而开始，伴随着企业发展而成长，是在企业长期生产经营过程中逐步形成和发展的，是一个长期建设和循序渐进的过程，有着阶段性和长期性。
一个企业创业之初的“本土文化”，往往是造就企业成功的必然因素之一，这些因素是不可复制的、是独有的，只是随着企业发展的不断壮大，要不断对这种独有的文化进行继承发展和探索创新。
同时，要对其他优秀企业的企业文化进行学习、借鉴，使之与“本土文化”相结合，以不断适应现代化企业发展的要求。
许多传统企业文化中的优秀部分要继承发扬，与企业发展不相适应的就要改革、改进，这是一个不断认识自我、不断调整自我的过程。
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关于企业文化变革的几点思考
文化变革已成为当代企业管理的潮流，以变革企业文化，倾力打造组织核心竞争力正成为不同企业的共同追求。
组织文化的特性决定了企业文化变革是个较为艰难复杂的历程，许多企业在文化变革的推进中面对繁杂的文化变革管理手段，缺乏系统思考，往往达不到预期效果。
本文仅对国有企业如何建立文化变革流程、构建文化变革通道进行一些思考和探索。
一、国有企业文化创新的困惑国有企业是国民经济的命脉，随着社会主义市场经济体系的建立和完善，国有企业深化改革的任务日益迫切和艰巨，国家高度重视国有企业的改革，并出台了大量优惠政策大力推进国企改革，但纵观几年来国企改革的实践，我们不难发现国企改革遇到的重重障碍和阻力已经严重影响到国企改革的进程，这其中有历史的原因，但另一方面某些国有企业在推进组织变革和文化变革进程中的失衡也是造成改革困难的重要原因。
国企变革必须从文化变革开始，构建变革的文化，是国企冲破机制体制阻力确保改革成功的必然选择，许多企业家已认识到这一点，投入了极大的热情推进企业文化建设，但企业文化建设的结果往往令人失望。
某国有企业，为了转变人们心目中国有企业的形象，转变员工观念，提高员工主人翁意识，推进企业改革，引进了专业咨询公司进行企业文化策划、建设，他们设立了专门的机构，成立了有老总牵头，各部门参与的企业文化建设领导小组，他们举行多次讲座，举办各种活动，努力将企业文化价值理念宣贯给每一名职工，以推进企业文化建设。
但是，轰轰烈烈的活动一年后，企业老总却发现，好像员工没有什么变化，工作还是老样子，观念依旧落后，企业的价值观、行为理念仅仅停留在纸面上，而企业却为此消耗了大量人力物力和财力。
以上案例在国有企业具有很强的典型性，许多企业在企业文化建设失败后陷入了深深的困惑，为什么组织的价值观根植员工内心深处如此之难？为什么专业策划公司的策划达不到预期效果？为什么企业文化建设效果总是事与愿违？难道企业文化建设又是一次概念的游戏？不少人将此归结为，国有企业长期受传统计划经济影响，机制僵化，体制落后，组织思维模式老化，员工观念落后，小富即安，害怕并拒绝变革，对企业的发展漠不关心。
但事实真的如此么？
二、困惑后的冷思考国有企业在企业文化建设中存在以下三个大的突出问题：一是企业文化建设的定位。
大多数国有企业将企业文化建设定位于提升企业形象，转变员工观念，这样的定位是片面的，这样的定位往往造成组织文化变革的虚化和泛化，将文化建设看作一种简单投资和短期的活动，而企业亦无法及时准确测量组织的文化变革是否达到了预期效果。
二是组织的心态。
企业领导者相信文化变革能解决一切问题，未能结合企业实际，制定适应自己的组织、文化变革战略，而是将许多芜杂的现代管理手段不加甄别的与文化变革糅合，以求在短时间内构建新的组织文化，并大幅提升企业绩效。
企业员工是文化变革的被动参与者，他们对文化变革的理解经常与领导者产生错位，因为他们始终认为文化变革是领导和管理者的事情。
三是文化变革的手段方法。
一是缺乏系统科学的工具和方法，文化建设往往流于形式，同时因为对企业文化建设的效果无法及时跟踪评估测量，造成文化建设效
果和目标往往事与愿违。
二是未能将文化变革放到整个组织变革的系统环境下来考虑，组织变革与文化创新未能有效协同，人为将组织变革与文化变革割裂开来。
三是缺乏一套适应国情的国有企业文化变革的理论工具，企业文化创新能力和动力不足，从而无法构建适应组织变革的先进组织文化。
三、国有企业文化变革的有效通道国有企业的性质决定了国有企业在文化变革进程中，企业价值理念和行为哲学经常会随着领导者的更迭而改变，这是一般国企文化变革存在的突出问题，企业因此很难构建持续创新的变革文化，因为员工始终无法预测下一位领导者会倡导什么样的组织文化，而在新旧文化之间组织经常处于两难和彷徨的境地。
文化变革是组织灵魂的变革，是个长期艰难复杂的过程，任何希望一蹴而就的想法都不现实。
国有企业在实施文化变革的过程中，必须明确国企文化变革的定位、组织的心态，建立组织变革和文化变革流程，方能构建国企文化变革的成功通道。
首先，将文化变革定位于打造组织共同的思考模式。
这一定位有别于传统文化变革的定位，体现了文化变革以人为本的理念，在组织共同的思考模式的前提下，将浅表内化上升到潜心内化形成组织共同的价值理念及行为哲学就变的十分容易。
更为重要的是这种组织共同的思考模式一旦建立并运行，大大减弱了体制、机制障碍对组织变革的影响，而领导者的更迭对组织发展已不再重要，因为组织已经建立了自己的内部良性循环系统，自我吐故纳新。
其次，要下大力气抓好国有企业的文化经营。
要像经营组织业绩一样经营组织文化，唯一不同的是经营文化不会像经营业绩一样效果显而易见，这就要求企业领导者要摈弃急功近利的心态，遵循文化变革规律，将文化变革纳入企业变革，针对企业变革发展目标，将先进管理方法与文化管理科学融合。
管理学家指出，人们不是拒绝变革而是拒绝被变革。
意思是说，如果变革针对你，你会拒绝。
如果变革是由你发起，你不会拒绝它。
因此，要拓展变革的领导内涵，使每一名员工都可以成为变革的领导者，文化变革不再只是少数人的追求，而成为整个组织的共同目标，实现组织与个人的共赢。
第三，建立基于组织学习的文化变革流程。
要突破国有企业体制僵化的障碍，将企业文化和企业变革有机融合，以构建扁平化有弹性的行动团队解决传统国企体制机制僵化的问题，确保文化变革目标为组织认同。
四、国有企业变革的重点目前国有企业变革由于受文化的影响，许多国有企业仍然墨守成规，缺乏变革的新观念，虽然取得了短暂的成功，但没有取得应有的效果。
深层次文化变革的跟进与配合是国有企业变革的保证。
国有企业变革往往以正确的战略为前提，企业必须进一步确定有效的结构变革已确保发展战略目标的实现，而这一切变化又需要相应的文化变革和人力资源系统的积极配合与跟进，否则，组织文化的惰性，人力资源系统的惰性，组织官僚化的积习就会对变革产生抵制，甚至加以破坏，最终使变革失败。
如果不能塑造出与新的战略目标相一致的企业文化，其他变革就难以充分持久的发挥作用。
模式本土化是变革的关键。
由于缺乏系统思考，采取陈旧的变革模式，往往一味模仿成功企业组织变革的经验与做法，常常是一个模子。
现在企业管理理论层出不穷，企业竞相效法，但在这场寻求适合自己发展的管理模式的奔跑中，究竟有多少国有企业从中获益？企业管理需要结合实际真抓实干，不能盲目赶时髦，有些企业为引进某些先进管理模式而东施效颦，亦步亦趋，不仅不能领会先进模式
的精髓发挥应有的作用，反而会水土不付或误入歧途。
成功企业的变革经验确实值得我们去学习和借鉴。
但决不能盲目模仿，照搬照抄，因为每个企业组织的资源、变革能力、阻碍因子、变革战略等等都存在很多差异性，不加吸收的抄袭、模仿，迟早会自食其果，禁锢组织活力而衰败下去。
适合自己的就是最好的。
国有企业变革必须寻求彻底解决问题的根本解，国有企业的文化变革必须要解决好以下4个问题，从而成功构建企业文化的变革通道。
一是要解决国企对外部信息感知困难和内部信息失真问题，确保文化变革目标为组织认同；二是要打破国有企业的传统思维模式，增强整个组织的变革动力；三是要有效解决执行难的问题，使企业业绩与文化变革同步提升；四是要建立制度向理念固化的有效途径，确保了文化变革的成效。