案例——美敦力的企业文化变革
美敦力：以使命统领公司
美敦力：以使命统领公司美敦力：以使命统领公司美敦力：以使命统领公司使命不是注定的面具，不是专属巨人的游戏。
对使命的信仰与坚持，一样会获得动人的利润与成长。
使命不再是面具……很多公司都有使命陈述，来说明公司为什么而存在，为了什么而奋斗。
大多数情况下，公司的使命都不是（或不仅仅是）赚取利润，而有着更为高尚、公利的目的。
但同样在大多数情况下，这种使命与公司的运营却是割裂开的，无论是制定战略，还是管理执行，公司使命往往退到了一个可以忽略不计的位置。
“毕竟，企业的第一责任是赚取利润。
当竞争的压力挡在面前，如果过多考虑那些高尚的东西，可能牺牲掉的就是自己眼下的生存和发展机会！”——不少企业经营者都是这样想的。
换句话说，“高尚”是给别人看的，“利润”才是自己追逐的。
“钱”程在什么地方，就奔什么方向去，为此可以进入一切行业，为此可以不惜一切手段。
但其实，高尚的使命与赚取利润并不是对立的两面。
全球顶尖的医疗技术公司、“《财富》500强”之一——美敦力的发展历史，就是一个以使命统领公司一切发展并取得成功的典型案例。
诞生于美敦力艰难之时的公司使命，无论在顺境中还是逆境中，无论是经营方针还是管理举措，都是公司全部方向和行为的核心和准则，从无例外，从不动摇。
美敦力的事实证明：原来，坚持使命的指引，你同样可以获得充足的利润和高速的增长，而不会妨碍你的生存和发展。
使命统领一切对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。
可如果经常浏览《财富》、《商业周刊》等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”——《财富》500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根据《商业周刊》2003年数据）。
在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。
美敦力无疑是个成功的公司。
以使命统领公司一切发展的成功案例：美敦力（三）
“使命让我们有共同的⽬标”对于这个问题，美敦⼒⼤中华区总经理徐建球从⼀个员⼯的⾓度给以这样的解释：“这个问题还是要回归到我们的使命上，是使命将员⼯、顾客和公司连接起来，让我们拥有共同的理想和⽬标。
公司想服务更多的患者，员⼯想服务更多的患者，我们的顾客――医⽣也想服务更多的患者。
所以医⽣、员⼯都希望公司盈利，这样我们才有能⼒长期存在下去，才能更长久地践⾏我们的使命。
”“盈利⾮常重要，但这是服从我们的使命的。
为了让员⼯理解这⼀点，我们就要将成本结构与员⼯进⾏很好的沟通。
”霍⾦斯表⽰。
其实，股东、员⼯和顾客三者的利益是不⽭盾的。
美敦⼒股票的年均复合增长率达到20%以上，是“《财富》500强”中表现的公司之⼀。
仅2004年⼀年，植⼊患者体内的各种美敦⼒产品总共达500万只。
美敦⼒近5年的平均⽑利率为74.83%，平均净利率为19.65%，都远⾼于⾏业和标准普尔的平均值。
霍⾦斯把使命⽐喻为“公司的纤维”，它已经融进公司的⼀举⼀动之中。
美敦⼒的公司使命应⽤⽣物医学⼯程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进⼈类的福祉。
将发展⽅向定位于本公司能⼒的⽣物医学⼯程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能⼒的⼈员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展；避免进⼊本公司不能做出独特⽽有价值之贡献的领域。
不遗余⼒地提⾼本公司产品的可靠性和品质；使本公司产品的质量⽆⼈可⽐。
并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到⽽著称。
在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的⽬标。
确认公司雇员的个⼈价值，建⽴优越的雇佣制度，使雇员获得对⼯作的满⾜感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。
出⾊地履⾏公司的社会义务。
评论:谁说使命只是巨⼈的游戏？定⼒，不在企业⼤⼩“美敦⼒可以让使命统领⼀切，那是因为它已经有了相当的积累，⽽且⼜处在⼀个门槛很⾼的⾼科技领域。
案例——美敦力的企业文化变革
案例——美敦力的企业文化变革第一篇：案例——美敦力的企业文化变革组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均……一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。
作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。
在新任总裁的领导下，美敦力强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。
美敦力在企业文化建设和组织结构优化方面实践如下：1.通过年会等公司大型活动突出企业文化。
美敦力视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。
每年，美敦力都会举办为期三天的年会。
大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。
在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。
此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让美敦力人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。
2.领导层和管理层上下齐心。
在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。
配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营（LeadershipDevelopment Camp，LDC）和针对管理层的管理训练营（Management Development Camp，MDC）。
美敦力每年的LDC 和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥“领导带教领导”的作用。
此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。
案例八：美敦力公司的目的感
案例八：美敦力公司的目的感美敦力公司（Medtronic）位于明尼阿波利斯，是一家已经有50年历史的国际化医疗产品公司。
公司的CEO比尔·乔治（Bill George）说：“股东价值是一个神圣的概念，它是一个独立的员工动机来源。
”员工们需要一种目的感、使命感和方向感。
美敦力的使命就是通过将生物医疗工程应用于研究、设计、生产和销售那些能减轻痛苦、恢复健康、延长寿命的仪器或设备，来为人类健康事业做贡献。
从1949年4月开始，美敦力由一个合伙公司成长为一个拥有1.3万名员工、在120个国家经营的世界级企业。
美敦力是世界领先的医疗技术公司，擅长于植入和干预治疗。
美敦力的员工们更关注那些将要把公司的产品植入到自己体内的人们和患者身上，而不只是关注作为员工动机来源的股东价值。
因此，他们的目标是帮助体弱的人恢复健康，而这不一定非要由外科或内科医生来做。
在1960年，美敦力取得了一个重要的进步，获得了将第一个晶体植入式起搏器用于长期矫正完全性心脏传导阻滞的权利。
这一技术创新迅速带动了心脏起搏技术领域的全面发展，从静脉起搏电极到插入式心肌起搏电极和双心腔起搏等。
美敦力是一家积极响应人们切身需要的高科技企业。
员工们创造出了许多新的小发明，而公司50%的年收入都来自于当年引进的新产品。
美敦力的员工将他们的目的感和使命感扩展到全球范围。
公司的国际分销网络已有40年的历史，国际销售队伍已建立30年，并且公司在20世纪80年代收购了荷兰一家名叫Vitatron的国际起搏器公司，进行了国际化的扩展。
目的感和使命感是这种国际力量的依托，同时，这也正是推动员工和公司业务的力量。
谈论问题：1、强化高科技公司员工目的感的最好方法有哪些？2、在高科技创新与关怀病人和顾客之间，会不会存在某种冲突？。
案例美敦力的企业文化变革
案例：美敦力的企业文化变革1.引言企业文化是一个组织内部的价值观、信念和行为准则的集合，对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
在竞争激烈的商业环境中，企业需要不断调整和改变自己的文化以适应市场变化。
本文将以美敦力（Medtronic）为例，探讨该公司在企业文化方面的变革经验。
2.美敦力背景美敦力成立于1949年，是一家全球领先的医疗技术公司，致力于改善患者的生活质量。
该公司在全球范围内有超过85000名员工，业绩稳步增长，并在行业内赢得了良好的声誉。
3.需求分析随着市场的变化和竞争的加剧，美敦力意识到需要适应新的市场环境。
公司领导层认识到，与时俱进的企业文化是推动公司向前发展的关键。
他们希望打造一种鼓励创新和合作的文化，以更好地满足患者的需求。
4.策略制定为实现企业文化的变革，美敦力采取了以下措施：4.1.领导力培训美敦力意识到培养优秀的领导者对于文化变革非常重要。
公司投入大量资源培训和发展现有员工，提高他们的领导力和管理能力。
4.2.沟通与协作美敦力通过加强内部沟通与协作，建立了一个开放和透明的工作环境。
他们鼓励员工之间的互动和合作，以实现更好的团队合作和创新。
4.3.重视员工发展美敦力注重员工的个人发展，并为他们提供各种培训和发展机会。
公司鼓励员工积极学习和成长，提高他们的能力和技能。
4.4.激励与认可美敦力采用了多样化的激励措施，如奖励、晋升和特殊待遇，来鼓励员工的积极表现并为他们提供认可。
5.变革效果美敦力的企业文化变革取得了显著的效果：5.1.员工参与度提升随着更加开放和透明的文化氛围的建立，员工的参与度有了显著提升。
他们更加愿意分享想法和建议，为公司的创新和改进贡献力量。
5.2.团队合作加强由于公司重视沟通和协作，团队之间的合作关系得到了加强。
员工更加愿意合作解决问题，并共同推动项目的完成。
5.3.创新能力提升通过培养创新意识和提供发展机会，美敦力激发了员工的创新能力。
他们变得更加敏锐于市场变化，并能够快速适应和创造新的解决方案。
美敦力心脏起搏器
1.案例背景美敦力公司于1957年创办于明尼苏达州的明尼阿波利斯市，开创了心脏起搏器行业。
由于美敦力公司第一个进入起搏器领域并建立了牢固的技术领先优势，在整个60年代它占领了心脏起搏器市场巨大的份额。
但是，面对激烈的市场竞争、科技革新和对产品质量监管的要求，美敦力公司失去一部分的市场份额。
然而，20世纪80年代后期的管理革新使公司的命运发生了明显的转变，并于1996年重新夺回在产品和市场的领导地位。
2.案例问题分析问题一：跨职能（部门）间协作的优先级降低，项目经理本身只有较少的决定权。
问题二：绝大多数创意技术可行，市场对路，但是得不到重视和关注。
随着市场需求的改变，产品不能投入市场，形成恶性循环。
问题三：美敦力的项目开发过程由几个缺乏协调性的开发周期组成，成本高导致项目经理间斗争。
问题四：临床产品的失败，起搏器的导线接触不良，损失了大量的市场份额。
3.案例解决措施1）迈克.史蒂文斯被任命为PGP S部门的副总裁，负责产品开发。
从一个供应商的角度观察美敦力在产品开发方面的努力。
2）关注衡量产品开发业绩的四项指标：速度、成本、创新、产品质量。
3）史蒂文斯建立的生产过程具有很多特点：①速度：快速到达市场减少了如此之多的的其他问题；②平台战略：为了设计出一个基于产品平台的有效的产品线结构而成立了一个产品计划小组，该小组围绕三个关键的基本原则定义了平台战略。
③项目文档：要求每一个项目开发阶段的初始写两份文档：产品描述与产品规格④阶段定义：史蒂文斯和马勒定义了一套阶段与项目评估体系，所有项目都要通过该评估体系。
⑤节奏：“开发的可预见性越强，你努力的成效就越大。
”史蒂文斯分两步执行该基本原理，首先他和马勒提前一年每月固定一个日期进行阶段评估，其次，管理团队根据应该开发哪一项新产品并投放市场建立了未来时刻表、⑥市场反馈：公司系统化了从客户那里获取反馈的机制4.公司现阶段存在的问题1）美敦力的职业发展路径系统成为实施改进中的最令人头疼的挑战之一。
2008年跨国公司履行社会责任21个优秀案例
2008年跨国公司履行社会责任优秀案例1. 百事：土豆农场播种生态农业位于内蒙古达拉特旗展旦召苏木2万亩的农场，是百事公司最具示范性的“农业项目”之一，该农场应用最新的灌溉、冷藏和散装运输技术，成为世界一流的标准化农场，今年，这个农场已经整整10年。
伴随着农场的成功运作，沙漠里开发的种植项目模式得以推广，成功带动了其他地方经济的迅猛发展。
农场所在地的沙化情况得到有效遏制，环境明显改善，地价逐渐上涨，当地政府的招商引资活动开展得越来越顺利，百事农场带来了强有力的可持续发展效应。
对于马铃薯的种植，百事公司始终坚持“精细农业”的标准和“高产高效”的原则，引入最先进的农业技术和设备精心种植马铃薯，“把马铃薯像对待孩子一样精心扶养”。
百事2万亩的马铃薯农田，全部采用现代化的机械进行播种、生产、灌溉和收割。
百事模范农场的成功，生动体现了百事公司企业社会责任中的环保意识，其成功经验对中国这样一个缺水严重、沙漠化威胁日益扩大的发展中国家如何进行保护性开发、进行可持续发展探索有很大借鉴意义。
如今，达拉特旗农场已作为样板开始在内蒙古其它地区推广，其模式也为国内其他有志于西部开发的企业所借鉴和仿效。
2. 宝马：特色助学活动7月21日，宝马中国和华晨宝马在沈阳再度启动了“宝马优秀大学生奖励基金”获奖学生代表暑期实习项目，10名来自全国10所重点理工科院校的获奖大学生代表在华晨宝马沈阳工厂开始为期一个月的实习。
在为期30天的实习期中，华晨宝马为他们提供一个在世界顶级汽车制造商工厂实地学习和锻炼的宝贵机会，并承担10名实习生所需的全部费用。
实习期间，学生可参观并了解车身车间的具体运转情况，在总装车间亲身体验宝马轿车的生产全过程。
此外，为丰富学生的实习生活，BMW每周还组织一次参观或培训活动，其内容主要涵盖：宝马历史讲座、华晨宝马产品知识培训、企业社会责任讲座、参观BMW授权经销商沈阳华宝汽车销售服务有限公司以及与华晨宝马负责生产和人事的高层面对面交流活动等。
管理使命.责任.实务-使命篇-第9章
第9章美敦力公司与客户结盟美敦力公司（Medtronic）生动地体现了德鲁克以客户为中心的思想。
该公司成立于1949年，是全球最大的医疗科技公司之一，其年收入达到110亿美元，在过去的20年间，其年平均增长率为18%。
美敦力公司的客户导向意识是其在经济上获得成功的关键。
这一导向体现在公司使命上：缓减伤痛、恢复健康、延长生命。
每年有600万病人获益于美敦力公司治疗慢性疾病的技术，这些慢性病包括心脏病、神经错乱和血管类疾病等。
我高中时代有位名叫斯蒂芬-厄斯特勒（StephenOesterle）的朋友，他是医学博士，担任美敦力公司负责药品及医疗技术的高级副总裁。
他曾经跟我说过，公司把医师们视为非常重要的合作伙伴—共同致力于提高患者的生活质量。
医生们帮助美敦力公司了解患者的问题，他们帮助公司决定需要开发什么产品以及生产治疗疾病所需的何种设备。
“我们最好的100种产品中，至少有99种是由临床医师构思的，这些医师常年工作在病房、治病救人。
”厄斯特勒说。
与客户建立联系—与他们结成同盟—这是决定企业未来的起点。
与医师们的合作使公司在挽救生命的创造发明方面成果斐然：美敦力公司发明了许多新的设备和方法来改善人体机能：采用起搏器和自动减颤器恢复心律，发明了控制糖尿病的更为有效的方法，还用神经电刺激术(用电刺激脊髓或目标神经)治疗抑郁症、失禁、耳聋、帕金森氏症、癫痫症、偏头痛和脊髓损伤—几乎无所不治。
美敦力公司的发展前景无限广阔。
未来25年，在美国、欧洲和日本，60岁以上的人口将翻一番。
即使在发展国家中，也有许多人可能会患某种机能退化性疾病，而美敦力公司的产品能治疗这些疾病。
同时，在发展中国家，能够支付高端医疗设备费用的人数将呈指数级增长。
为了最大限度地回应客户的需求，美敦力公司提出了疾病管理的设想：植入病人体内的远程监控装置可以通过无线网络传送血压、葡萄糖含量、肺压等生理体征数据，这样，在发生紧急情况时，就不需要进行面对面的诊断。
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组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均……一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。
作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。
在新任总裁的领导下，美敦力强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。
美敦力在企业文化建设和组织结构优化方面实践如下：
1. 通过年会等公司大型活动突出企业文化。
美敦力视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。
每年，美敦力都会举办为期三天的年会。
大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。
在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。
此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让美敦力人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。
2. 领导层和管理层上下齐心。
在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。
配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营（Leadership Development Camp，LDC）和针对管理层的管理训练营（Management Development Camp，MDC）。
美敦力每年的LDC和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥“领导带教领导”的作用。
此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。
3. 优化组织架构，发挥内部资源协同效应。
美敦力大中华区由中港台三个区域市场及七大业务部门构成。
要想发挥各区域及业务的合力，确保整体增长，需要跨区域及部门的运营优化、经销商管理、战略客户发展、业务模式和市场创新，以及销售团队有效性来驱动。
但直至2006年，美敦力各部门仍独立运营且都希望发展自己的全职能部门，不但产生资源需求巨大的问题，更无法在部门内部发展核心能力，在处理同类问
题上的方式也可能五花八门。
在此背景下，美敦力大中华区成立了业务运营部，实现了跨部门的资源整合。
业务运营部通过成立跨部门委员会和推广统一的流程和最佳实践，帮助各部门运营能力得到均衡发展。
各委员会由各部门的相关职能员工构成，主要职能是统一运营的方向、政策及流程，优化资源并确保执行。
凭借企业文化建设和组织结构优化方面的持续实践，公司在人才发展、领导力发展和业务战略、日常执行方面的不懈努力，美敦力自2007年起连续5年获得20%以上的年销售额增长，员工敬业度和满意度在外部和内部的调查中逐年提升，员工离职率连续数年远低于同行，书写了美敦力大中华区发展史上的辉煌篇章。