通用的企业文化变革
通用公司的企业文化
引言概述：
通用公司作为一家全球知名的企业，其企业文化是其成功的重要因素之一。
在前文中我们已经介绍了通用公司的企业文化的一部分，而在本文中我们将继续深入探讨通用公司的企业文化的另一方面。
正文内容：
1.高效协作的文化
激励员工合作的重要性
创建协作平台和资源共享机制
建立跨部门合作的机制
鼓励员工主动参与公司决策过程
培养团队精神和沟通技巧
2.创新和风险承担的文化
理解创新在公司发展中的重要性
鼓励员工提出新的想法和解决方案
建立创新实验室和研发中心
支持员工尝试新项目和业务模式
学习并克服失败，从失败中吸取教训
3.客户导向的文化
将客户需求置于首位
建立良好的客户关系和信任
提供优质的产品和服务
倾听客户反馈并及时作出改进
鼓励员工主动为客户解决问题和提供帮助4.全球化的文化
推崇多元化和包容性
理解并尊重各国文化差异
培养跨文化团队和领导能力
支持员工的国际交流和学习
在全球范围内分享最佳实践和经验
5.社会责任的文化
关注环境可持续发展
推动社会公益事业
维护供应链的道德和可持续性
培养员工的社会责任感和公民意识
积极参与社会发展和改善
总结：
通用公司的企业文化包括高效协作、创新和风险承担、客户导向、全球化和社会责任。
这些方面都为通用公司的成功和长期发展做出了重要贡献。
通过培养一支积极主动的团队，鼓励创新和风险承担，关注客户需求，适应全球化的挑战，并肩负社会责任，通用公司不仅满足了内部员工的需求，也为客户和社会创造了价值。
这种企业文化的持续发展将继续推动通用公司在全球范围内的竞争优势。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，对于企业的发展具有重要的影响。
通用电气（General Electric，以下简称GE）作为一家全球知名的跨国公司，向来致力于推动企业文化的变革。
本文将从五个大点来阐述通用电气的文化变革理念。
正文内容：1. 以创新为核心1.1 引领技术创新通用电气秉持技术创新的理念，致力于引领行业的技术发展。
通过不断投入研发资源，推动技术的突破和创新，提升产品的竞争力和市场份额。
1.2 鼓励员工创新通用电气鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源。
通过建立创新团队和创新项目，激发员工的创造力和潜力，推动企业的创新发展。
2. 强调可持续发展2.1 环境保护通用电气致力于减少对环境的影响，采取一系列环保措施，包括降低能源消耗、减少废弃物排放等。
通过研发环保产品和技术，推动可持续发展。
2.2 社会责任通用电气注重履行企业的社会责任，积极参预社区建设、教育支持等公益活动。
通过与各方合作，共同推动社会的可持续发展。
3. 倡导多元文化3.1 尊重多样性通用电气鼓励员工的多元化发展，尊重不同背景、文化和观念。
通过建立包容性的工作环境，提供平等的机会和待遇，吸引和留住各类人材。
3.2 跨国合作通用电气跨国经营，倡导国际化合作。
通过与不同国家和地区的企业、机构合作，实现资源共享、优势互补，推动企业的全球化发展。
4. 强调员工培养4.1 人材引进通用电气注重引进高素质的人材，通过招聘、校园招聘等方式吸引优秀人材加入企业。
同时，通过培训和提供发展机会，激励员工不断进步和成长。
4.2 培养领导力通用电气重视培养员工的领导力，通过内部培训和领导力发展计划，提升员工的管理和领导能力，为企业的发展提供有力支持。
5. 推动数字化转型5.1 数字化运营通用电气积极推动数字化转型，将传统业务与数字技术相结合，提高运营效率和业务水平。
通过引入云计算、大数据分析等技术，实现企业的数字化运营。
企业文化的变革(一)2024
企业文化的变革（一）引言概述：企业文化的变革是指企业在不同的时期或环境下，主动或被动地对原有的文化进行调整、改变或重构的过程。
企业文化的变革是一项复杂而重要的任务，它可以为企业带来持续发展和竞争优势。
本文将从以下五个方面对企业文化的变革进行探讨：领导者的角色、组织结构和价值观、沟通与协作、员工培训和发展以及变革的评估。
（一）领导者的角色1. 领导者的理念和愿景：领导者在企业文化变革过程中扮演着关键的角色。
他们需要明确自己对企业文化的理念和愿景，并能够以身作则，传达给员工。
这将为员工提供明确的方向和目标，促使他们积极参与文化变革。
2. 领导者的鼓励与支持：领导者应鼓励员工提出新的想法和意见，积极支持和回应员工的反馈。
通过积极参与员工的思考和决策过程，领导者可以更好地理解员工的需求和期望，从而有针对性地推动和引导企业文化的变革。
3. 领导者的示范作用：领导者要以身作则，言行一致地贯彻企业文化的价值观。
他们可以通过自身的行为和言论来塑造新的文化氛围，激发员工的工作热情和创新精神。
4. 领导者的激励和奖励：领导者应该及时认可和奖励那些在文化变革中做出贡献的员工。
这将激励员工持续努力，增强企业文化变革的可持续性。
5. 领导者的培养与选拔：领导者不仅应具备领导能力，还需要具备推动企业文化变革所需的知识和技能。
企业应该重视对领导者进行培养和选拔，确保他们能够胜任企业文化变革的重要任务。
正文内容到此结束，总结：企业文化的变革是一项复杂而重要的任务，需要领导者的积极参与和推动。
在文化变革的过程中，领导者需要明确自己对企业文化的理念和愿景，通过积极支持和示范作用来推动员工的参与和行动。
此外，领导者还需要激励并奖励员工，通过培养和选拔合适的领导者，确保企业文化变革能够得以长久地延续。
企业文化的变革是一个不断迭代的过程，需要不断评估和调整，以适应不同的时代和环境变化。
只有不断改进和完善企业文化的变革策略，企业才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，保持持续发展和竞争优势。
企业文化变革(二)
企业文化变革（二）引言概述：企业文化变革是指企业为了适应外部环境的变化和内部需求的变化而进行的文化转变过程。
正确认识企业文化变革的重要性以及合理规划和实施变革计划是企业持续发展的关键。
本文将结合实践经验，从五个大点来详细阐述企业文化变革的关键要素。
正文：一、明确变革目标1. 定义企业文化变革的目标和理念2. 识别变革的核心问题和关键挑战3. 设定具体的目标和时间表4. 制定详细的变革计划和步骤5. 加强与员工和利益相关者的沟通和合作二、培养变革领导者1. 培养具有变革管理技能的领导者2. 建立变革领导团队，明确角色和责任3. 提供良好的支持和资源，激励和鼓励变革领导者4. 培养领导者的变革意识和创新意识5. 通过培训和培养，提高变革领导者的能力和素质三、建设良好的组织文化1. 评估并清晰定义当前的组织文化2. 建立积极奖励和激励机制，鼓励员工适应新的文化3. 促进员工参与决策和变革过程，增强团队凝聚力4. 提供全员参与的培训和教育机会，传递文化价值观5. 建立有效的沟通渠道，使组织文化可以被有效传播和传承四、完善变革管理机制1. 设立变革管理委员会，进行跨部门的协调和整合2. 设计适应变革需求的流程和方法3. 建立有效的监测和评估机制，及时调整变革措施4. 培养变革管理专业人员，提高变革管理的能力5. 建立知识和经验的共享机制，加强学习和改进五、激励和引导员工积极参与变革1. 设立明确的奖励和激励机制，鼓励员工的参与和贡献2. 提供良好的发展机会和晋升途径，激发员工的热情3. 建立良好的变革沟通和反馈机制，解决员工关切4. 加强员工培训和学习机会，提升员工的能力和竞争力5. 强调变革对员工个人成长的积极影响，树立变革的正面认知总结：企业文化变革是一项复杂而艰巨的任务，但只要明确目标、培养领导者、建设良好的组织文化、完善变革管理机制，并激励和引导员工积极参与变革，企业就能够顺利推进变革，实现持续发展。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念一、文化变革的背景通用电气，作为全球领先的多元化跨国工业集团，经历了数十年的发展与壮大。
然而，随着全球市场的不断变化，竞争日趋激烈，通用电气意识到需要进行深度的文化变革以适应新的市场环境。
传统的企业文化，虽有其价值，但在当前快速变化的商业环境中已无法满足公司持续发展的需求。
二、文化变革的目标提高组织的适应性和灵活性，以应对市场和客户需求的变化。
加强创新精神，提升产品与服务的竞争力。
培养员工的跨文化交流能力，以增强全球市场的竞争力。
建立透明、公正的组织氛围，鼓励员工参与决策。
提升企业的社会责任和可持续发展意识。
三、文化变革的策略明确核心价值观：通过内部讨论和外部咨询，明确企业的核心价值观，如诚信、创新、卓越等。
领导力培养：强调各级领导在文化变革中的关键作用，通过培训和辅导培养具备新文化思维的领导者。
员工参与：鼓励员工参与到文化变革的讨论和实施中，使其成为变革的推动者和受益者。
持续改进：文化变革是一个持续的过程，需要不断地审视和调整，确保变革的有效性。
评估与反馈：建立评估机制，定期对文化变革的成果进行评估，并根据反馈进行调整。
四、文化变革的实施过程制定详细的变革计划：包括目标、时间表、责任人及具体措施等。
培训与沟通：通过内部培训、研讨会和员工大会等方式，向员工传达新的企业文化理念。
组织调整：对组织架构、流程等进行调整，以适应新的企业文化。
奖励与认可：设立激励机制，对符合新文化要求的员工和团队给予奖励和认可。
持续跟进：定期对文化变革的进度进行检查和评估，及时调整实施策略。
五、文化变革的成果经过一段时间的努力，通用电气在文化变革方面取得了显著的成果：组织的适应性和灵活性得到提高，能够更快地响应市场变化和客户需求。
创新精神得到加强，新产品和新服务的研发速度和质量都有了明显提升。
员工的跨文化交流能力得到提升，全球市场的竞争力进一步增强。
组织氛围更为透明和公正，员工参与决策的积极性明显提高。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指企业内部的共同价值观、行为准则和工作方式，它对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要影响。
通用电气（General Electric，简称GE）作为一家全球知名的综合性企业，一直以来都注重企业文化的建设和变革。
本文将介绍通用电气的文化变革理念，从以下五个方面进行详细阐述。
一、强调创新与变革1.1 创新是通用电气文化变革的核心通用电气一直秉持着创新的理念，将其作为企业文化变革的核心。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为其提供相应的支持和资源。
这种创新文化的建立，使得通用电气能够不断适应市场的变化，保持竞争力。
1.2 建立变革的机制和流程通用电气在文化变革中注重建立变革的机制和流程。
公司设立了专门的变革团队，负责推动文化变革的实施和监督。
同时，通用电气还建立了一套完善的变革流程，确保变革能够有序进行，并及时纠正可能出现的问题。
1.3 培养创新意识和能力通用电气通过培训和教育等方式，积极培养员工的创新意识和能力。
公司鼓励员工参与到创新项目中，并提供相应的培训和支持，帮助他们不断提升创新能力。
这种文化的建立，使得通用电气的员工在面对变革时更加积极主动。
二、注重员工发展和激励2.1 建立健全的员工培养体系通用电气注重员工的发展和培养，建立了健全的员工培养体系。
公司提供各类培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
同时，通用电气还注重培养员工的领导能力和团队合作精神，为企业的发展提供有力支持。
2.2 激励机制的建立和完善通用电气注重建立和完善激励机制，激励员工积极投入工作。
公司通过薪酬激励、晋升机会和福利待遇等方式，激励员工为企业的发展做出贡献。
此外，通用电气还注重对员工的认可和奖励，通过表彰先进个人和团队，激发员工的工作热情和创造力。
2.3 建立良好的工作氛围和企业文化通用电气致力于建立良好的工作氛围和企业文化，为员工提供一个积极向上的工作环境。
通用电气公司企业文化整合与变革
三、企业文化整合与变革美国通用电气公司（简称GE）是位居世界500强之首的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。
GE造就了很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。
GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。
通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。
正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
（一）企业文化的整合——“通用电气化”通用电气通过核心的企业文化来整合公司。
在一般情况下，通用电气在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业究竟是不是很匹配，更具体地说就是在文化上是不是契合或者能不能契合。
因为企业并购虽然表面上收购的是资产和业务，但最终收购的实质上是客户和人，两家企业并购的是否成功最终要看并购之后能否留住客户和核心员工，企业的客户资源和内部的管理资源同样是并购者最看重、最想拿到的并购资质。
那么，通用电气在对大量来自不同企业文化群体的人进行兼并和接纳的过程中，会不会因为对利润的追求而在企业文化上有所妥协呢？现任CEO伊梅尔特曾经对此专门阐述过自己的看法：通用电气的价值观包括无边界、必须把质量放在第一位和团队精神等，在并购企业时，通用电气都会向所收购企业清晰地说明，这些价值观是不能妥协、让步的。
尽管通用电气提倡和鼓励多元化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的核心和前提是通用电气不能放松和改变自己的核心价值观。
这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向通用电气的价值观和文化靠拢，这种文化上的整合称为“通用电气化”。
具体说来，被购入的企业必须遵循通用电气共同的严格的制度，接受通用电气价值观和文化。
（二）企业文化的变革1.历史演变——分权及多元化在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。
企业文化变革的形式
企业文化变革的形式【篇一：企业文化变革的路径】企业文化变革的路径在一个企业中进行结构改革并不需要高超的本领；而进行企业文化变革，想要改变人们的思维方式和行为方式却很艰难。
企业文化如何变革？如何改变员工的行为？回答这些问题，就是企业文化变革的路径：一、具体描述所追求的文化要想创造一种新文化，首先必须说清楚它是什么样子。
除了描绘企业文化是什么样子外，更重要的是清晰作为基础的核心因素—核心价值观。
核心价值观在一开始只是些口号，是空洞的概念。
如果让员工知道企业的企业文化是什么？为什么？怎么做？必须将这些概念具体化、使之有血有肉，易于领悟。
例如：我们常常讲“客户至上”，起初这只是一个抽象的概念。
如何让员工知道“客户至上”是什么？，如何让员工理解“客户至上”为什么？如何让员工懂得“客户至上”怎么做？，这就需要我们把这个理念具体化：――每一个人都知道，谁是他的客户。
――认真对待客户和他的需求。
――将内部的伙伴也视为客户，如同对待客户一样地对待他们。
――对外对内的服务质量都要高。
――与客户的关系活跃、友好和亲切。
――争取内部和外部的客户积极参与开发新产品和改善服务。
――员工与领导的思想言行始终着眼于提高客户的收益。
改革过程中将出现许多阻力，如果在开始时就没有明确的前进方向．没有具体描述所追求的新文化，必将寸步难行。
二、审慎地说明改革的必要性认识不到必要性，员工就不会去改变行为。
虽然这个时候，认识还起不到保证作用．却是一个必要的前提。
在企业中必须向员工们与领导人员讲清楚，为什么非要进行文化改革不可。
为此没有必要去贬低已经存续至今的文化，存续至今的文化在过去的条件下也是非常成功的。
条件发生了变化这一点必须要让所有的成员认识清楚。
文化变革本身不是目的。
如同某一组织形式在特定的环境下可能很好，也可能很不好—样，某些价值观与行为准则可能在完成未来共同的任务中很适用，也可能很不适用。
换言之，新树立的价值观与行为准则是战略性的成功因素，更是企业文化变革的方向。
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企业文化变革--GE一、GE企业文化简介（一）企业文化介绍1、通用电气的文化精髓：1）通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信,注重业绩,渴望变革。
2）对变革的承诺：对于成功的事有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起3）大力对人才进行投入，不懈追求更快、更好。
2、企业价值观：信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
3、企业经营理念：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
5、企业战略目标：经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的6、企业愿景：使世界光明7、企业使命：以科技及创新改善生活品质4、企业文化变革的内容：变革文化之一：减少工作，做真正该的事5、韦尔奇在谈到企业领导的"忙碌"与"闲适"时说："有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：’你完全错了。
写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的--或是可以请人代劳的。
韦尔奇认为，"勤奋"对于成功是必要的，但它只有在"做正确的事"与"必须亲自操作"时才有正面意义。
那么抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。
“有想法的人就是英雄。
我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。
我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。
只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。
变革文化之二：不断超越自我韦尔奇提出了一个"扩展"的概念。
它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。
"’扩展’的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。
"在通用电气，"扩展性目标，只是一种激励的手段，而并非考核的标准，"年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。
当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。
若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。
"变革文化之三：更精简、更迅捷、更自信"精简、迅捷、自信"在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中。
韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。
这些问题主要涉及我们的过去、现在、和未来，以及对手的过去、现在和未来。
我们不难理解这样做的好处：扼要的问题使你明白自己真正该化时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。
二是迅捷，韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。
他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。
同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。
而"精简"的目的，正是为了更好地实现"迅捷"。
简明的信息流传得更快，精巧的设计更易大入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。
三是对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把"永远自信"列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。
他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。
而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。
8、（二）企业文化变革内涵企业为更好地满足市场需求，围绕企业的关键目标和核心竞争力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。
企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。
企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。
企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。
二、企业文化变革的重要性（一）重要性体现（1）社会大变革时代，经济飞速发展，网络技术的普及，知识信息广泛传播，使得创新和变革活动更加频繁。
全球经济一体化使竞争更加残酷，只有不断变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。
（2）企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化随之改变，才能创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。
企业是人的组织，只有进行对企业的价值观和行为方式的变革，企业才能实现真正的变革创新。
（3）科学技术的飞速发展，对企业的文化管理提出了更高的要求。
过去那种不信任、拘于形式、繁琐、确定边界的文化管理，已经不适应现代文化管理的要求。
企业管理只有建立在企业文化变革这个根基上，才能实现文化管理的现代化。
（二）GE改革前后对比改革前：1981年的GE，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。
文化变革迫在眉睫。
改革后：当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。
韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
GE变革的20年后，2001年销售额1259亿美元。
改革的重要性从GE改革前后的差别可以一览无遗。
韦尔奇从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。
韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。
但是，你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。
韦尔奇告诫员王，GE决不能像第二只青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
三、企业文化变革中问题（一）1、员工的心理问题变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力。
同时，在变革的过程中，员工易感受到巨大的压力，对自己的前途感到盲目，迷茫。
2、GE文化改革：重视情感问题与人的潜能韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。
韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。
心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。
但另一方面：在韦尔奇大刀阔斧的对GE的企业文化进行变革时，许多员工因此感受到了巨大的压力。
公司的策略转变为对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。
许多员工担心他们的业绩达不到公司要求的目标，可能面临着被淘汰和失业。
越是担心越是无法集中于工作，有些人加倍的工作却收效甚微；有些人面对上级感到恐慌。
针对员工在GE企业文化变革时因感受到的巨大压力且为了使全体管理者和员工在公司的改革上达成共识：采用“自由辩论”的办法来进行各方面、各层次人员的沟通。
韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。
只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。
GE有一个培训中心，在这里企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。
对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。
3、GE措施公司针对心理建设还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个GE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；④建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。
（二）1、变革的利益获得者持不同意见企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。
因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。
2、GE文化变革理念表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
（三）1、对企业文化变革的审慎度不够企业文化不同于一般的管理制度，可以采取摸着石头过河、实验的方式来进行调整。
反复频繁、盲目地对企业文化进行改变，只能反映出企业仍没有形成统一的思想体系，使企业的文化作用大打折扣。
2、惠普公司极具审慎度的企业文化惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。
惠普公司提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。
同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。
惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。
从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。
变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。
这些变化虽不是随意的、轻而易举的。
但却是必须的这样就保证了企业文化在变革的过程中不至于进行盲目的调整从而走向误区。
（四）文化变革持续时间不久。
企业文化的变革需要长时间的酝酿，最少为4年，最长为10年，并不断发展。
缺乏足够的时间进行文化变革，无法改变企业成员的认知和行为，对公司的文化变革没有起到作用。
通用公司的改革持续了5年，成为了企业界的奇迹（五）1、文化变革缺乏系统性。
任何组织变革都是一个系统的过程，企业文化的变革尤为重要。
在文化变革中如果不能与其他相关制度进行相应的调整与配合，很容易导致企业文化变革的失败。
2、惠普公司开放而动态的文化体系惠普的文化体系与其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观相符：开放、动态的文化体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。