工程部进度管理制度
甲方建筑工程进度管理制度
甲方建筑工程进度管理制度一、制度目的本进度管理制度旨在明确工程项目的进度管理责任，规范进度计划的制定与执行，确保工程项目按照既定目标高效推进，及时完成。
二、适用范围本制度适用于所有由甲方负责管理的建筑工程项目，包括但不限于新建、扩建、改建和维护等各类工程项目。
三、组织结构与职责3.1 项目管理团队项目管理团队负责整体的进度管理工作，包括进度计划的制定、监督、调整和控制。
3.2 项目经理项目经理作为项目的直接负责人，需对项目的进度负总责，确保项目按照进度计划实施。
3.3 施工单位施工单位需根据甲方提供的进度计划，合理安排人力、物力，确保施工进度与计划相符。
四、进度计划制定4.1 初步进度计划项目启动初期，项目经理应组织编制初步进度计划，明确各阶段的关键节点和完成时间。
4.2 详细进度计划随着工程细节的明确，项目经理需要进一步细化初步进度计划，形成详细的施工进度计划，包括各个工序的开始和结束时间。
五、进度计划执行与监控5.1 进度跟踪项目经理应定期跟踪工程进度，与施工单位保持沟通，了解实际进展情况。
5.2 进度报告施工单位需定期向甲方提交进度报告，报告应包含已完成工作和下一阶段计划。
5.3 进度会议定期召开进度会议，讨论进度执行情况，解决存在的问题，并对后续工作进行安排。
六、进度计划调整遇到不可预见的情况或实际进度与计划有较大偏差时，应及时调整进度计划，并得到甲方的批准。
七、风险管理项目经理应识别可能影响进度的风险因素，并制定相应的应对措施。
八、考核与奖惩对于进度管理表现优秀的团队和个人，甲方应给予奖励；对于导致进度延误的责任方，应根据合同条款进行处罚。
九、总结与反馈项目完成后，应对整个进度管理过程进行总结，提取经验教训，为后续项目提供参考。
工程进度管理制度（五篇）
工程进度管理制度为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。
一、各部门职责1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。
2、监理单位审核、审批施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
3、施工单位依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。
二、进度控制措施1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划(总进度计划范围内)，审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。
3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。
4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。
5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。
6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。
7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划(必须在总进度计划范围内)，审核内容同原计划审核标准。
三、进度检查1、对象。
施工单位、监理单位、检测单位、设计单位及项目部等。
2、方式。
项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。
3、根据工程施工承包合同的约定进行奖惩。
或者：第三章工程进度管理制度（二）是一套规范和管理工程项目进度的制度和流程。
下面是一份可能包含的内容：1. 目标和原则：- 确定项目的目标和要达到的进度目标。
- 尊重和遵守合同和协议的条款。
工程单位进度管理制度
工程单位进度管理制度一、总则1. 为确保工程项目按期完成，提高项目管理效率和质量，特制定本进度管理制度。
2. 本制度适用于本单位承担的所有工程项目，各参建单位和个人应严格遵守。
3. 进度管理应遵循科学规划、合理布局、精细控制、动态调整的原则。
二、组织机构与职责1. 成立项目进度管理小组，由项目经理担任组长，负责整体进度的把控和决策。
2. 设立专职或兼职进度管理人员，负责日常进度的跟踪、记录和报告。
3. 各参建单位应指定专人负责本单位的进度管理工作，并与项目进度管理小组保持密切沟通。
三、进度计划编制1. 项目启动之初，项目经理应组织编制详细的进度计划，包括工作分解结构(WS)、关键路径分析(CM)和资源分配计划。
2. 进度计划应明确各阶段工作的起止时间、里程碑节点、关键任务和责任人。
3. 进度计划需经过全体参建单位审核同意后，方可执行。
四、进度控制与监督1. 进度管理人员应定期收集工程进展情况，与进度计划进行对比分析，及时发现偏差。
2. 对于偏离计划的工作，应及时分析原因，提出调整建议，并报项目经理审批。
3. 项目经理应根据实际进展情况，适时调整进度计划，确保项目总体目标不受影响。
五、信息报告与沟通1. 建立定期的进度报告制度，进度管理人员每周/每月向项目经理和相关单位报告进度情况。
2. 遇到重大问题或变更时，应及时召开进度协调会议，共同商讨解决方案。
3. 保持信息的透明和共享，确保所有参建单位都能够及时了解项目的最新进展。
六、风险管理1. 项目进度管理应包含风险评估环节，识别可能影响进度的风险因素。
2. 制定相应的风险应对措施，包括预防措施和应急计划。
3. 定期对风险因素进行复审，并根据项目实际情况调整风险管理策略。
七、考核与激励1. 对参建单位和个人的进度管理表现进行定期考核，考核结果作为绩效评价的重要依据。
2. 对于进度管理表现突出的单位和个人，给予适当的奖励和表彰。
3. 对于严重影响项目进度的行为，应按照合同约定和公司规定进行处理。
工程建设工程进度管理制度
工程建设工程进度管理制度工程进度管理制度的核心目的是确保工程项目按照既定的计划和时间表推进。
为了实现这一目标，制度应当明确以下几个关键点：1. 制定详细的工程进度计划：在项目启动之初，必须制定一份详尽的工程进度计划，包括各个阶段的工作内容、起止时间、关键节点以及资源分配等。
2. 设立专门的进度管理机构：为了保证进度管理的专业性和有效性，应当设立专门的进度管理机构，负责监督和管理工程进度，解决进度中出现的问题。
3. 实施定期的进度检查与评估：通过定期的进度检查，及时发现偏差和潜在的风险，对计划进行调整，确保项目能够按照既定目标前进。
4. 建立健全的信息反馈机制：确保所有相关人员能够及时获取进度信息，并对进度管理提出意见和建议。
5. 制定应对措施和应急预案：针对可能出现的各种情况，提前制定相应的应对措施和应急预案，以减少不确定因素对工程进度的影响。
我们具体来看这份工程进度管理制度范本的主要内容：一、总则明确制度的适用范围、目的和基本原则，确立进度管理的权威性和必要性。
二、组织机构与职责详细规定进度管理的组织架构，包括主要负责人、进度控制小组、各参建单位的职责等。
三、进度计划的编制与审批阐述进度计划的编制方法、步骤和审批流程，确保进度计划的科学性和可执行性。
四、进度实施与监控介绍如何实施进度计划，以及对进度进行监控的方法和工具，如甘特图、关键路径法等。
五、变更管理规定如何处理进度计划变更，包括变更的申请、评审、批准和实施等环节。
六、风险管理分析可能影响工程进度的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
七、信息报告与沟通确立进度信息的报告制度和沟通机制，保证信息的透明性和及时性。
八、考核与奖惩根据工程进度的实际情况，对参建单位和个人进行考核，并依此实施奖励或处罚。
九、附则包括制度的修订、解释权等相关条款。
工程进度管理制度
工程进度管理制度第一章总则第一条目的:为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度,进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排，特制定本制度.第二章分则第二条职责一、总经办根据董事会确定的年度经营目标，下达公司年度经营指标，并审核项目公司提交的年度《年度经营计划》，组织对项目关键节点进行考核管理。
二、工程部（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的《施工标准工期参考表》，以指导项目公司工程计划编制。
（二）审核项目公司编制的《年度经营计划》和《项目（按交房批次）执行计划》.（三）跟踪项目公司进度情况,按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键节点的达成进行考核和管理。
三、项目公司工程部根据本公司的《年度经营计划》制定《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理.第三条术语一、项目关键节点:由地产公司总部下达并考核的计划节点.。
二、工程关键节点:由地产公司总部工程部监督考核的《项目（按交房批次)执行计划》中规定的指定节点。
三、开工：指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间.四、单体竣工：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物业公司签字确认)。
五、竣工备案：:取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。
六、交付业主:项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。
七、首层结构完成：单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间.八、达到预售条件:工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。
九、门窗制安：门窗框安装完成三分之一的时间。
十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间；十一、园林入场施工：以发出园林开工通知书、并完成三分之一场地移交的时间。
第三章细则第四条进度管理机制一、计划编审计划编制实行地产公司总部和项目公司分级编审的方式，项目公司负责《年度经营计划》的编制，地产公司总部总经办组织审核和下达项目关键节点;项目公司工程部、成本管理部等负责《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》、招标计划、装饰园林设计计划等，地产公司总部工程部、成本管理部等部门进行对口审核.二、计划调整项目公司确需调整经地产公司总部审批的项目关键节点，即：调整《年度经营计划》,应填写《关键节点计划变更审批单》报地产公司总部审批。
工程进度的工作制度
工程进度的工作制度一、目的和意义为确保工程项目的顺利进行，提高工程质量和工程进度，根据我国相关法律法规和工程实践，制定本工作制度。
本制度明确了工程进度管理的组织机构、职责分工、工作程序和措施等内容，旨在规范工程进度管理，确保工程项目按期完成。
二、组织机构及职责分工1. 成立工程项目进度管理小组，由项目经理、技术负责人、施工负责人、质量安全负责人等组成。
2. 项目经理负责工程进度管理的总体协调和决策，对工程进度负责。
3. 技术负责人负责工程进度计划的编制和调整，对工程进度技术问题进行指导。
4. 施工负责人负责现场施工进度，确保施工队伍按照进度计划施工。
5. 质量安全负责人负责工程质量和安全生产，确保工程进度与质量和安全相协调。
三、工程进度计划1. 工程进度计划应根据工程合同、设计文件、施工组织设计等要求编制，包括工程开工、竣工时间、重要节点等。
2. 工程进度计划应结合项目实际情况，充分考虑施工资源、材料供应、设备配置等因素，确保计划的合理性和可行性。
3. 工程进度计划应动态调整，以适应施工现场变化和工程实际情况。
调整后的进度计划应经项目经理审批后予以实施。
四、工程进度控制与监督1. 工程项目进度管理小组应定期召开工程进度会议，了解工程进展情况，分析存在的问题，提出改进措施。
2. 施工过程中，项目经理应加强对施工现场的巡查，及时发现和解决施工进度中的问题。
3. 技术负责人应加强对施工技术问题的研究，确保工程进度不受技术因素影响。
4. 质量安全负责人应加强对工程质量和安全生产的监管，确保工程进度与质量和安全相协调。
5. 工程项目进度管理小组应定期对工程进度进行考核，对未按进度计划施工的责任人进行问责。
五、工程进度协调与沟通1. 项目经理应与业主、设计单位、监理单位等保持良好沟通，及时了解工程进展要求，协调解决工程进度中的问题。
2. 施工过程中，项目经理应加强与施工队伍的沟通，确保施工队伍了解工程进度要求，提高施工效率。
建设单位工程进度管理制度
建设单位工程进度管理制度第一章总则第一条为了加强工程建设项目的进度管理，确保工程按时完成，提高投资效益，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于建设单位（以下简称“甲方”）投资建设的各类工程项目。
第三条甲方应当建立健全工程进度管理制度，明确各相关部门和人员的职责，确保工程进度控制目标的实现。
第四条甲方应当根据工程项目的特点和需求，制定合理的工程进度计划，并按照计划进行工程建设的组织、协调和监督。
第五条甲方应当建立健全工程进度报告制度，及时了解工程项目的进展情况，发现问题及时解决。
第六条甲方应当加强对工程进度管理人员的培训和考核，提高工程进度管理人员的业务水平和服务质量。
第二章工程进度计划管理第七条甲方应当在工程项目开工前，组织编制详细的工程进度计划，明确工程项目的各阶段目标、关键节点和进度控制措施。
第八条工程进度计划应当包括工程项目的主要工程内容、施工方案、施工进度安排、材料设备供应计划、人员配置计划等。
第九条甲方应当根据工程项目的实际情况，制定合理的工程进度计划，并按照计划进行工程建设的组织、协调和监督。
第十条甲方应当对工程进度计划进行动态调整，及时反映工程项目的实际进展情况，确保工程进度控制目标的实现。
第三章工程进度报告管理第十一条甲方应当在工程项目开工后，定期组织编制工程进度报告，报告工程项目的进展情况、存在的问题及解决方案。
第十二条工程进度报告应当包括工程项目的主要工程内容、施工进度、材料设备供应情况、人员配置情况、资金使用情况等内容。
第十三条甲方应当及时提交工程进度报告，以便及时了解工程项目的进展情况，发现问题及时解决。
第四章工程进度控制管理第十四条甲方应当建立健全工程进度控制制度，明确工程进度控制的目标、原则和方法。
第十五条甲方应当根据工程项目的实际情况，制定合理的工程进度控制措施，确保工程进度控制目标的实现。
第十六条甲方应当加强对工程进度控制人员的培训和考核，提高工程进度控制人员的业务水平和服务质量。
建设单位工程部管理规章制度
建设单位工程部管理规章制度一、总则为了确保建设工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全，合理控制工程成本，规范工程部的管理工作，特制定本规章制度。
二、工程部组织机构及职责（一）组织机构工程部设经理一名，副经理若干名，根据项目规模和复杂程度，下设若干专业工程师岗位，如土建工程师、电气工程师、给排水工程师等。
（二）职责1、工程部经理（1）全面负责工程部的日常管理工作，制定部门工作计划和目标，并组织实施。
（2）协调与其他部门之间的关系，确保工程项目的顺利进行。
（3）审核工程项目的设计方案、施工图纸和施工组织设计等文件。
（4）负责工程项目的质量、进度、安全和成本控制，及时解决工程中出现的问题。
2、副经理（1）协助经理做好工程部的管理工作，分担部分管理职责。
（2）负责具体工程项目的管理工作，确保项目目标的实现。
（3）监督和检查工程项目的施工质量和进度，及时处理施工中的问题。
3、专业工程师（1）负责本专业工程项目的技术管理工作，审核施工图纸和施工方案。
（2）对本专业工程的施工质量进行监督和检查，及时发现和解决质量问题。
（3）协调与其他专业之间的关系，确保工程的顺利进行。
三、工程项目管理流程（一）项目前期阶段1、项目可行性研究（1）收集和分析项目相关的资料和信息，包括市场需求、技术可行性、经济合理性等。
（2）组织相关专业人员进行项目可行性研究，编写可行性研究报告。
2、项目立项（1）根据可行性研究报告，向公司领导提出项目立项申请。
（2）准备项目立项所需的相关文件和资料，如项目建议书、立项申请表等。
3、项目规划设计（1）委托设计单位进行项目的规划设计，提出设计要求和设计标准。
（2）组织相关专业人员对设计方案进行评审和优化，确保设计方案符合项目要求。
（二）项目施工阶段1、施工招标（1）编制施工招标文件，包括招标公告、招标文件、合同条款等。
（2）组织施工招标工作，确定施工单位。
2、施工准备（1）办理施工许可证等相关手续。
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项目工程进度管理制度（试行）总则第一条为了加强对开发项目各阶段进度的控制与管理，便于公司和项目部对各种进度问题进行及时应对和处理，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，并利于公司进度管理的规范化、科学化、标准化，特制定本制度。
第二条本制度的编制依据为各部门的部门职责及相关人员的岗位职责。
第三条本制度的适用范围为公司所有开发项目。
第四条本制度包括进度计划体系、计划的编制及审批、进度控制措施、工程延期、奖惩制度、附则。
第五条工程部经理对各项目的相关进度完成情况负责，对各项目进度工作完成情况，将在公司工程会议中具体说明，并在公司对项目经理考核时有具体体现。
进度计划体系第六条计划是每个项目开展工作的准则，计划制定的周密性及合理性直接影响到计划的执行过程和执行结果，每一个进度计划都是该项任务进度目标实现的依据，而完整的进度计划体系则是每一个进度计划的母体，各单项任务进度计划必须互相兼顾，形成体系，结合公司的实际情况并总结以往的实际经验，确定项目部要制定和执行的进度计划及进度计划体系。
第七条为了便于各项目计划的编制及保证编制效果、保证每项计划所包含内容及编制深度，现要求项目部对项目进度计划的编制要按公司统一标准Project软件执行，特制定相应的进度计划模板。
第八条为保证进度目标的实现，项目部针对各项进度计划要制订相应的保障措施，以利于公司各部门配合项目部工作和便于按奖惩制度对相关人员进行奖励和处罚。
计划的编制及审批第九条各项目进度计划的编制部门及审批程序：一、《工程部年度开发计划》：1、释义：经公司批准的《项目年度开发计划》，为指导项目部在该开发年度内各项进度目标的纲领性文件，该计划中要明确该年度计划内的各项目或批次的项目启动时间、各开发批次开工面积、各开发批次开始竣工时间、各开发批次结束时间、开发项目完成时间、开工面积及单体特征，并应有包括详细的资金、人员、组织等保障措施的保障计划，具体按照公司总经理要求编制现金流，工程部、开发部、成本部、营销部全力配合财务部编制切实可行具有指导价值的现金流，确保公司现金流运行良好。
2、编制及审批：《工程年度开发计划》工程部经理组织编制，由公司总经理审批。
3、时间要求：项目部应在每年的12月25日前完成下一年度的《工程年度开发计划》并报至总经理审批。
二、开工前进度计划体系：开工前进度计划体系是针对《工程年度前期开发计划》中所计划的各项目或批次的准备阶段而言的，该阶段指的是从设计到开工之间的开工准备阶段，主要由开发部负责编制。
工程前期开发计划：⑴、释义：项目或批次开工前准备是一项重要工作，直接影响到该项目或开发批次能否按计划开工，前期办理手续计划完成时间是对工程开工的重要前提条件。
⑵、编制及审批：《前期开发进度计划》的制订由开发部经理组织进行，开发部经理初审，公司成本部、工程部共同审核后由总经理审批。
⑶、时间要求：《工程前期进度计划》经过公司审批后，至少在实施前7天发给工程部编制项目整体实施计划。
三、开工后计划体系：（一）、释义：项目部编制的指导施工阶段及验收、交房等工作的计划，包括每个单体的施工总进度计划及阶段计划、单体附属工程进度计划和分解计划。
（二）、编制及审批：1、《单体施工总进度计划》：⑴、释义：对同一建设批次的各栋号都要编制施工总进度计划，该计划中要明确完成开工、达到结构封顶、主体验收、竣工验收、单体附属工程开始及完成等关键控制点的时间、中间关键工序的开始和完成时间，并附保障措施。
⑵、编制及审批：该计划由项目经理组织项目部（或项目）制定，项目部经理初审，公司工程部、公司成本部审核后总经理审批。
⑶、时间要求：《单体施工总进度》计划至少要在计划开工日期前10天报至公司工程部。
⑷、其他：单体总进度计划是系统性工作安排的基础，编制应合理、可行，并尽量考虑施工过程中可能出现的各种因素。
2、阶段计划：⑴、释义：A、阶段计划是在《单体施工总进度计划》的基础上，根据《单体施工总进度计划》确定的关键时间控制点编制的，阶段计划包括《开工至封顶阶段进度计划》、《封顶至验收阶段进度计划》、《验收至移交阶段进度计划》三个阶段的计划。
B、阶段性进度计划的编制要详细，须包含并清楚表达该阶段内的所有施工内容及工序安排，并附保障措施。
C、单体总进度计划中确定的关键控制时间节点在施工过程中可能会有变化，各阶段性进度计划编制时可对单体总进度计划中的时间节点进行调整，但不能拖后单体开工时间、达到竣工验收时间。
⑵、编制及审批：该计划由工程部经理组织项目部、成本部、开发部制定，工程部经理初审，审核后由公司总经理审批。
⑶、时间要求：A、《开工至封顶阶段进度计划》：在单体施工总进度计划编制完成后编制，与单体施工总进度计划同时报审。
B、《主体封顶至竣工验收阶段进度计划》、《竣工验收至竣工项目移交阶段进度计划》两个阶段计划在相应的上一个阶段性计划完成前编制，并至少在实际进度达到计划开始节点前7天报至公司工程部。
3、《单体附属工程进度计划》：⑴、释义：单体附属工程是指单体所涉及的化粪池、第一个检查井或配电箱（不包括配电箱）及以内的给排水、供电、燃气、电讯等工作内容所涉及的土方、铺设，单体附属工程进度计划要明确工序安排、计划开始及完成时间、关键施工内容开始及完成时间等内容。
⑵、编制及审批：单体附属工程进度计划由项目经理编制，工程部经理初审后报公司审批。
⑶、时间要求：单体附属工程进度计划的至少要在计划施工前7天编制完成并报至公司工程部。
四、外线及绿化工作进度计划：1、释义：项目部对开发项目的外线、绿化工程的内容应有整体的工作计划，包括每一工作批次除单体附属工程之外的的外线（给水、排水、排污、燃气、主路、宅前路、电力、室外照明、电话、智能化等工作内容）、绿化（包括景观配套设施）的设计、预算、招标、合同签订等施工准备及施工、验收工作计划。
该计划包括准备阶段计划及施工阶段计划两个部分。
准备阶段计划中对方案确定、设计单位确定、委托设计、预算、施工招标、合同签订等施工准备阶段工作内容的进度安排进行确定；施工阶段进度计划中对各项施工内容的工序安排及施工进度目标进行明确。
2、编制及审批程序：该计划由或项目经理组织项目部制定，项目经理督办及初审，公司工程部审核后由总经理审批。
3、时间要求：准备阶段进度计划要在准备阶段计划开始实施前10天完成编制并报至公司工程部；施工阶段进度计划要在开始施工前7天完成计划的编制并报至公司工程部。
四、《项目或批次交房计划》：1、释义：《项目或批次交房计划》是指导项目部相关人员交房相关工作的日程指南，也是公司开展相关工作的时间依据。
该计划要明确各单体向物业移交各项工作安排，排定进度计划。
2、编制及审批：该计划由项目经理组织项目部制定，项目部经理初审，公司工程部审核后总经理审批。
3、时间要求：《项目或批次交房计划》计划至少要在计划执行前7天报至公司工程部。
第十条开工前计划、单体开工后计划、项目或批次交房计划的修订：开工前计划及开工后计划经过审批后作为公司及项目部开展各项工作的依据，执行过程中如出现意外情况需调整，且调整只为过程调整，不影响执行结果，调整计划的制定及审批程序同上；如调整后影响到原计划结果，出现延期情况，则按延期审批程序执行（延期程序见后）。
进度控制措施第十一条各项进度计划的包含内容、编制深度要符合公司要求，保障措施要全面且有针对性，编制及审批程序符合要求，且各计划的保障措施中要明确控制要点、各要点的责任部门和责任人，叙述项目部对实现进度计划的准备情况。
第十二条项目部要针对各进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行制度，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写《周进度计划表》（《月进度计划表》中的进度管理部分），及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的实现。
第十三条结合实际情况，如项目部发现存在影响进度的隐患存在，自身又很难克服，需要公司协调解决的，应及时向工程部经理说明情况，总经理指示公司相关职能部门协助项目部解决，或视隐患原因上报公司总经理。
第十四条如公司各部门发现存在影响进度的隐患存在，而项目部又没有制定好应对措施且未向总经理说明情况，针对可能出现的进度问题，公司工程部将向项目所在项目部发出进度预警通知，并向总经理汇报情况；结合进度隐患原因，由总经理安排公司相关职能部门协助项目部处理，或上报公司总经理。
第十五条如实际进度落后于计划进度的情况已经发生，公司、项目部的各部门根据现场具体情况启动并执行进度问题处理联动方案。
第十六条施工阶段进度问题分类及处理途径：1、实际进度落后于计划进度一周以上、两周以下，公司职能部门积极协助项目部处理的同时，在相关部门简报中进行反映，并将详细情况汇报至工程部经理，工程部经理根据具体情况寻求处理措施。
2、实际进度落后于计划进度两周以上、四周以内，项目部在积极处理的同时各自整理汇报材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至工程部经理，工程部经理协助项目部处理进度问题，并将具体情况汇报至公司总经理。
3、工程进度落后四周以上，召开专门办公会寻求解决进度问题的途径，或结合实际情况启动延期程序。
4、进度落后如由材料供应，劳动力原因造成的，项目部及时向工程部汇报，工程部经理组织专题会议并出具处理意见方案。
5、进度落后如由资金原因造成，项目部及时汇报工程部，工程部及时查明原因，对资金使用情况进行核查，并及时向总经理汇报情况。
6、以上适用于除《工程部年度开发计划》外的所有经公司审批的进度计划。
工程延期第十七条如进度计划执行过程中出现了进度问题，且经项目部、公司各部门采取措施后未能扭转不利局面，实际进度严重滞后于计划进度的情况，项目部向公司递交了延期申请之后，工程部经理召开专门办公会寻求解决途径。
第十八条结合公司情况及延期后的进度目标与原计划进度目标的差别，将延期分为如下几类：1、工程延期开工，但不会影响到竣工验收及年度进度指标等其他计划；2、工程延期开工，且影响了竣工验收，但不影响年度进度指标等其他计划；3、工程延期开工，且影响了竣工交付及年度指标等其他计划；4、工程延期竣工，但不影响交房计划及竣工面积等年度计划；5、工程延期竣工，且影响了交房计划，但不影响竣工面积等年度计划；6、工程延期竣工，且影响了交房计划及竣工面积等年度计划。
第十九条延期的条件：1、出现了进度落后现象，且公司、项目部各部门采取了所能采取的进度追赶措施，但未能扭转不利局面，或虽进度情况好转，但也已不能完成原进度计划的，项目部可向公司提出延期申请。
2、由于公司经营计划有变向项目部发出指令要求延期。
第二十条延期程序：一、项目部提出延期申请的情况：项目部在符合公司规定的延期条件的情况下，可按第十八条的延期分类由项目部经理向工程部提出延期申请：1、第1、4类延期：项目部将延期申请及总结材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至公司工程部审核后，由总经理审批；2、第2、3、5、6类延期：项目部将延期申请及总结材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报总经理审核后，由公司总经理审批；3、项目部的延期申请得到公司认可后，项目部按各原进度计划编制及审批程序，重新制定针对新进度目标的各项计划并严格执行。