非业务部门绩效考核办法
绩效考核中的原理与常见问题
绩效考核中的原理与常见问题据《世界商业评论》一项调查发现，中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。
这也说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！从历史追溯，绩效考核经历了平均主义赏罚调剂、上级模糊评价考核、“德能勤绩”考核（公务员式评价）、量化考核与目标考核（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）绩效考核几个阶段。
每个阶段都伴随着企业经营思想的变化与管理的进步。
随着中国企业国际化进程的加速和管理水平的提高，越来越多的企业开始关注如何施行科学合理的绩效考核以提高管理效率、提高企业的核心竞争能力。
而基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标考核得到越来越多的企业认可。
KPI（keyperformanceindicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KIP主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
但据一项调查显示，真正拥有适合自身发展考核体系的公司不到总数的20%，也就是说大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，往往不能满足考核的客观性和公平性需要，起不到应有的效果。
明确了KPI考核的含义与理论基础，对于KPI考核实施中容易遇到的问题我们也就可以找到基本的解决思路和方法了。
公司机关职能部门绩效考核办法(积分制)
XXXXXXX有限公司机关职能部门绩效考核实施办法第一章总则第一条为进一步提升公司机关职能部门的整体履职能力和服务水平，并通过建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系，进一步增强责任意识、提高工作效率，充分发挥职能作用。
第二条绩效考核原则：（一）公平、公正、公开原则；（二）量化考核（KPI）、积分考核、季度督查考核及民主综合测评相结合原则；（三）考核结果与绩效兑现挂钩原则；（四）量化考核（KPI）、民主综合测评以部门为单位考核为原则；积分考核以职能部门个人为单位考核为原则。
（五）各职能部门个人工作量化考核部门负责人决定原则。
第三条适用范围本办法适用于公司机关职能部门，含科技研发部门。
第四条考核周期公司机关职能部门积分考核实行月度考核，年度计算部门整体平均值；量化考核（KPI）实行年度考核，年度计算整体平均值；季度督查考核实行季度考核，年度汇总平均值；民主综合测评实行年度考核，按比例记入考核总成绩。
第二章考核指标第五条考核指标公司机关职能部门绩效考核实行职能量化考核和综合测评相结合。
其中：职能量化考核（KPI）占比40%，月度积分制考核占比10%，季度督查考核占比20%，综合测评占比30%。
第六条职能量化考核KPI（40%）公司机关各部门职能量化考核指标主要包括部门核心职能量以及创新指标，依据来源于岗位职责、年初详细的工作计划，职能量化考核作为年底奖金兑现的主要数据之一。
（一）核心职能量化指标：根据公司《各单位（部门）岗位职责及定员定编》所确定的各部门职能及考核年度工作计划，以必须完成的部门重点工作以及与企业发展和生产经营紧密关联的常项工作作为衡量指标，依据公司对该项职能的要求，从工作量、工作质量和工作效率中（三项指标总分上加权平均）的一个或多个维度实施量化考核。
每个部门核心职能原则上必须要可量化，具体事务性的工作和常规性、程序化业务不作为核心职能考核，但可作为综合测评时的评分依据。
评分依据：根据确定的机关职能部门各项核心职能权重，将核心职能量化考核分值分配至各项核心职能，每项核心职能考核分值再平均分配至有量化标准的考核维度（无量化标准的维度不分配分值），如果某一个核心职能的其中一个维度没完成，则扣减对应分值，核心职能量化指标满分为40分。
全员KPI考核制度
XX有限公司文件深XX人字 [2010］008号全员KPI考核制度一、目的为达成公司的经营管理目标,实现目标任务层层分解，责任共担、利益共享，公司发展和与员工利益密切相关，公司收益与员工回报紧密结合，特制订本制度。
二、适用范围经理级（非业务类)经理级以下的员工三、管理职责1.常任考核评审委员会由总经理、副总经理、人力资源经理、开发部部长、生产部经理、财务部主管组成，负责考核体系的建立健全、组织实施与执行监管，由人力资源部牵头。
考核期间根据管理权限、考核职责等需要可临时增减考核评审委员会成员。
2.人力资源部为考核的组织、推行、执行监管、结果审查部门。
3.各部门为考核的实施部门。
负责本部门员工考核指标制订、执行监管、考核、绩效面谈。
四、目标分解1.每年12月由总经理组织相关部门召开公司年度经营管理目标会议，确定下一年度公司的经营管理目标。
公司经营指标包括收入、毛利、利润。
2.每年12月由总经理下达各部门的年度经营管理目标,常任考核评审委员会分解并下达各部门的年度考核指标，各部门负责人、分管上级参与指标确定过程。
3.若各部门的年度考核指标在年初无法确定的，或新成立部门及岗位异动的，则由人力资源部组织，在每季度初由考核评审委员会根据工作任务下达季度考核指标。
4.每季度各部门负责人将部门指标分解到各岗位，设置下一季度部门各岗位的KPI指标，员工参与指标设置，提交考核评审委员会审批通过。
五、指标计算年度、季度公司经营目标完成情况以期末财务部和销售部统计的本期已签订合同的收入为准。
其中合同毛利=六、考核指标1、月度考核指标部门经理以下职级的岗位员工考核指标由二部分组成:部门KPI指标、岗位KPI指标非业务类人员的考核成绩=部门KPI指标10％+岗位KPI指标90％业务类人员不进行月度绩效考核.2、季度考核指标部门经理以下职级的岗位员工考核指标由三部分组成：公司毛利指标、部门KPI指标、岗位KPI指标。
其中业务人员的考核成绩=部门KPI指标10%+岗位KPI指标90%.非业务人员的考核成绩=公司毛利指标10％+部门KPI指标10％+岗位KPI指标80％。
非业务部门如何考核(你所在的部门制定了一项绩效考核办法)
2021年二线部门绩效考核方案一、总则为了加强各部门目标责任意识，增强工作责任心和顾客服务意识，以业绩结果为导向，不断提升工作技能和服务质量，完成工作目标，特制定本考核办法。
二、考核目的1.通过业绩考核，提高工作技能及服务质量，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理分配奖金，提高员工的主观能动性和积极性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平。
三、适用范围本办法适用于公司二线部门考核。
四、考核原则1.以提高工作绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。
五、考核周期实行月度、季度和年度考核相结合。
月度考核：每个自然月，每月15日前完成上月考核；季度考核：每个自然季度，次季度首月15日前完成考核；年度考核：每年1月至12月，次年首月15日前完成考核。
六、计划制定和考核（一）年度KPI及计划1、每年10月各部门负责人按要求制定下年度关键工作计划，10月30日前提交绩效考核领导小组（年度工作计划表及要求见附件1）；2、考核领导小组根据公司次年经营目标，审核各部门关键工作计划，经补充完善后下发各部门执行并交人力资源部存档。
1（二）季度计划1、每个季度最后一个月的5号前，各部门根据部门年度关键计划，结合工作实际情况按要求制定下季度工作计划（季度工作计划表及要求见附件2）。
2、考核领导小组根据公司经营情况，审核各部门季度工作计划，经补充完善后下发各部门执行并交人力资源部存档。
（三）月度计划和分析1、月度计划每月25日前各部门制定次月工作计划并提交绩效考核小组（月度工作计划表及要求见附件3）。
考核领导小组在月度计划分析会上讨论审核后实施。
2、月度计划分析会每月2日前，考核领导小组组织各部门召开月度计划分析会，各部门对上月计划完成情况和次月工作计划进行汇报，听取其他部门意见后，考核领导小组对上月工作计划完成情况进行核实并评分。
非业务单位绩效考核试行分析报告
2023-11-01
目 录
• 引言 • 非业务单位绩效考核基本理论 • 非业务单位绩效考核实践现状分析 • 非业务单位绩效考核试行案例分析 • 非业务单位绩效考核试行经验总结与展望
01
引言
背景介绍
绩效考核是企业或组织中非常重要的管理工具，通过对员工的工作表现进行评估 ，可以促进员工的工作效率、工作质量和组织目标的实现。
非业务单位通常更加关注员工的个人发展和职业规划。因此，在绩效考核中，通常会将员工发展和职业规划作为重要的考 核指标之一，以促进员工的个人成长和组织的发展。
03
非业务单位绩效考核实践 现状分析
考核指标设计
• 考核指标设计：非业务单位绩效考核的考核指标设计应遵循科学、合理、可操作的原则，同时要与单位的 战略目标和发展规划相一致，能够全面客观地评估员工的工作表现和绩效。
考核结果应用及改进措施
考核结果应用
非业务单位的绩效考核结果应该与员工的薪酬、晋升、奖惩等方面挂钩，以激励员工更好地发挥自己的潜力， 提高工作效率和质量。同时，也可以将考核结果用于员工培训和发展计划的制定，帮助员工提升自身能力和素 质。
改进措施
针对绩效考核中发现的问题和不足之处，非业务单位应该采取相应的改进措施。具体包括：加强员工培训和教 育、优化工作流程和规范、完善管理制度和机制等。同时，也可以通过调整考核指标和方式等手段，使绩效考 核更加科学、合理和有效。
展望未来，随着绩效考核制度的不断完善，非 业务单位的工作质量和效率将得到进一步提升 ，为公司的整体发展做出更大的贡献。
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完善考核标准
制定更加科学、公正的考核标准，减少人 为因素干扰。
单位（部门）工作绩效考核评价办法
单位（部门）工作绩效考核评价办法第一章总则第一条为建立层次清晰、考核严细的工作绩效考核评价体系，推进精细化管理的深入实施，确保建设现代化精品矿井战略目标的实现，特制定本办法。
第二条按照矿精细化管理要求，工作绩效考核体系分两个层次：矿对单位（部门）工作绩效的考核评价；各单位（部门）对下属员工工作绩效的考核评价。
本办法适用于矿对单位（部门）工作绩效的考核评价，各单位（部门）对下属员工工作绩效的考核评价办法由单位（部门）自行制定。
第三条单位（部门）工作绩效考核评价坚持的原则：（一）单位（部门）绩效与矿井整体绩效相统一的原则；（二）依据单位（部门）工作性质和职责确定考核构成的突出重点原则；（三）定量考核与定性评价相结合，促进单位（部门）工作整体优化的原则；（四）考核评价结果与单位（部门）利益及领导班子考评双挂钩的原则。
第四条本办法从工作业绩和综合评价两个方面对单位（部门）工作绩效进行整体考核和评价；工作业绩包括安全绩效、目标指标和基础管理，综合评价包括矿领导评价和基层评议。
第二章组织机构及职责第五条成立考核评价领导组组长：矿长、党委书记成员：副矿级领导职责：（一）负责工作绩效考核评价工作的指导和监督工作；（二）负责审定工作绩效考核评价办法，审核考核实施部门制定的考核实施细则和报送的考核评价资料；（三）负责协调解决和裁定工作绩效考核评价过程中的重点、疑点、难点问题；（四）负责考核评价结果的最终审议和批准执行。
第六条领导组下设考评办公室，设在企管部，主任由部长担任，成员由各考核实施部门分管考核人员组成，职责：（一）负责制定、完善工作绩效考核评价办法及实施细则并组织实施；（二）负责收集汇总工作绩效考核评价资料，统计、报批工作绩效考核评价结果；（三）负责各考核实施部门工作绩效考核评价过程的监督检查；（四）负责工作绩效考核评价结果执行情况的监督检查；（五）负责完成考核评价领导组交办的其它考核工作。
第三章工作业绩考核第七条根据单位（部门）工作性质、承担的职责，确定单位（部门）的安全绩效、目标指标、基础管理等考核内容（具体考核标准附后），通过业务管理部门从上至下的考核，评定单位（部门）的工作业绩。
非业务部门绩效考核KPA
第3 页
你需要绩效工具—— KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
二、非业务部门绩效考核工具——KPA
1、什么是KPA？
KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中涉及很多不同的 领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成以及完成情况都会对经营活动的结果产生直接或间接 的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的。 这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上 级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。
1、公司车辆年审； 2、季度会议准备。
不可接受事件（10%）
1、丢失公司重要文件、证 照； 2、在接待重要客户时严重失 误，有损公司形象。
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
三、案例解析
某公司HR的KPA
第 17 页
日常事务（70%）
1、月度工资正常发放； 2、月度社保公积金正常缴 纳； 3、月度人员入离职管理； 4、依照计划实施各部门培 训。
如何衡量KPA？
KPA产出的结果可挑战事件、不可授受事件和日常事务，是一 次事件。人们对事件理解，就会想起在媒体中，对新闻事件的 报导，一般会涉及到：时间、发生地点、事件经过、产生影响 或评价。 因此KPA事件的描述、定义，会比较容易被人们所理解，更重 要的是，对KPA事件的结果也能比较快的达成共识，做到了还 是没有做到，都能很直观的衡量。
彼得 德鲁克：管理就是要可衡量
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
绩效考核 评价方法
绩效考核评价方法一、相对评价法(1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后,将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好.(2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高,绩效考核的成绩越好。
（3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估.总成绩便为该员工的考核成绩.（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
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北京东方博杰广告有限公司非业务部门员工
绩效考核办法
一、考核目的及原则：
为在北京东方博杰广告有限公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，结合目前各非业务部门人员的岗位设置及职责，特制订本考核办法。
本考核办法以规则简单、执行彻底为宗旨，遵循公平、公正、多劳多得的原则，全面考核、动态调整、综合应用，最终达到更好地服务于公司各部门的目的。
二、考核步骤：
1、根据每个工作岗位的内容，由人事行政部制订《员工绩效考核表》。
2、每月20日（遇节假日顺延），由人事行政部向各部门被考核人发放考核表。
3、被考核人填写《员工绩效考核表》内应由被考核人本人填写的内容并自评打分，于每月25日前交回人事行政部，由人事行政部从其他部门中随机选择一个部门，由该部门负责人安排人员进行互评，并于26日前交回人事行政部。
4、人事行政部于每月27日前将互评打分后的考评表返回给被考核人的部门负责人，部门负责人给本部门每位员工打分并分别与员工本人沟通确认后，于28日前交回，由人事行政部根据相应权重计算汇总、计算后核定当月考核系数。
5、每月底人事行政部根据当月考勤统计表，计算出员工的考勤系数。
6、人事行政部根据考核系数和考勤系数计算出员工的绩效工资系数，做出统计表，报各部门负责人及总经理审批后送交财务部执行。
四、考核分数确定办法：
考核分数=员工自评分数+互评分数+负责人评分-扣分
六、考勤系数确定标准：
考勤系数=1-当月缺勤天数/21.75（四舍五入保留两位小数）
每迟到一次，考勤系数减少0.01
全勤的考勤系数为1。
七、绩效工资系数确定标准：
绩效工资系数=考核系数×考勤系数（四舍五入保留两位小数）
八、绩效工资确定标准：
绩效工资总额：绩效工资总额＝员工工资总额-基本工资-岗位工资。
当月绩效工资=绩效工资总额×绩效工资系数
九、绩效工资计算方法举例：
员工张三2009年3月的考核分数经核算为78分，当月考勤统计为：迟到3次，病假0.5天，事假0.5天，年假1天。
张三的绩效工资总额为1000元。
张三2009年3月的绩效工资计算如下：
1、考核系数为0.9。
2、考勤系数=1-（0.5+0.5+1）/21.75-0.03=0.88。
3、绩效工资系数=考核系数×考勤系数=0.9×0.88=0.79。
4、张三2009年3月的绩效工资=1000×0.79=790元。
本考核办法从2009年4月起执行，本办法的解释权归公司人事行政部。
附件：《员工绩效考核表》
北京东方博杰广告有限公司
人事行政部
2009年4月。