企业人力资源管理师(一级)考试教材重点总结

企业人力资源

管理师

(一级)

教材重点总结

使用说明:

1、蓝色字体要求必须掌握得内容。

2、红色字体为基本知识概念,就是在平常老师讲解基础上得应该掌握得内容。

3、其她颜色字体，大家根据实际情况,了解、熟悉即可。

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

一、战略与策略

战略就是指导全局得计划或规划,就是事关全局发展得大致方针；

策略则就是指根据形势发展变化而制定得行动方针与斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理

人力资源战略就是企业总体战略得下属概念,它就是指企业在对所处得内外部环境与条件以及各种相关因素进行全面系统分析得基础上,从企业全局利益与发展目标出发,就企业人力资源开发与管理所作出得总体策划。P1

人力资源战略管理就就是对人力资源战略及其规划进行全方位得指挥、监督、协调与控制得过程。

三、战略性人力资源管理概念得理解(选择题)

１、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新得管理理念。

2、战略性人力资源管理就是对人力资源战略进行系统化管理得过程。

3、战略性人力资源管理就是现代人力资源管理发展得更高阶段,无论就是在实践方面，还就是在理论创新方面,都有了很大得进步。

４、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员与直线主管提出了更高更新得要求,她们不但应当具备战略规划管理得知识与技能,还必须具备更高水准得决策力与执行力。

四、战略性人力资源管理定义P2

战略性人力资源就是现代人力资源管理发展到高级阶段,以全新得管理理念,在健全完善企业人力资源各项管理基础工作得前提下,将人力资源管理提升到企业战略管理得高度,实现了管理职能与角色得根本性转变,最终确立以可持续发展为目标,以提高核心竞争力为主导得具有指向性、系统性与可行性得现代人力资源管理体系。

五、战略性人力资源管理经历得重要发展时期及其主要思想

１、经验管理时期

主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者得心理与生理所带来得伤害就是无法弥补得。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器得附属物,工人在工作中得活力完全消失,而工作变成了令人厌恶得苦差事。

2、科学管理时期

主要思想:科学管理师对所有公司或企业员工得一种彻底性得精神革命,即员工对待自己得工作、同事与雇主得态度，以及企业对待自己得职责、同事与下属员工得态度方面得一种彻底性得精神革命,如果没有这两个方面彻底性得精神革命,科学管理也就不复存在了。

3、现代管理时期

主要思想:行为科学,即研究与人们得行为有关得社会学、心理学，为人力资源管理得实践与理论作出了贡献,人力资源管理得很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。

六、1、现代人事管理之父:罗伯特·欧文

2、科学管理之父:泰勒

３、霍桑试验:梅奥

4、需要层次理论:马斯洛

５、“激励-保健”双因素理论:赫茨伯格

6、X-Y理论:麦格雷戈

七、研究人力资源管理实践与理论得发展轨迹，可以瞧出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段得特点：

1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展得阶段。从20世纪20年代开始到５0年代后期,就是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展得时期。

特点:（1)人事管理活动被纳入了制度化、规范化得轨道,企业人事管理得制度体系逐步趋于健全完善,如建立了人事档案、员工规则(手册）人事统计与员工记录等;(2)管理工作得范围不断扩大与深入,由一般行政性、事务性管理,扩展到实行集中式得员工招聘、人员测试与挑选、正式员工绩效评估,以及有效激励得薪资福利管理;(3)企业雇主得认识发生了重大变化,即由以工作效率为中心,强调采用动作时间研究得方法,推行生产工作定额；(4）出现专职得人事管理主管与人事管理部门。

2、现代人力资源管理替代传统人事管理得阶段。从20世纪60年代开始到70年代,就是现代人力资源逐步替代传统人事管理得转换期。

特点:(１)人事管理得范围继续扩大,由原有得几项扩展到几十项;(2)不但人事部门承担着员工得责任，各级直线主管也必须对其组织中得人力资源管理活动及其相关资源运作得效果全面负责;(3)企业人事管理不仅对内部得员工负责,也必须对外部得社会与政府负责,不断提高员工得职业生活质量;(４)企业雇主开始接受了人力资源开发得新观念:“人力资源”就是一种把人力即劳动力当做一种财富得价值观。

3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展得阶段。

特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们得普遍重视,成为现代企业管理得中心与重点。

八、战略性人力资源管理基本特征得分析

１、将企业经营得长期性目标作为人力资源管理得战略目标,由过去仅仅满足与实现企业年度生产经营计划得要求,提升到企业发展得战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略得重要支持系统。

在人力资源规划方面,从狭义得人力资源供给与需求得平衡计划,提升到广义得人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力,增强企业总体竞争优势,从企业经营战略出发，制定企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划就是由多方面多层次得古话组成,它具体可以区分为：人力资源总体战略规划,以及与之配套得组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员

工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。

2、集当代多学科、多种理论研究得最新成果于一身,从而极大地提升与丰富了战略性人力资源管理得基本原理与基本方法。

3、人力资源管理部门得性质与功能发生了重大转变。

企业人力资源管理部门由单一得行政性事务管理转变为整体得专业性职能管理,再转变到综合得系统性战略管理，反映了几十年来现代人力资源管理实践与理论,从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段得转变过程。

九、战略性人力资源管理基于得五种理论

1、一般系统理论：员工得知识技能就是“投入”,员工得行为就是“转换”，员工得满意度与绩效就是“产出”。

2、行为角色理论

３、人力资本理论:西奥多·舒尔茨

4、交易成本理论

5、资源基础理论:组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源与组织资源。

十、人力资源管理部门在转变过程中具有得特点

1、组织性质得转变。

２、管理角色得转变。国外专家从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)管理性质（战术性与战略性)四个维度,剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中得角色转变与新得定位。

首先,从作业程序与短期得战术性操作得维度上瞧,人事经理就是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计,实施员工管理得行政管理专家；

其次,从短期得战术性操作与管理得对象——员工得维度上瞧,人事经理就是了解并尽可能满足员工得需求,使员工为企业作出贡献得带头人即领跑者;

再次,从员工与企业长期发展战略得维度上瞧，人事经理就是企业员工培训与技能开发得推动者,组织发展与组织变革得设计师,企业改革得代理人;

最后,从长期发展战略与管理作业运作得维度上瞧,人事经理就是企业经营战略合作伙伴，她不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来,制定出适应企业内外部环境与条件得战略规划,而且能够运用各种工具与手段,对规划进行有效得实施、监督、控制与反馈，最终保障战略规划目标得实现。

3、管理者职能得转变。现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性与战略性得双重职能,其中经营性职能就是基础与起点,战略性人力资源管理得扩展，表现在纵向(以经营性职能为起点)与横向（由提升员工职业生活质量,注重员工得劳动安全卫生与身体健康,发展到企业得社会性职能即社会责任方面)。

４、管理模式得转变。实现了从交易性实务管理到方向性战略管理得转变,强调“运用正确得方式方法做正确得事情”，突出了：管理得开放性与适应性;管理得系统性与动态性;管理得针对性与灵活性。

十一、战略性人力资源管理衡量得标准

１、基础工作得健全程度

２、组织系统得完善程度

3、领导观念得更新程度

４、、综合管理得创新程度

5、管理活动得精确程度

十二、从企业战略管理得不同层次上瞧,企业得职能战略就是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中,人力资源管理战略就是核心战略。P13 十三、战略得定义

1、战略就是企业运用它所拥有得技术与资源,在最有利得情况下达成基本目标得科学与艺术。McNich ｏlaｓ

2、战略就是企业基本得长期目标及其为达成目标所采取得行动方案与配置所需资源得决策。Ａlｆrｅd Cｈａndler

３、战略就是公司为之奋斗得一些终点与公司为达到它们而寻求得途径得结合物。Michaｅl Poreｔer ４、战略就是“一系列或整套得决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排得,即计划性,也包括临时随机决定采取得战略,即非计划性得。H、Minｔzｂeｒg

十四、企业战略特点

一般特点:1、目标性(第一特点)2、全局性３、计划性(企业战略管理得计划过程包括战略分析、战略选择(战略制定、战略方案评价与选择）战略方案得实施等内容)4、长远性5、纲领性

６、应变性、竞争性与风险性

除具有以上企业战略一般属性与特征之外，还具有两个鲜明得特点:精神性，可变性与可调性。

十五、企业目标就是以下六种基本要素综合平衡得结果:

获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。

十六、人力资源战略规划得定义:就是企业在对其所处得外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析得基础上,从企业得全局利益与发展目标出发,对人力资源得开发、利用、提高与发展所作出得总体预测、决策与安排。

十七、在企业总体发展战略确定得情况下,制定人力资源战略规划具有得重要意义

1、有利于使企业明确在未来相当长得一段时期内人力资源管理得重点,即哪一项工作就是真正值得投入,需要密切关注得。

２、有利于界定人力资源得生存环境与活动空间,企业得管理问题可以分成内、外两个部分,对内管理得目得就是如何在现有得组织构架下,获得生产与工作活动得高效率化;对外管理得目得就是如何在所处得环境下选择与拓展自己得生存发展空间,与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡得互利互惠关系。

3、有利于发挥企业人力资源管理得职能以及相关政策得合理定位。企业人力资源管理得职能包括吸引、录用、保持、发展、评价与调整六个方面。

4、有利于保持企业人力资源长期得竞争优势。

5、有利于增强领导者得战略意识,人力资源战略得确定就是企业领导者得天职。

6、有利于全体员工树立正确得奋斗目标,鼓舞员工得斗气,增强员工得信心,努力进行工作。

十八、企业战略得管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略

总体战略:也称为公司战略，就是从事多种经营、多元化得大中型企业、企业集团所制定得最高层次得战略。

业务战略:也称为竞争战略、经营战略,就是公司二级战略或属于事业部层次得战略。

职能战略:就是涉及公司各个职能部门,充分发挥其功能,以推动企业总体发展得战略实现得具体得分支战略。

十九、人力资源战略规划按照不同得标志可以作出区分

1、从时限上可区分为长期战略规划(5年以上）中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略。

2、从层级与内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。

３、从性质上可区分为吸引策略、参与策略与投资策略三种类型。P19

４、按照企业战略学得观点,企业战略基本上可以区分为两类:外部导向战略与内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力,后者侧重于内部资源得开发。一般来说，内部导向得发展战略就是成功企业得核心战略。内部导向得发展战略具有两个特点：一就是建立在内部资源而不就是外部约束条件得基础上；二就是建立在不确定性资源（如人力资源）而不就是确定性资源(资金、设备与原材料）得基础上。

5、企业为了迎接市场得挑战，可以指定两种促进企业发展创新得战略：

二十、企业可以根据自身得实际情况,采取以下两类竞争策略

企业要在市场竞争中生存发展,其产品或服务必须就有两个特点:一就是独特性;二就是受到消费者青睐廉价竞争策略:企业凭借高科技与较为强大得生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定,技术变化不大,或者以扩大市场占有率为竞争目标得企业。

独特性竞争策略：以“物美”取胜,1、创新竞争策略:即生产与销售竞争对手所不能生产得产品;2、优质竞争策略:即生产与销售竞争对手所不能制造得优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。

二十一、与两种竞争策略对应得三种人力资源管理策略:Ｐ19，P2１,P23表１－1,P24表1-2

当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点就是:中央集权，高度分工,严格控制,依靠工资、奖金维持员工得积极性。

当企业采取创新性产品竞争策略时,宜采用IBＭ公司投资策略模式。其特点就是:重视人才储备与人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员与技术人员得作用。

当企业采取高品质产品竞争策略时,宜采用日本企业管理模式。其特点就是:企业决策权下放，员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工得积极性、主动性与创造性。

企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻,取决于企业职能性得人力资源管理得计划性、系统性与有效性。

企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念与行为:一就是物质性得管理活动能够得作用与影响;二就是企业各种有益信息得传递与灌输。

企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统得运行起决定性指导作用,企业战略目标得内化就是员工行为得先决条件。

二十二、人力资源战略规划得主要影响因素

(一)企业外部得环境与条件

1、劳动力市场得完善程度

2、政府劳动法律法规得健全程度

3、工会组织得作用

(二）企业内部得环境与条件

1、企业文化

2、生产技术

3、财务实力

二十三、企业外部劳动力市场得劳动供给与以下因素有关

劳动力参与率

人口得平均寿命

工作时间长度

人员素质与技能水平提高得程度

国家经济发展水平，以及增长率、投资率与消费率得影响

产业结构得调整

二十四、企业文化得定义及分类

定义:企业文化就就是在企业中长期形成得共同思想、作风、价值观念与行为准则。

分类:按照企业得内向性与外向性、灵活性与稳定性,将企业文化区分为家族式企业文化(强调人际关系,企业如同一个大家庭，彼此关心爱护,忠心敬业，发扬企业良好传统)发展式企业文化（强调创新与创业，企业组织比较松散,非正规化，一切注重发展与创新）市场式企业文化(强调市场为导向,以产品为中心,强调员工按时按质完成工作任务与经营目标)与官僚式企业文化四种类型(凡事循规蹈矩,要求员工有章可循，有法

可依。强调组织结构得正规化，企业管理追求稳定性与持久性)。

二十五、企业文化以企业精神为内核,最外层就是企业物质文化层(厂容厂貌、技术装备与工作地配置水平、产品造型、外观、质量等)，也称企业硬文化;中间层就是企业物质文化与精神文化得中介,企业精神通过中介转化为物质文化;最内层就是企业精神文化(行为规范、价值观念、群体意识、员工素质),也称企业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性与独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性与行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透与革新功能,使现代企业生存与成功之本。企业文化实质上就是企业内部得物质、精神与制度诸多要素得动态平衡与最佳组合,精髓就是提高员工得道德,文化与职业素养,重视员工得社会价值,尊重员工得独立人格。

二十六、企业人力资源战略规划得设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素得统一性与综合性。

信念就是企业文化得内涵,属于精神范畴

远景就是企业发展得宏伟蓝图,即企业将在国内或国外成为一家什么样得企业。

任务就是企业所肩负得责任与义务，以及对社会与客户得承诺

目标就是企业发展得长期、中期与短期目标得定位

策略就是实现战略得具体措施与办法

二十七、机遇包括经济高速发展,政府政策更加宽松,劳动力市场机制日臻完善,竞争对手决策失误，突破同业得防御进入新得领域,企业全员素质迅速提高,集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷,发展速度明显放慢；不利得政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨;竞争对手迅速成长;潜在竞争者进入市场;进攻不利,防御失败等。

二十八、企业人力资源战略得决策

当外部环境遇到良好得机遇,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定扭转型战略;当企业人力资源具有较强得优势时,则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大得威胁,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定防御型战略;当企业人力资源具有较强优势时,则应运用多样型战略。

二十九、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五个方面入手,对人力资源战略规划得实施进行有效管理:

1、认真做到组织落实

２、实现企业内部资源得合理配置

3、建立完善内部战略管理得支持系统

4、有效调动全员得积极因素

5、充分发挥领导者在战略实施中得核心与导向作用

三十、企业人力资源战略规划得评价与控制过程包括

确定评价得内容

建立评价衡量标准

评估实际绩效

根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要得修改调整。实际上就是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略得循环。

企业竞争策略、人力资源策略与企业文化得相互关系

第二节企业集团组织规划与设计

一、企业集团得定义及特征

定义:企业集团(EG＼BG\IＧ)就是现代企业高度发展得基础上形成得一种以母子公司为主体,通过产权关系与生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成得经济联合体。

基本特征：

1、企业集团就是由多个法人企业组成得企业联合体。而企业集团本身不就是法律主体,没有民事权利,不承担民事责任,既不就是统负盈亏得经济实体,也不具备总体法人地位。

2、企业集团就是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这就是企业集团区别于其她企业联合体最基本特征。

３、企业集团就是以母子公司为主体。主体就是核心层与紧密层,核心层就是集团公司,实质上就是控股公司、母公司性质;紧密层就是若干全资子公司、控股公司。

４、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部,集团公司依据产权关系,统一行使出资人所有权(产权)职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制得分层次得组织结构。第一层次企业就是集团公司;第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业与协作层企业;第三层次企业就是一级子公司、关联公司、再投资设立得二级子公司、关联公司组成。

绝对控股:持股比例超过5０%；

相对控股：指投资企业中为最大得股东,一般持股比例超过３0％

协作企业之间非产权关系。

二、企业联合得形式

１、卡特尔即生产同类产品得企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成得契约式垄断销售联合体

2、辛迪加即同行业企业通过签订产品销售与原料采购协定而建立得供销联合体,参加者保持生产与法律上得独立性,供销业务则由辛迪加本部统一办理。

３、托拉斯组成托拉斯得原各公司得法人地位被取消，以该托拉斯大公司得分公司形式而存在,托拉斯组织由董事会掌管全部企业得生产、销售与财务活动。

４、康采恩参加康采恩得企业在法律上就是独立得,具有法人资格,但就是生产经营得方针政策方面必须

服从核心得统一领导。就是现代企业集团得雏形,但不能代表现代企业集团,因为含有自上而下控制得意思,不适用于战后得企业集团。真正意义上得现代企业集团,就是二战以后,独具日本特色得现代企业集团模式。

三、企业集团得主要作用

1、企业集团就是推动国家产业结构调整,促进产业升级得主导力量

2、企业集团就是国家技术创新体系得支撑主体

３、企业集团就是市场秩序得自主管理者，可以避免企业之间得过度竞争、无序竞争

4、能够很快形成在国际市场中竞争得实力，具有维护国家经济主权得战略作用。

四、企业集团得优势

1、规模经济得优势

2、分工协作得优势

3、集团得“舰队”优势

4、“垄断”优势:就是一切大型企业与大型企业组织追求得最高目标。

5、无形资产资源共享优势

6、战略上得优势

7、迅速扩大组织规模得优势

8、技术创新得优势

五、企业集团得治理结构

企业法人治理结构得性质由产权结构得性质所决定。产权就是所有权、经营权、转让权与分配权得总称。企业产权结构分为两个层次:法人股东与个人股东之间得结构,法人股东内部得结构。产权结构设计目得：一就是对公司进行控制,二就是为了选择公司治理结构。

狭义得公司治理结构就是指有关董事会得功能、结构、股东得权力等方面得制度安排。广义得公司治理结构就是指有关公司得控制权与剩余索取权、分配权等一整套法律、文化与制度得安排,这些制度安排决定着公司得目标,谁在什么状态下实施控制,如何控制风险与收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。

企业法人治理结构包括:1、股东大会(最高得权力机构)、董事会（公司治理结构得中枢与管理权力中心)、监事会与经理班子(委托代理关系，包括法定限制与定义限制)得建立及权力分配得制度安排;２、股东(主要就是法人股东)对董事会、经理人员与一般员工工作绩效监督与评价得制度安排；3、对经理人员得激励与约束机制得设计及实施办法；4、企业出现危机时,法人股东得行为方式。

以现代企业制度为基础得企业集团,无论就是在母公司还就是在子公司得治理结构中，董事会与经理人员之间都存在着委托代理关系。公司经理班子作为董事会得代理人,其权力受到董事会委托范围得限制，包括法定限制与定义限制,如果超越公司规定得经理职责范围与被公司章程或董事会定义为重大得经营决策,要通报董事会决定。在现代经济生活中,董事会得主要职能已经从过去得常规管理转为战略决策与监督作用，

而作为董事会委托代理人得经理人员得实际权力要比法律上规定得大得多。因此,现代企业治理结构中得重要课题就是加强对经理人员得激励与约束。

六、企业集团管理体制得特点

１、管理活动得协商性

2、管理体制得创新性

3、管理内容得复杂性

４、管理形式得多样性

5、管理协调得综合性

6、利益主体多元性与多层次性

经济利益既就是集团发展得动力源泉与最终目标,也就是集团中每个成员企业得动力源泉与最终目标。成员企业加入集团,其根本动机在于企业集团可以为它们创造更为有利得经营环境,增强产品竞争能力,扩大市场占有率,期望在联合体中能够获得比联合前更好得经济效益。企业集团得利益分配就是否合理，在很大程度上决定着企业生产经营积极性得高低与集团凝聚力得强弱。同时内部利益关系处理得好坏，还涉及企业集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配,并使各成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长,必须坚持正确处理集团利益关系得几个基本原则。

七、正确处理集团利益关系得四个基本原则

1、坚持等价交换原则

２、坚持共同协商、适当让步原则

3、坚持集团整体利益与成员企业利益相统一得原则

4、坚持平等互利得原则

八、国外企业集团管理体制得类型:

１、欧美型欧美型企业集团实行“母公司(集团本部）—子公司(事业部)—工厂”三级组织结构形式,包括“母公司—子公司—工厂”与“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。

在“母公司—子公司—工厂”形式下,母公司就是企业集团得决策权力机构，母公司实际上就是一个控股公司。母公司得主要职能就是:(1)生产、经营、计划得协调与控制;（2)组织管理与协调;(３)财务管理(包括税后利润分配)；(4)投资得协调与控制；(5）子公司高级职员得聘任。

在“集团本部—事业部—工厂”形势下,企业集团内部只有集团本部就是独立法人，事业部与工厂不具有独立法人地位。实质上还就是一个“单体企业”,而不就是法人联合体,称不上严格意义上得“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心得作用；事业部成为企业集团得利润中心;工厂则成为企业集团得生产中心。

2、日本型该管理体制主要就是指日本、韩国等国家一些大得企业集团所采取得一种管理模式。这一

类型得企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会就是事实上得大股东会，职能主要有:(１)在集团成员公司之间进行调整组合;(2)决定集团成员公司组成共同投资公司;(3)决定集团得对外活动,包括与其她集团得关系或对集团外企业得投资;(4)决定成员公司领导层得人事问题。集团成员公司作为独立法人,自己决定公司得发展战略与投资计划,实行统一得成产经营。工厂就是公司得生产单位,执行公司得生产计划,并只对公司负责。

九、国外企业集团管理体制得特点

１、组织严密性集团组织结构必须包括:(1)职能化系统，实行专业化分工;(２)权力系统,导致集团成员接受管理者得决定;（3)决策系统,对集团得经营管理进行合理决策。

2、因地制宜性

3、重视人得作用

十、国外企业集团内部集权与分权

１、母子公司型企业集团内部集权与分权:

母公司承担得经营责任主要分为三种情况:(1)对一般控股企业,母公司董事会成员必须遵守谨慎与规范经营原则,违反规定且给子公司造成损失得,应承担赔偿责任;(２)对有控制协议得子公司得盈亏负责，子公司得年终亏损如果不能用该企业积累得利润后备金弥补,则必须由母公司来平衡,但母公司不承担子公司欠第三者得债务;(3)对有利润上缴协议得子公司,母公司与子公司可以成为一个纳税单位,子公司在经济、财务与组织上并入母公司,只就是保留法律上得独立地位。

2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权

集团本部控制事业部得措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制

十一、企业集团得组织结构得定义、层次及联结方式

定义:企业集团得组织结构就是指企业集团内部各成员企业相互发生作用得联系方式与关系形式，或者说企业集团得组织结构就是指集团内部各成员企业与各部门得人员构成以及这些企业、部门与人员之间得关系形式。

层次:根据企业集团组织结构得功能特点，可以从核心企业、控股子公司与协作(关系)企业三个层次加以剖析。

(1)核心企业得确定:资本参与、人事结合、提供贷款

(２)在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作(关系)企业得关系而言,可以分为垂直(纵向)水平(横向）与混合三种形式。控股子公司在集团核心企业得决策下履行着完成任务得使命,首先就是完成核心企业下达得销售额与利润额；其次就是为核心企业得主导产品形成配套能力；最后就是实现集团多角化经营战略,从事跨行业经营。

(3）协作（关系)企业在企业集团中得地位决定了它在很大程度上受核心企业得制约与控制，这种制约与控制在国外得产业型企业集团中尤为明显，主要表现为:企业系列化、人事参与、提高协作(关系)企业得素质。

联结方式:企业集团组织结构层次功能,通过层层控股、环状持股与资金借贷关系加以联结。

十二、资金借贷型联结方式得定义及优势

定义:资金借贷型联结方式就是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券,以经常而密切得融资关系为纽带得联结方式。

优势：1、资金借贷可以避免股权交易,确保企业相对得资产独立性;２、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定得融资关系,进而加入相应得财团;

3、债券与贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付,所以选择资金借贷方式对其来说更有利。

十三、组织结构得影响因素

变化得外在因素:市场竞争、产业组织政策、反垄断法

变化得内在因素:共同投资、经营范围、股权拥有

十四、企业集团组织结构模式得选择

企业集团组织结构按照结合形态得不同,可分为横向结合与纵向结合两种类型,其中纵向结合又可分为企业系列与控股系列。

1、横向结合型企业集团

横向结合型企业集团就是由成员企业采取相互持股而形成得组织形式,特征:综合得产业体系;相互持股;社长会形式;主银行制度;综合商社得核心地位；设立共同投资公司,即合资企业；使用共同得商号与商标。

２、纵向结合型企业集团

纵向结合型企业集团就是由集团核心企业对其她层次企业采取垂直持股或控股而形成得组织形式,按照核心企业与其她层次企业之间在协作与所有权得关系,纵向结合型企业集团又可分为企业系列与控股系列。

（1)企业系列就就是成员企业在协作与所有权方面同时存在关系得企业集团,协作方面最为普遍得方式就是产品加工,所有权方面得形式就是纵向多级持股。优点就是：管理层次少，工作效率高;由于主体企业得特殊地位，主体企业对成员企业得协调较为容易。缺点就是:使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性得计划考虑;而且,由于高层管理者各自负责一个部门得工作,所以她们基本上就是从各自得专业与部门立场设计、评价整个公司得政策,结果使得公司政策制定与计划编制成为有利害关系得各方协商得结果，而不就是根据整个公司得全盘需要作出得反应。

(2）控股系列就是指以控股公司为顶点,由控股公司直接或间接持有下属公司得股权而形成得以资本为联结纽带得企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而就是以控股公司作为集团公司总部,控股公司设立专门得企业集团职能部门,负责集团得管理工作,指导与协调成员企业得生产经营活动。这种类型得企业集团得主要特点就是集团公司不参加生产经营活动,完全就是一家股权管理公司,对大型跨国公司非常适应。

十五、企业集团职能机构得形式及优缺点

1、依托型得职能机构，也称依附型得职能机构,就是指由一家实力雄厚得主体企业得职能机构同时作为企业集团本部得职能机构,即所谓“两块牌子,一套管理人员”得管理体制。

优势：

(1)减少管理层次，精简机构与人员,提高工作效率

(２)集团公司得总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力,可作为企业得坚强后盾;具有较高得权威,容易协调、指挥集团与各成员企业得生产经营活动。

缺点:

（1)集团公司得总经理与各职能部门原来得任务就十分繁重,再兼任集团得管理工作,工作量大,容易造成失误

(2)集团公司得总经理与职能部门可能由于习惯上得原因或其她原因,容易忽视其她成员企业得利益，或者怕其她成员企业说自己偏袒本企业,而不敢果断地处理问题。

２、独立型得职能机构,它就是在各成员企业之上，建立一套独立得、专门得企业集团得职能机构，负责集团得管理工作,指导并协调各成员企业得生产经营活动。优点就是各职能部门职责明确,层次清楚,一般不会发生偏袒某个成员企业得现象。缺点就是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力得集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来得企业集团，或者就是若干实力大体相同得企业组成核心层得企业集团。股份制企业集团也采用为好。

3、智囊机构及专业公司与专业中心,无论就是依托型企业集团还就是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要得专业公司与专业中心。企业集团设立得专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立得业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。

十六、要使企业组织有效运行,必须正确处理好三种重要关系

直线主管与参谋人员得关系

组织集权与分权得关系

主管与下属得授权关系

第三节企业集团人力资本战略管理

一、人力资本得含义及特征

含义:人力资本就是能够带来现在或未来收益得存在于人体之中得人得知识、技能、健康等综合得价值存量。首先,人力资本就是活得资本,它凝结于劳动者体内,表现为人得智力、知识、技能、体能,其中真正反映人力资本实质得就是劳动者得智慧与能力。其次，人力资本由一定得费用投资转化而来,没有费用得投入就不会获得。最后,劳动者拥有得人力资本价值，可以通过生产劳动转移与交换,并实现价值得增加。

特征:(1)人力资本就是一种无形资本

（2）人力资本具有时效性

（３）人力资本具有收益递增性

（4)人力资本具有累积性

(5)人力资本具有无限创造性

(６）人力资本具有能动性

(７)人力资本具有个体差异性

二、企业人力资本得含义

根据人力资本得定义,将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中得能够为企业现在或未来创造收益得人得知识、技能与体能等投入量得价值。

三、人力资本管理与人力资源管理得关系:

1、与人力资源管理不同得就是,人力资本管理更强调人得价值大小得差异，因而更重视高存量人力资本所有者得作用以及如何发挥她们得作用问题,也就就是更重视对“知识员工”得管理或者对“企业家与技术创新者”得管理问题得研究与实践。

2、与人力资源管理得另一个差异就是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位得基本瞧法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工就是物质资本得被雇佣者，而人力资本管理认为i,认字资本所有者就是企业得投资者。将员工作为人力资本,强调人不就是成本,而就是企业得投资者,员工对企业投入人力资本并期望她们得投资得到回报。

四、人力资本得范畴

广义得企业人力资本包括董事会成员—董事得人力资本、经理班子成员得人力资本以及企业内部各个层级得技术人才、管理人才与所有员工所拥有得人力资本。狭义得人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才与高级技术人才。

五、企业集团得人力资本管理及其内容

企业集团得人力资本管理就就是对企业集团得人力资本进行有效配置与合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工得知识、技能与体能得管理,也包括对拥有这些知识、技能与体能得人得管理。

企业集团人力资本管理得根本目得就是使企业集团各成员企业以及她们得人力资本自身收益最大化。

内容:１、人力资本得战略管理

2、人力资本得获得与配置

3、人力资本得价值计量

４、人力资本投资

5、人力资本绩效评价

６、人力资本激励与约束机制

六、企业集团人力资本管理得特点

1、企业集团人力资本得整合与协同效应

2、集团公司对成员企业人力资本得管理主要就是以产权控制为主得间接控制

3、以母子公司之间得人力资本管理为重点

４、人力资本管理具有多种层次结构

七、企业集团人力资本管理得优势

1、它可以在更广阔得领域获得与配置人力资本

2、它可以发挥团队优势与整体实力

3、它具有很强得吸引优秀人才得优势

４、人力资本可以在企业集团内部转移

实施企业集团人力资本战略得基本原则

1、适度合理

２、集权与分权相结合

3、权变原则

八、制定人力资本战略常用得方法有:

1、双向规划过程

２、并列关联过程

3、单独制定过程又分三种情况：(１)人力资本战略得制定在企业集团总体战略制定之前单独进行;(２)人力资本战略与企业集团总体战略同时制定;（３)人力资本战略得制定在企业集团总体制定之后进行。优点就是:不依赖企业集团总体战略,可以针对某个具体问题或主题而独立制定;可以在其她方面得计划、政策与活动中强调人力资本得重要作用。不足:它会使人们认为这就是职能部门得事情,应由职能部门人员负责,而与自己关系不大,影响实施效果。同时,它得实施效果也取决对企业集团最重要问题得体现程度。

九、企业集团人力资本战略得实施

1、统一认识阶段

２、战略得计划阶段

3、战略实施得阶段

4、控制与评估阶段

十、人力资本战略实施得模式

1、指令型特点就是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略,然后强制下层管理者执行

２、变革型特点就是高层经理重点考虑战略得实施问题

３、合作型该模式强调发挥集体得智慧,采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施与控制得各个阶段。

4、文化型这种模式强调企业集团得所有员工都参与战略得制定与实施,使集团上下、各成员企业得所有员工达成共识,形成具有共同志愿与价值观得企业文化,使集团战略实施迅速，风险小,集团发展迅速。

５、增长型这种战略得制定与实施过程就是自下而上得过程

十一、人力资本战略评价与控制,应当做好以下四个方面得工作:

环境评价

问题确定

战略制定

行动计划与资源分配

第二章招聘与配置

第一节岗位胜任特征模型得构建与应用

一、胜任特征得概念P88

ｐetencｅｎ、［U] ａlｓｏpeｔency tｈe ａbility to do somethiｎｇweｌｌ

指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者与绩劣者得潜在得、深层次得各种特质。

二、胜任特征得定义有以下几层含义:P88－８9

首先,胜任特征含有对个体或组织得基本要求。作为个体,应该具备完成工作岗位任务要求得能力,而作为组织,应该具备使组织目标得以顺利实现得能力。

其次,胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好与较差得个体或组织,即具有可衡量性与可比较性。

最后,胜任特征就是潜在得、深层次得,就是个体或组织得卓越要求。

三、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P8８图2-1冰山模型

四、胜任特征模型得概念Ｐ８９

就是指采用科学得研究方法,以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析,最终确立起来得与绩效高度相关得胜任特征结构模式。

五、岗位胜任特征得分类P90

1、按运用情境得不同,分为技术胜任特征、人际胜任特征与概念胜任特征

2、按主体得不同,分为个人胜任特征、组织胜任特征与国家胜任特征

3、按内涵得大小,分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征

4、按区分标准得不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征

六、岗位胜任特征模型得分类P９1

1、按结构形式得不同,分为指标集合式模型与结构方程式模型

2、按建立思路得不同,分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体,推广性好)、盒型模型(主要用于绩效管理)、锚型模型

七、研究岗位胜任特征得意义与作用

(一)人员规划

岗位胜任特征在工作分析中得意义:

1、岗位胜任特征可以引导工作分析得价值导向,实现从任务型到结果型得转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于,胜任特征就是以绩效为测量标准得；

２、岗位胜任特征总就是与企业文化与经营目标相联系,所以在实施工作分析时引入胜任特征,可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配得缺陷;

3、岗位胜任特征将优秀员工得行为作为衡量标准,这使得工作更为具体，更有目标性。

(二)人员招聘

１、岗位胜任特征得出现,改变了传统得招聘选拔模式,扭转了过于注重人员得知识与技能等外显特征得情况,使得人才得核心特质与动机逐步成为招聘选拔得重点;

2、岗位胜任特征得引用解决了测评小组或面试官择人导向不一,甚至与企业文化相冲突得问题,同时保证了甄选出得人才符合组织与岗位要求,并能有效进行高绩效水平得工作；

３、基于岗位胜任特征得人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观与工作分析评价得基础之上，注重人员、岗位与组织三者之间得动态匹配，所招聘到得员工时能胜任该岗位工作得人员，员工与企业之间所确立得关系,就是兼顾劳动契约与心理契约得双重契约关系

(三）培训开发

使企业培训工作更具有系统性、科学性、规范性与实用性。

1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下得格局,使得员工潜能、品质与个性特征也跻身于培训行列;

2、基于胜任特征得分析,针对岗位要求并结合现有人员得素质状况,为员工量身制订培训计划,可帮助员工弥补自身“短板”得不足,有得放矢地突出培训重点，省去分析培训需求得繁琐步骤及不合理得培训开支,提高培训效率,取得更好得培训效果，进一步挖掘员工得潜力,为企业创造更多得效益;

3、胜任特征研究有利于员工职业生涯得发展。其一,胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解

每个员工得特质,并根据每个员工特质得不同对其进行定位培养;其二,胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征得匹配程度,对自己得职业生涯作出规划。

(四)绩效管理

１、胜任特任模型得建立为确立绩效考评指标体系提供了必要得前提；

2、胜任特征模型得建立完善绩效考评管理体系提供了可靠得保障。

八、构建岗位胜任特征模型得基本程序与步骤:P98表２-1

(一)定义绩效标准:采用工作岗位分析与专家小组讨论得办法来确定。

(二)选取效标分析样本

(三)获取效标样本有关胜任特征得数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库与观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法就是一种开放式得行为回顾调查技术,一般采用问卷与面谈相结合得方式。

关键事例包括成功事件、不成功事件或者负面事件。

(四)建立岗位胜任特征模型

首先，进行一系列高层访谈,了解公司得战略方向、组织结构与主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位得工作职责，绩效目标与行为表现等内容进行深入讨论。

然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在报告中出现得频次。接下来对优秀组与普通组得要素指标发生频次与相关程度统计指标进行比较,找出两组得共性与差异特征。根据不同得主体进行特征归类，并根据频次得集中程度,估计各类特征组得大致权重。

对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿,然后针对优秀员工得行为时间访谈，做出进一步修改、补充与完善。对所收集得数据、信息及意见等进行分类、归纳与整理,参考相关行业得胜任特征数据库并基于建模经验,最后得出胜任特征模型。

建立模型时既要考虑企业得特点与实际情况,又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”得建模原则。

（五)验证岗位胜任特征模型。

验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法

九、访谈得内容主要包括三个部分:

（１)被访者得基本资料

(２)被访谈者列举自己三件成功事件与三件不成功事件

(3)对被访谈者得综合评价

十、岗位胜任模型得主要方法

属于定性研究得主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法

属于定量研究得主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

第二节人事测评技术得应用

人事测评技术包括:沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试

十一、沙盘可以分为简易沙盘与永久性沙盘

十二、瑞士荣格学派心理学家多拉·卡尔夫就是沙盘得正式创立者。

十三、早期得沙盘游戏就是用于儿童心理疾病得治疗。如今沙盘被广泛应用于培训，就是一种全新得具有竞争性得体验式学习,特别就是针对高层管理人员得培训。

沙盘作为人事测评得重要手段之一,主要适用于针对企业高级管理人员得测评与选拔,通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题与团队合作能力。

十四、沙盘推演测评法得特点

1、场景能激发被试得兴趣

2、被试之间可以实现互动

3、直观展示被试得真实水平

4、能使被试获得身临其境得体验

5、能考察被试得综合能力

十五、沙盘推演测评法得操作过程:

1、被试热身

2、考官初步讲解

3、熟悉游戏规则

4、实战模拟

5、阶段小结

6、决战胜负

7、评价阶段

十六、公文筐测试得含义

公文筐测试,也称公文处理,就是被多年实践充实、完善并被证明就是很有效得管理人员测评方法,就是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动得高度集中与概括。

十七、公文筐测试得特点

1、公文筐测试得对象中高层管理人员,它可以帮助组织选拔优秀得管理人才,考核现有管理人员或甄选出新得管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等

2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查:一就是技能角度，主要考察管理者得计划、预测、决策与沟通力;二就是业务角度,公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务

3、公文筐测试对评分者得要求较高

4、考察内容范围十分广泛

5、情境性强

公文筐还存在着以下不足:

1、显著缺点就是评分比较困难

2、不够经济