战略管理期末考试重点知识总结
战略管理要点总结期末复习
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。
内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。
在活动前制定、有目的的活动(2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。
战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力(3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。
企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等)3、企业战略的三个层次及联系：A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。
主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。
C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。
通常是短期的局部的。
按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。
三个战略相互作用紧密联系。
4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。
过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。
5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。
战略管理期末考核总结
战略管理期末考核总结一、前言在过去的学期中，我学习了战略管理这门课程。
通过课堂学习、案例分析和团队项目等方式，我对战略管理的基本概念和理论有了更深入的了解，并且在实践中也积累了一定的经验。
随着期末考试的到来，我将对我所学的战略管理内容进行总结和反思，以便更好地巩固知识，并为以后的职业发展做好准备。
二、战略管理的基本概念战略管理是指企业在特定目标和条件下，通过对内外环境的分析、选择和实施，来达到组织目标的一种管理方法。
战略管理的基本概念包括：组织使命和目标的确定、环境分析、战略选择、战略实施和战略控制等。
1. 组织使命和目标的确定组织使命是组织存在的核心目的和价值观念的陈述，它为组织的经营和发展提供了方向。
组织目标是组织为实现使命而制定的具体目标，包括财务目标、市场目标、生产目标和创新目标等。
2. 环境分析环境分析是对外部环境和内部环境的分析，以了解组织所处的竞争环境和资源环境，并为战略选择提供依据。
外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析和宏观环境分析等。
内部环境分析包括组织资源分析、组织能力分析和文化分析等。
3. 战略选择战略选择是在环境分析的基础上，对组织战略进行选择，包括定位战略、发展战略和竞争战略等。
定位战略是指确定企业在市场中的定位，发展战略是指企业的业务范围和增长方式，竞争战略是指为在市场竞争中获得优势而采取的策略。
4. 战略实施战略实施是将战略转化为行动计划，并通过组织内部的资源配置和协调来实现战略目标。
战略实施包括资源配置、组织结构、行动计划和绩效管理等。
5. 战略控制战略控制是对战略实施过程中的结果进行评估和调整，以确保战略目标的实现。
战略控制包括战略评估、绩效评估和战略调整等。
三、个人学习体会通过学习战略管理这门课程，我对企业战略管理的重要性有了更深刻的认识。
战略管理可以帮助企业从整体上把握市场环境和竞争力，提高组织的决策效率和执行效果。
以下是我在学习过程中的一些体会：1. 立足长远，明确组织使命和目标组织使命和目标的确定是战略管理的起点和基础。
战略管理期末重点完全版
战略管理1.战略的特征•全局性•长远性•指导性•风险性•创新性2.战略管理理论的演变过程核心思想：1)企业战略的基点是适应环境2)企业战略的目标在于提高市场占有率3)企业战略的实施要求组织结构变化与适应3.战略管理的利益相关者4.战略管理的层次结构：公司层，业务层，职能层5.企业愿景、使命、战略目标企业愿景的功能：激励性——它是企业可望而暂时不可及的目标，需要员工发挥最大潜能才可以实现。
它可以唤起人们的希望，并激励员工坚持不懈地向心中的目标努力。
共同性——它不仅是企业自身对未来的期望，而是企业环境中的所有利益相关者对未来的期望。
时效性——它是企业发展的阶段性理想，会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变。
前瞻性——它作为企业存在的目的，是企业前进的方向。
企业使命（mission）是指企业存在的理由与所追求的价值。
实质上，企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学。
它定义了组织发展的方向和成长的道路；规定了组织所开展的业务；并把组织员工紧密结合起来为共同的目标而奋斗。
回答“企业的业务是什么”这一关键问题。
企业使命的功能：1)可以指出一个共同的方向；2)可以避免互相冲突的目标；3)可以提供资源分配的准则；4)提供了工作上的广泛指导原则；5)可以作为发展企业后续目标的基础；6)可以创造一种后续基调或者组织气候“管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：（1）我们的业务是什么？（2）我们的业务应该是什么样？（3）我们的业务将会成为什么样？使命制定过程应：（1）使命本身必须简洁、条理清楚。
（2）使命必须把握好“度”的问题（3）使命好坏的评价要由顾客的“用脚投票”、消费者用“货币选票”以及员工的工作效率来决定。
使命管理的内容：使命必须与愿景相结合使命管理必须打破权势使命必须与组织的价值观相结合组织的各个部门也必须制定使命宣言企业战略目标：是指企业所期望达到的成果与变成的状态。
战略管理期末考试笔记
1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。
2.战略管理者层次和职能：公司层。
公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。
CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。
这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。
负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。
保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。
业务层。
业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。
业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。
职能层。
职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。
职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。
制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。
3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。
不同周期产业的特点：萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。
竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。
成长企业。
随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。
这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。
高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。
产业内的竞争强度不大。
有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。
产业震荡。
需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。
产业内竞争加剧。
需求增长速度下降，导致产能过剩。
充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。
成熟产业。
市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。
(完整版)战略管理考试重点
1.简述战略管理与职业规划的关系战略管理理论是企业或组织在一定时期发展方向、目标,以及资源调配做出的决策和管理艺术。
若把职业生涯当做一个组织来决策规划,战略管理理论就可以应用在大学生职业规划中,使学生能够更科学、合理的进行自我评价,确立目标、环境评价以及职业定位。
（战略管理一般针对公司而言，对人一般说职业规划。
但是个人认为如果用在人身上是异曲同工的。
他们都是对事物的一个组织安排。
其目的就是让人们有目标、有计划的完成一个项目，不段的反思总结，不断修正。
（这是从别的地方又找的一点））2.运用战略管理的理论和方法简明阐述你的职业生涯规划(1)人生信念和价值观（企业使命）1、职业价值价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。
我们这里考察的职业价值观，在于探讨人们在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向里，优先考虑哪种价值。
价值观具有下列特性：(l)价值观是因人而异的。
由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。
在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不同。
(2)价值观是相对稳定的。
价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。
它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。
人们的价值观一旦形成，便是相对稳定的，具有持久性。
(3)价值观在特定的环境下又是可以改变的。
由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。
人的职业价值观可分为以下十三种类型，各类型的基本含义如下：(1)利他主义：总是为他人着想，把直接为大众的幸福和利益尽一份力作为自己的追求(2)审美主义：能不断地追求美的东西，得到美感的享受。
战略管理考试重点整理
1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。
战略管理期末总结
第一章 战略管理概论掌握：战略的概念: 为实现某一特定目标，而制定的方针政策，规章制度，方式方法等。
战略的层次: 公司层，经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素事业层，资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素职能层，协同作用是职能战略的重要因素 。
竞争优势的内涵和决定因素：企业以竞争对手不具备的方式创造价值的能力。
决定因素，内部视角聚焦于独特性的企业内部来源或潜在来源。
外部视角聚焦于产业结构以及企业为获取竞争优势而在产业内定位的方法。
战略管理过程1：确定远景和目标2：内外部环境分析3：制定战略方案4：战略实施、执行战略管理使命、愿景和价值观的涵义:所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
愿景的陈述是前瞻性的，确定了企业期望的长期发展状况。
与此相比，使命是对企业存在的意义，即企业的根本价值与目标的陈述。
第二章 企业外部环境分析运用PESTEL 模型评估外部力量对企业的影响：P （political ）：政治、法律等方面的因素。
如政府管制E （Economic ）:如经济增长率、利率、汇率和通货膨胀率（通货紧缩率）；关税；重要经济组织。
S （Social ）：如人口统计特征（年龄、性别、民族、人种，性取向和社会阶层）、社会文化、社会习俗等。
T （Technological ）：重大技术成果的影响。
PESTEL 分析-E(Ecological environment)生态环境PESTEL 分析-L(legal segment)法律运用五力模型了解企业所在产业的潜在利润：其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提价和赢利。
力量强为威胁，力量弱为机会。
进入威胁：刚刚涉足或即将涉足产业的参与者对在位企业带来的威胁。
进入壁垒：是指产业结构中能提高进入成本的各种力量与特性。
（决定企业进入某一产业的难易度的障碍）进入成本越高，进入壁垒也就越高。
产业壁垒：规模经济性 产品差异性 独立于规模的成本优势 政府政策买方议价能力-买家的威胁供应商议价能力—供应商的威胁运用战略群组模型揭示同一产业中企业集群的绩效差异：战略群是指一个产业内具有相似战略特征的一组企业通过集团内部竞争结构特征分析更好地细致分析公司所处的竞争位势区分不同的竞争集团，寻找不同集团谋求优势的主要途径分析公司在不同集团之间移动的可能性、壁垒和成本寻找空缺机会第三章企业内部环境分析资源和能力的涵义：由企业所控制的，能用于构造和实施其战略的各种有形和无形资产。
战略管理考试重点总结
战略管理考试重点总结考试题型一、判断（10个×1分=10分）二、选择题（10个×1分=10分）三、简答题（5个×6分＝30分）四、论述题（2个×10分＝20分）五、分析与策划题（1个×30分＝30分）或案例分析题（1个×30分＝30分）考试时间：2014年12月5日第一章战略管理概述对企业战略管理的总体认识1.战略管理：概念、特点、作用（对企业有无问题的思考）（1）战略（strategy）主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。
（2）企业战略管理：企业根据外部环境和自身状况及其变化趋势制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整或制定新战略的动态过程。
（3）战略管理的特点：A具有全局性 B主体是高层管理者 C涉及大量资源配置D具有长远性 E需考虑外部诸多因素（具有现实性）（4）战略管理的作用与意义作用：前瞻思维，保证持续优势增强适应性指导管理实践增强创新意识2.管理的层次：内容、关系（区别）、特点（1）内容A公司战略（总体战略）：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略确定公司目标，选择经营领域，探索策略组合，决定扩张还是紧缩的总体思想,配置资源，协调业务间关系。
B经营战略（业务战略）：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内如何取得竞争优势。
C职能战略：事业层战略实施中的职能分工。
为贯彻实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能部门制定的战略，重点是提高资源的利用率。
(2)关系：每一层战略构成下一层战略环境或前提，低一层战略是上一层战略的保障和支持(3)特点：A公司战略——倾向于价值取向 B职能战略——倾向于作业性取向 C经营战略——介于两者之间3.战略管理的本质和基本问题A战略管理的本质——阐明企业为什么能够得到回报B战略管理的基本问题——业务确定过程4.战略、战术、策略的区别与联系A战略—解决正确地“做”什么的谋划B战术—解决怎么“做”的途径全局与局部关系C策略—具体做的措施、办法、手段目的与手段关系第二章外部环境分析1.外部环境分析：目的、作用（1）企业外部环境：A宏观环境；B产业环境;C竞争环境(2)目的：A企业环境研究——战略管理者的洞察力；B企业环境研究——企业战略形成的客观基础；C企业环境研究——企业战略的长期导向。
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第一章战略管理和竞争力2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。
全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。
人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。
在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。
全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。
全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。
全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。
总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。
虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。
总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。
公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。
另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。
技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。
当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。
技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。
突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。
虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。
原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。
在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。
低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。
因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
知识是通过经验观察和推理得到的一种无形资源。
进行创新必须拥有牢固的知识基础。
知识外溢的潜在性使公司必须迅速将知识应用于生产领域。
另外公司还必须建立畅通的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。
战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。
战略柔性包括对不确定性及风险的处理。
公司对所学知识的快速和广泛的应用，显示了战略柔性和应变能力。
增加了公司成功应对不确定性和超级竞争环境的可能性。
3、利用产业组织模型解释公司如何获取超额利润。
超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题，五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量（供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。
企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力（通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。
这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。
那些为实施战略而发展或购买内部能力的企业，更有可能适应外部环境而获得成功。
因此，模型认为，外部环境而非企业独特的企业的内部资源或能力，决定了企业利润的大小。
3.资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。
这些资源和能力的独特性是企业战略和超额利润的基础。
资源是指企业生产过程中投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。
单个资源可能无法创造竞争优势。
一般来说，只有资源的相互配合形成能力才会产生竞争优势。
能力是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。
随着时间的推移，能力在不断发展，因此，必须以动态的方式对其管理，以获取超额利润。
核心竞争力是指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力，核心竞争力通常通过组织职能的形式来体现。
资源基础模型认为企业选择的战略必须能够使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势。
随着时间的推移，企业间的经营业绩的差异主要来源于他们的资源和能力，而不是行业结构，竞争优势来源于既不简单的被人模仿、也不复杂的难以把控，具有稀缺性，最终使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势，从而获得超额利润。
4、解释战略管理过程战略输入外部环境内部环境愿景使命公司治理和道德组织结构和控制战略性创业战略领导力公司层战略合作战略国际化战略竞争性对抗与竞争动态业务层战略战略性收购与重组战略规划战略实施战略竞争力超额利润战略行动战略输出反馈如图所示，战略管理过程是公司赢得竞争优势，获取超额利润的理性途径。
公司的战略输入包括如何分析外部环境和内部环境，这些分析完全可以用来识别市场机会和环境威胁，决定如何利用组织内部资源，能力，核心竞争力和竞争优势来把握机会，消除威胁。
内外部环境分析的内容也构成了SWOT分析的框架，利用内外环境的有关知识，公司可以形成包含愿景和使命的战略。
公司的战略输入要素为一个或多个战略的选择和执行奠定了基础。
图中两种战略行动间的横向箭头说明，公司要想成功的应用战略管理过程，战略规划和战略实施必须相互融合。
也就是说，在战略选择过程中就要考虑战略实施的问题，在战略的实施过程中，也要考虑战略的可能变化。
业务层战略描述的是公司应采取何种行动来赢得竞争优势。
在单一产品市场上竞争的公司只有一个业务层战略，而多元化公司则会对每一个业务单元都制定业务层战略。
竞争性对抗与竞争动态阐述的是不同公司在面对竞争时，采取的行动以及相互间的反应。
竞争者往往试图预测别人的行动并作出反应。
动态的竞争会影响公司的战略选择与执行。
对多元化公司而言，公司层战略关注的是如何确定竞争领域以及如何管理不同的业务单元。
战略规划的其他重要主题，尤其是对多元化公司而言，主要包括：获取其他适合的业务单元，公司业务重组以及国际化战略选择。
不同公司为了赢得竞争优势而进行战略合作，相互分享资源和能力。
随着公司在全球不同市场展开竞争，战略合作越来越重要。
战略实施部分首先审视了公司不同的治理机制。
在当前的商业环境下利益相关者不断要求改善公司治理，因此公司不得不面对如何同时满足不同利益相关者利益的挑战。
其次，还将依次介绍公司运营所需的组织结构与控制，适合当前公司条件和环境状况的领导模式，以及作为持续创新路径之一的战略性创业。
几乎所有的战略管理过程决策都包含道德维度，对这一点的强调是至关重要的，因为他涉及公司与利益相关者之间如何互动。
组织文化揭示了组织道德，也就是说决策是公司所有员工所遵循的核心价值观的产物。
在当今如此动荡和多变的竞争格局下，那些在战略管理过程中做出决策的人所面临的挑战是，必须意识到他们的决策将不同程度的影响到资本市场的、产品市场的和组织的利益相关者，并且要估计决策的道德蕴涵。
如果决策制定者没能意识到上述现实，那么在商业道德实践方面，公司将处于竞争的劣势。
第二章4、描述外部环境的七个要素并分析小组作业。
公司通常无法直接控制环境因素。
但是这些因素却影响着公司的行动。
成功的公司会收集分析与环境相关的各种信息，以便选择和执行公司战略。
人口统计因素与人口的数量、年龄结构、地理分布、种族构成以及收入分布有关。
经济因素是指公司参与竞争的经济体的和发展方向。
政治/法律因素是指在某一领域，不同组织和利益集团相互竞争，争夺注意力，控制某些资源，寻求监督法律法规的权利，这些因素决定了国家间以及各种公司和当地政府间如何相互影响。
社会文化因素与社会态度和价值取向有关。
由于态度和价值观是构建社会的基石，因此，它是推动人口、经济、法律/政治、技术条件和其他变化的动力。
技术因素包括所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。
全球化因素包括新兴的全球市场、不断变化的现有市场、重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。
自然环境因素是指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动就是要积极应对和处理这些变化。
5、以某一行业为例，识别五种竞争力量，并解释他们如何决定企业的潜在盈利能力。
本文就对中国的服装行业为例进行波特的五力模型分析。
1、供应商的讨价还价能力服装供应商是企业的产品供应链环节之一，对企业的发展影响深远，加之供应商所提供的产品同质化倾向严重，竞争激励，价格波动小。
使用原料一般没有特殊要求，因此我国服装行业供应商大部分不具备很强的议价能力。
供应商的议价能力会影响产品的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。
2、购买者的讨价还价能力服装行业的消费者集中度较高，顾客转换产品的成本几乎没有，服装的品牌、产品的差异性和质量对于顾客来说越来越重要，购买者有能力实现后向一体化。
总之对于服装行业来说，购买者具有较大的议价能力。
3、潜在竞争者进入的能力服装行业一般对企业的规模没有特别的要求，受政府政策影响较小，所以进入的壁垒也较小。
现有企业对于新进入者是消极防御，因为服装行业的企业数量太多，一般在关注一些自设和同类产品竞争者外，主要的还是关注与自身产品的设计研发，创造出自身的品牌特色对于服装行业有深远影响。
4、替代品的替代能力服装作为替代品，整体的被替代性很小。
服装市场的细分程度越来越深，从品牌、设计、价格、顾客群等各个因素的差异性也越来越明显，其中每个细分市场的服装也不容易被其他系列所替代。
5、行业内竞争者现在的竞争能力由于进入障碍较小，利润较大，所以服装行业的企业数较多，竞争较为激烈。
加之全球化的背景下，许多国际知名品牌都参与抢占中国服装市场，因此中国的服装企业不仅要应对国内企业的竞争，更需顶住来自国外品牌的压力。
所以，对于中国服装行业来说，来自行业内竞争者的竞争能力是很大的。
第三章内部环境5、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准。
那些有价值的，稀缺的，难以模仿的，不可替代的能力就是核心竞争力。
有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。
有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。
稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。
只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同时，公司才能获得竞争优势。
难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。
成为难以模仿的能力原因有三个。
第一，有时公司可以基于特定的历史条件建立起能力。
第二，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。
社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。