施工企业成本控制措施浅析
铁路施工企业项目成本分析与控制措施
铁路施工企业项目成本分析与控制措施随着我国铁路建设规模的不断扩大，铁路施工企业在铁路建设中起着至关重要的作用。
在项目执行过程中，对成本进行有效分析和控制是确保项目顺利完成的关键因素之一。
本文将从铁路施工企业项目成本分析和控制措施两个方面进行探讨。
1. 成本结构分析铁路施工企业项目成本主要由直接成本和间接成本组成。
直接成本包括人工成本、物料成本、设备租赁成本等，这些成本是直接用于项目实施的，通常占据了整个成本的较大比例。
间接成本包括管理费用、安全环保费用、质量检验费用等，这些成本虽然不直接参与项目实施，但也是项目成本的重要组成部分。
2. 成本核算方法在成本核算方面，铁路施工企业可以采用实际成本核算和标准成本核算两种方法。
实际成本核算是以实际发生的费用为基础进行核算，能够真实反映项目的成本情况；标准成本核算则是以预先确定的标准成本为基础进行核算，通过比较实际成本和标准成本的差异来进行成本控制。
3. 成本变动分析铁路施工企业在项目实施过程中，成本往往会面临着各种变动，如劳务成本、物料成本等。
对成本变动进行分析是十分必要的。
只有及时了解成本变动的原因，才能有针对性地采取措施进行成本控制，确保项目顺利进行。
1. 设立专门的成本管理部门为了有效控制项目成本，铁路施工企业可以设立专门的成本管理部门，负责组织编制成本预算、成本核算以及成本控制等工作。
通过专门的成本管理部门，可以更加科学地进行成本管理，提高成本控制的效率。
2. 建立严格的成本核算制度铁路施工企业应建立严格的成本核算制度，明确项目成本的核算范围和标准，加强成本数据的收集和整理工作，确保成本核算的准确性和可靠性。
3. 加强成本分析与预测铁路施工企业在项目实施过程中，应加强对成本的分析和预测工作。
通过对成本的详细分析，及时了解项目的成本状况，预测未来的成本变动趋势，为项目的成本控制提供科学依据。
4. 实行严格的成本控制制度铁路施工企业应实行严格的成本控制制度，建立健全的成本控制程序，加强项目成本的监督和检查，及时发现和纠正成本超支的问题，确保项目成本的有效控制。
浅谈施工企业成本控制
、
施 Ｔ项 目管理 的 内容 和特点
任 人 ． 面 组 织 项 目部 的 成 本 管 理 工 作 。 及 时 掌 握 盈 亏 状 全 应 况 ． 迅 速 采 取 有 效 措 施 ： 程 技 术 部 是 整 个 工 程 项 目施 工 并 工 技 术 和 进 度 的 负 责 部 门 ． 在 保 证 质 量 、 期 完 成 任 务 的 前 应 按 提 下 尽 可 能 采 取 先 进 技 术 ． 降 低 工 程 成 本 ： 营部 主 管 合 以 经 同 实 施 和 合 同 管 理 工 作 ． 负 责 工 程 进 度 款 的 申报 和 催 款 工 作 ． 理 施 工 赔 偿 ： 济 部 应 注 重 加 强 合 同 预 算 管 理 ， 创 工 处 经 增
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降 低 施 工 项 目成 本 的途 径 ， 该 是 既 开 源 又 节 流 。 者 应 或
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说既增收又节支 。 开源不节流 ， 者只节流不开源 ， 只 或 都不 可 能 达 到 降 低 成 本 的 目的 ． 少 是 不 会 有 理 想 的降 低 成 本 的效 至 果 控 制 项 目成 本 的措 施 归 纳 起 来 有 以下 三 大 方 面 ： ｆ 加 强 组 织 管 理 项 目经理 是项 目成 本管 理 的第 一 责 一
程 预 算 收入 。
（ ） 二 加强 技 术 措 施 管 理
１ 订先进的 、 济合 理的施工方 案 ， 达到缩短工期 、 ． 制 经 以
加强施工企业成本控制措施探讨
在 施 工 中 ， 于 劳 动力 来 源 不 同 ， 术 水 平 也 存 在 较 大 差 异 ， 必 由 技 有 要 对 各 个 班 组 进 行 筛 选 ，选 用技 术 熟 练 的 班 组 承 包 各 工 种 的 施 工 作 业 ． 现场 施 工 作 业 第 一 道 环节 控 制 施 工 质 量 ， 少浪 费 。 根 据劳 动 从 减 可 定额计算出定额用工量 ． 并将 安 全 生 产 、 明施 工 及 零 星 用 工 按 一 定 文 比 例ｆ 般 为 ５ １ ％） 一 ％一 ０ 一起 包 给 领 工 员 或 班 组 ， 行 包 干 控 制 。 同时 ， 进 要 根据 设 计 图 纸 、 程 预算 、 工组 织 设 计 、 工 消耗 定 额 和 人 工 市 场 工 施 人 单 位签 订 责 任 明 确 的 用 工合 同 ， 施 工 过 程 中 ， 格 控 制 定 员 ， 动 定 在 严 劳 额， 出勤 率 ， 班 加 点 等 问题 。严 格 控 制 零 星 用 工 数 量 ， 这 部 分 无 收 加 把 入 的成 本 性 开 支 降 到 最 低点 。及 时 发 现 和解 决 人 员 安 排 不 合 理 ， 工 派 不恰 当 ， 格 按 照 合 同进 行 管理 和 监 督 控 制 。 严
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施 工 阶段 是 人 力 、 力 、 力 消 耗 的 主 要 阶段 ， 工企 业 项 目管 理 物 财 施 者 在 保 证 施 工 质 量 的 情 况 下 ． 找 成 本 控 制 的 最 优 方 案 ， 过 合 理 安 寻 通 排 资 源供 应 节 约 工 程 成 本 对 提 高项 目的施 工 效 益 和 工 程 效 益 具 有 重 要 的现 实 意 义 。施 工 阶 段 的 成 本 控 制 主要 包括 材 料成 本控 制 、 备 成 设 本控制 、 人力 资 源成 本 控 制 、 理 成 本控 制 及 风 险 控制 等 。 面 主要 从 管 下 以下 几 个 方 面来 探 讨 加 强 施 工企 业 成本 控 制 的 措 施 ：
铁路施工企业项目成本分析与控制措施
铁路施工企业项目成本分析与控制措施一、项目成本分析铁路施工企业在项目实施过程中，需要对项目成本进行合理的分析，以确保项目经济效益的实现。
项目成本分析是对项目实施过程中所有成本项目的综合评估，主要包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等方面。
在进行项目成本分析时，铁路施工企业需要考虑以下几个方面：1. 直接成本直接成本是指与项目直接相关的成本支出，主要包括人工成本、材料成本、设备成本和外包成本等。
铁路施工企业需要对这些直接成本进行细致的核算和分析，确保成本支出的准确性和合理性。
间接成本是指与项目间接相关的成本支出，主要包括水电费、管理费用、差旅费、办公用品等。
铁路施工企业需要将这些间接成本合理地分摊到各个项目中，以维持企业的正常运转。
3. 固定成本和变动成本固定成本是指不随项目规模大小变动的成本支出，如房租、折旧等；变动成本是指随项目规模大小变动的成本支出，如人工成本、材料成本等。
铁路施工企业需要对固定成本和变动成本进行分析，以确定合理的成本支出计划。
二、成本控制措施1. 严格执行成本控制制度铁路施工企业需要建立健全的成本控制制度，明确各个岗位的责任和权限，并对全体员工进行成本控制意识教育，使每个员工都能充分理解成本控制的重要性，并严格执行成本控制制度。
2. 提高资源利用效率铁路施工企业需要充分利用现有资源，提高资源的利用效率。
通过合理规划和组织施工过程，降低资源浪费，提高资源利用率，从而降低项目成本。
3. 强化供应链管理铁路施工企业需要与供应商建立长期稳定的合作关系，确保材料和设备的质量和价格。
通过合理的供应链管理，降低采购成本，提高采购效率。
4. 加强成本监控铁路施工企业需要建立成本监控制度，对项目实施过程中的各项成本进行动态监控和分析，及时发现并解决成本超支的问题，确保项目成本控制在合理范围内。
5. 提高施工质量高质量的施工能够减少后期的维护成本，铁路施工企业需要加强对施工质量的管理，确保施工质量符合相关标准和要求，从而降低项目后期成本。
分析建筑施工企业工程项目成本控制措施的实施难点
分析建筑施工企业工程项目成本控制措施的实施难点1. 难以准确估算成本建筑施工项目的成本估算是成本控制的基础，但由于项目的复杂性和不确定性，准确估算成本变得极为困难。
施工企业常常面临着以下挑战：- 缺乏详细和准确的项目信息，导致无法准确估算材料和人力成本；- 预算限制和时间压力导致成本估算过于乐观；- 成本估算工具和技术的不足。
解决这一问题的关键在于加强项目前期调研，提高信息收集和分析的准确性，建立合理的成本估算模型，并使用有效的成本估算工具和技术。
2. 管理复杂工程变更建筑施工过程中，工程变更是难以避免的。
然而，工程变更可能会导致成本增加和施工进度延误。
施工企业在控制成本方面面临以下难点：- 变更管理流程不完善，导致变更无法及时被审批和执行；- 变更管理和财务管理之间缺乏协调；- 变更估算和变更控制标准的不确定性。
为了有效控制工程变更的成本，施工企业应建立完善的变更管理制度，明确变更管理流程，并加强与财务管理之间的协调。
同时，应提高变更估算的准确性，建立合理的变更控制标准。
3. 人员技能和经验不足建筑施工企业在实施成本控制措施时，人员技能和经验的不足也是一个实施难点。
一些施工企业面临着以下问题：- 缺乏专业的成本控制人员；- 缺乏对成本控制的培训和意识；- 成本控制经验不足，无法应对复杂项目和突发事件。
为了解决这一问题，施工企业应加强对成本控制人员的培养和引进，提高员工的专业素质和技能。
此外，建立知识共享机制和经验总结制度，以提高施工企业整体的成本控制能力。
4. 外部环境因素的影响成本控制不仅受到内部因素的影响，还受到外部环境因素的影响。
施工企业在实施成本控制措施时可能面临以下难点：- 市场行情的波动导致材料和人力成本的不确定性；- 政策法规的变化对成本控制产生影响；- 自然灾害和突发事件带来的不可预测的成本风险。
为了应对外部环境因素的影响，施工企业应加强市场调研，把握市场行情的变化趋势。
同时，密切关注政策法规的变化，及时调整成本控制策略。
铁路施工企业项目成本分析与控制措施
铁路施工企业项目成本分析与控制措施1. 制定详细的项目成本预算。
在项目开始前，需要制定项目成本预算，包括各个阶段的成本预计以及辅助设备和人力资源的成本预算。
预算可以基于历史数据、市场行情和项目特点进行制定，并且需要进行适当的缓冲，以应对可能出现的不确定因素。
2. 按照预算进行成本控制。
在项目进行过程中，需要建立科学严密的成本控制机制，按照预算进行成本控制。
可以通过制定成本控制指标、进行成本核算和成本分析等手段，对项目成本进行动态监控和分析，及时发现问题并采取措施进行调整。
3. 加强供应链管理。
在铁路施工项目中，物资采购是一个重要的成本控制环节。
可以与供应商建立长期稳定的合作关系，通过集中采购和统一管理来降低采购成本。
建立规范的采购流程和审批机制，加强对采购过程的监管，防范贪污和浪费。
4. 优化项目管理。
项目管理是铁路施工企业实施成本控制的核心。
可以采用先进的项目管理工具和方法，如PERT/CPM网络图、里程碑计划和项目管理软件等，提高项目管理的科学性和效率。
还需要建立健全的项目管理制度和产权制约机制，明确各个项目成员的责任和权力，确保项目进展顺利。
5. 提高施工效率和质量。
铁路施工项目的安全和质量对控制成本至关重要。
可以加强对施工过程的管理，加强安全培训和监督，确保施工人员按照规范操作。
引入先进的施工技术和设备，提高施工效率和质量，减少人力资源和物资的浪费。
6. 加强成本分析和风险管理。
成本分析是项目成本控制的重要手段之一。
可以通过对成本的分类和归因分析，找出成本的主要影响因素，采取相应的措施进行调整。
铁路施工项目面临的风险也会对成本产生影响，因此需要加强风险管理，制定相应的应对策略，降低项目成本的风险。
通过以上措施的实施，铁路施工企业可以有效进行项目成本的分析与控制，降低项目成本，提高项目效益。
浅谈施工项目成本控制的措施
降低工程成本 。制定先进 的、经济合理 的施工方案 ，以达到缩短
到 有 关 先 进 技 术 的 了解 与 利 用 ，对 工 程 人 员 要 求 较 高 ，所 以 施 工
意识薄弱 ，往 往造成企业成本 失控 的现象 ，而四个成本控 制措施 工期 、提高质量 、降低成本 的目的。技术措施 的编制与运用关系
料 不 能 及 时 到 场 ，或 者 增 加 储 存 时 间 ， 占 用 施 工 现 场 能 限 空 间
除了合理配备外 ，还有对员 工工作积极性的调动，并 同时激发员
关 专 业 的学 习与 培 训 “ 刀 不 误 砍 柴 功 ” 磨 ，熟 练 的 员 工 必 能 取 得
容互补 ，有效利用可用资源 ，减少人员窝工、机械空转窝工及材 工的创造力 ，因此应采取合理公平 的奖惩制度 ；对员工应加强相 等。例如 ，做好施工采购规划 ，通过生产要素的优化配置 、合 理 半 功 倍 的 成 效 。 使用 、动态管理 ，有效控制实际成本 ；加强施 工定额管理和施 工 ２ ．材料费 的控制 。材料 费一般 占整个 工程项 目造 价的６ ％ ０ 任务单管理 ，控制活劳动和物化劳动 的消耗。成本控制工作只有 左右 ，直 接影响工程成本和经济效益 ，对材料 费的控制是施工成 建立在科学管理 的基础上 ，具备合理的管理体制，完善的规章 制 本控制 的主要 内容。改进材料 的采 购、运输 、保管等方面 工作 ， 度 ，稳定 的工作秩序 ，完整准确 的信息传递 ，才能取得成效 。组 减少各个 环节 的损耗 ，节 约采购 费用 。其中选 购比较质优价廉 的
织措 施 是 其 他 各 项 措 施 的 前 提 和 保 障 ，而 且 一般 不 需 要 增 加 多 少 材料设备十分重要 ，目前市场上 同样产品的价格相差悬殊 ，供货 费用 ，运 用 得 当 就 可 以 取 得 良好 的 效果 。
建筑施工企业成本控制浅析
随着我国经济结构的不断变 ｌ
化， 以及市 场经 济的 日 完善 ， 趋 建筑行 业 之 间的竞争愈 来愈激烈 ， 目中标后 获利 项 的空间也越 来越小。 企业要从激烈的竞争
中站稳脚 跟 ， 必须加 强成本控制 ， 学 就 科 完善 控制手段 ， 而提 高成本控 制的质量 从
和效率。本文针对传统 的成本控 制方法，
一
场 管理 ， 材料的质量有保 证、 使 数量有 控
财务部 门应组织 相关人 员对成 本指
、
传统施工企业材料成本控制
制 ， 到职责 明确， 做 管用一体 。 如材料进 场 标进 行必要的分解可 以按工程项 目、 施工
在 工程 建设中， 材料成本 占整个 工程 后 ， 理人 员根据施工计划用 量对使用 材 工序、 管 控制部 门进行分析 ， 可落实 到人头 ，
将 影 响 到 整 个 工程 的节 约 企 业 通 过 加 强 与使用中的漏 洞， 以节约用量 。
有关具 体人 员 ，并把 成本控 制与成 本计
（ ） 二 成本控制手段 。 只有运用一定 的
材料采购 、 检验 、 运输、 出入库及保 管等各
本 ， 高 施 工 企 业 的经 济 效 益 。 提
成本。材料用量 的控制包括 ： 、 定额确 工作控制经 验的生产 技术控 制人 员深入 １按 定的材料 消耗量 ，实行限额领料制度 ， 各 中标的施工 地点 ， 探查 各革 的不 断深化和 市场 经 班组只能在规 定限额 内分期分批领用 ：、 源， ２ 确定各施工过程 所需资源的进场时 间
济体制 的 日臻成 熟， 建筑行业 的竞争 日趋 认真计量 验收 ， 坚持余料 回收 ， 降低料耗 及价格 。然后 ， 根据 中标 清单项 目逐项分
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施工企业成本控制措施浅析摘要：工程施工成本控制是指在项目目标成本的约束指导下，通过对实际成本与目标成本的比较分析，将工程成本控制在计划范围内，实现企业利润最大化。
成本控制是提高施工企业管理水平、实现企业利润最大化、提高企业竞争力的一项重要手段。
文章对施工企业成本控制措施进行了分析。
关键词：施工企业；成本控制；控制措施；工程施工；项目目标成本文献标识码：A中图分类号：F284 文章编号：1009-2374（2017）07-0232-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.07.111 当前市场经济条件下，建筑市场竞争异常激烈，提高总承包企业管理水平，加强成本控制工作，在保证安全、质量及工期的情况下，实现企业利润最大化，是所有工程施工企业的共同目标。
然而，目前仍有大量施工企业成本控制工作不够细致深化或流于表面，导致工程项目利润低下甚至亏损。
本文结合笔者多年工程施工成本控制方面的经验，主要通过对成本控制内容的阐述，针对工程成本的各影响因素，提出自己对成本控制措施的一系列浅见。
1 成本控制的内容工程施工成本控制，是指在项目目标成本的约束指导下，对工程实际成本进行控制。
本文结合项目管理中的PDCA 循环管理方式，将成本控制也分为四部分，即P（计划）、D （执行）、C（检查）、A（纠偏），主要内容如下：1.1 P（计划成本的编制与分解）计划成本也就是目标成本，一般来说，工程中标后，就应开始计划成本的编制，也就是本公司中的项目责任成本。
计划成本的编制，应集合造价、技术、管理等各方面人员，在实地勘察项目情况后，结合本公司内部定?~、招标文件、工程合同、工程当地市场材料价格、劳务分包、机械行情等各方面资料，由项目经理主持编制责任成本。
同时制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。
责任成本（计划成本）编制完成后，根据施工计划将计划成本按年、或季度、或月度分解，并将分解后的月度（或季或年）计划，按项目部组织结构分解落实到具体部门具体人员。
1.2 D（计划成本的执行）在施工过程中，我们应根据分解的月度成本计划，严控各项支出。
物资部门根据材料单价控制表，将材料价格控制在成本预算之内；机械部也应根据自由机械和租赁机械的不同，严控各项机械费用；工程经济部则根据成本计划，严控劳务分包费用。
总的来说，在施工过程中，要突出成本计划的指导控制作用，不能让成本计划流于表面。
1.3 C（检查，即实际成本与计划成本的比较分析）实际成本与计划成本的比较分析，是成本控制中的一个重要环节。
成本分析应着重分析成本超支部分。
我们应结合公司各方面人才，采用比较、因素分析等分析方法，获得成本状况的定量诊断。
1.4 A（纠偏，即采取成本控制措施）项目部根据计划成本与实际成本的分析结果，制定出一系列组织、技术、经济、管理等方面的措施，纠正偏差并为以后的成本控制提供宝贵经验，预防类似超支情况再次发生。
2 工程项目成本控制措施分析2.1 落实岗位责任制，树立全员控制理念组织因素是项目管理中的第一因素，是影响项目管理最重要的因素。
哪怕预期利润再丰厚的项目，也需要通过人的组织管理来实现。
所以提高员工责任感，调动员工积极性，树立员工的主人翁精神，是工程项目成本控制的第一步。
根据责任成本的分解，落实岗位责任制，签订责任成本书，建立权责统一的管理体系就显得尤为重要。
岗位责任制的建立，能奖惩分明，将公司利益与员工利益统一，公司给予员工回报的同时，也能使员工明白自身肩负的责任。
只有通过科学规范的岗位责任制，树立全员控制理念，充分调动每一个部门、每一个人员的积极性，从细微末节处控制成本，才可以使一个庞大的项目，能够经济有效的运转，从而实现企业利润。
2.2 从技术上控制成本施工企业在投标阶段也会编制施工组织设计，但此阶段施工组织设计通常是一个比较粗略笼统的技术安排。
项目中标后，企业必须结合项目当地实际情况，重新编制一份实施性施工组织设计，施工阶段的组织设计编写，应围绕成本控制目标，组织各方专家及公司技术经济人员，结合工程本身特点及企业的施工技术水平，提出尽可能详细的施工计划和施工方案。
施工方案的选择，必须经过技术经济方法的比较，使方案既能满足工程的质量安全进度等需求，同时也做到经济可靠，这也就是从根本上控制了技术成本。
实施性施工组织设计的编写，应尽可能详细，要统筹安排办公区、生活区、施工便道、材料机械的进出场、堆放及使用情况，对人员，材料，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到紧凑相连，避免人机窝工，材料堆放混乱。
2.3 从质量进度上控制成本在施工过程中，应把握好质量、进度及费用的关系，即在保证工程质量的情况下，用最少的费用保证工期，也就是项目的工期成本。
工期成本，也就是根据施工计划，均衡安排施工，不盲目赶工增加措施费，也不能因节省费用而使进度滞后，导致延误工期，给予业主工期索赔的机会。
通过最经济的工期成本，安排施工计划，使工程施工能够紧凑有序的进行，从而达到节约成本的目的。
2.4 从成本的费用组成上强化成本控制工程量清单计价模式下，综合单价包括了人工费、材料费、机械费、管理费、利润及一定范围内风险。
对施工企业而言，利润肯定是越高越好，而一定范围内的风险，如工程量增减量、材料涨跌价在合同约定范围内等，这些风险由行业整体环境、材料设备行情、工程本身等各种因素决定，是企业自身无法控制的。
所以对成本费用组成上的控制，基本上可分为对人工费、材料费、机械费及项目部经费的控制等。
2.4.1 人工费的控制。
工程成本中人工费通常占到10%～15%，对于成本控制人员而言，控制人工费也就是控制劳务分包费用。
劳务分包在实践中通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，所以，劳务分包费用总额有时也比较可观。
劳务分包费用的控制，笔者主要提出以下两点措施：第一，采用劳务招标方式。
采用劳务招标方式，提供统一的竞争条件，能够吸引更多有实力的劳务公司来投标。
而且我们可以通过劳务招标文件，严格把关劳务队伍进场前的资质审查工作，重点审查分包方五证一照、业绩、资金、信誉状况等情况，这样很大程度上可以避免选择业务能力低下、信誉度不强的劳务队伍。
目前劳务队伍的选择，大多是采用劳务谈判的方式，由于劳务市场竞争激烈，许多规模小、不具备垫资能力、工人技术参差不齐的劳务队伍，为了生存下去，就会选择低价谈判中标以维持运转。
我们知道劳务队伍的结算是由总承包方负责的，而目前我国业主拖欠工程款是一个很普遍的不良现象，总承包方拿不到工程款，也自然无法支付劳务队伍的分包费用，从而导致一些自身不具备垫资能力的劳务队伍无法维持运转，一旦出现这种情况，往往劳务方会出现罢工闹事等过激行为，导致一系列恶劣事情发生而影响项目工期，严重的甚至会影响公司声誉。
第二，加强劳务合同管理。
一方面，我们要订立严谨的劳务合同，明确甲乙双方权利和义务，细化劳务工作内容，做到不模棱两可不漏项。
我们知道，计日工是因为工程项目中的零星工作而产生的，本公司大多项目中计日工费用能达到几百万甚至上千万，大量零星工作的产生，往往是因为合同工作内容的不明确或漏项。
所以强化劳务合同管理，也就是节约人力成本，强化了成本控制；另一方面，采用劳务招标方式选定劳务队伍后，必须严格按照订立的劳务合同管理约束分包方，一个工程项目工种驳杂、工人众多，如果没有规范的管理方法，必然会导致劳务管理混乱，从而影响施工，增加工程成本。
同时，我们也可以在劳务合同中采取一些经济措施，劳务方做得好的地方，我们可以适当奖励，以提高其积极性；做差地方，也必须有相应的惩罚措施，防止其继续再犯。
2.4.2 材料费的控制。
材料费一般占到工程直接费的60%～70%，是工程成本控制的重要内容。
工程成本的控制，应重点加强对材料的控制。
材料费的控制，应遵循量价分离的原则，从材料价格和材料用量两方面来控制成本。
第一，材料价格的控制。
我们知道，材料价格主要由采购原价、运输包装费用和存储费用三部分构成。
工程中标后，首先要根据招标文件、总承包合同、施工图纸等资料计算出钢筋、水泥、混凝土等主材的工程量，然后在工程所在地材料市场进行行情的调查，货比三家，做好材料询价工作。
需要外地采购的材料，要充分考虑材料的运输费用和损耗率等情况，通过经济比选，选择最合适的供货商。
笔者这里提倡材料的采购应尽量使用物资招标制度，物资招标制度能够使物资采购过程规范化、透明化，不仅能避免贪污腐败的情况发生，还能够吸引更多有实力的供货商投标以供企业选择。
本公司物资采购这块主要由物资部门负责，但工程经济成本控制人员也必须参与招标过程，必要的时候根据项目成本计划中的材料成本价格提出材料设备参考价，以便相关部门进行正确决策。
一项工程所需要的材料种类繁多且量大，我们要根据施工计划，合理安排材料进货量；同时根据施工总平面图布置、施工组织设计等因素，合理安排材料存储地。
总的来说，就是要保证材料使用量和存储量的平衡，做到既不因为材料供应不及而影响工期，也不因为材料进货量过大增加仓储成本和损耗。
此外，材料的堆放还要考虑施工因素，尽量减少材料在工地内的转移，减少二次搬运费用。
第二，材料用量的控制。
材料价格由物资部主控，但材料用量则由工程经济人员主控。
根据本公司历年来材料用量方面的控制经验，材料用量可以通过限额领料、损耗率控制及包干控制等手段，将材料用量控制在责任成本范围内。
（1）限额领料制度。
限额领料制度就是以定额为依据，根据施工安排，分期分批领用材料，但总的材料用量，应在根据定额计算出的限额内。
对于超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过层层审批后方可领料。
如果限额领料后的材料节约度与绩效挂钩的话，还可以提高工人的积极性，减少管理人员成本压力；（2）控损耗率。
要节约降耗，加强材料的使用和管理，在做月度成本分析的时候，对材料的实际使用量和计划使用量做对比，考核其节超情况并及时分析、总结，制定出一个合适的损耗率，提供给类似项目来控制材料成本。
对于钢筋、水泥、混凝土等量大且易损耗材料，我们可以在劳务分包合同中明确主材的损耗率，将主材损耗率和劳务队伍的结算挂钩，如果劳务队伍使用材料的损耗率高于合同约定的损耗率，会从劳务分包费中扣除超耗部分款项；如果劳务队伍使用材料的损耗率控制在合同约定范围内，可以适当拿出一部分作为奖励，这样不仅能够达到成本控制的目的，还能提高劳务队伍成本控制的积极性。
所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考企业施工定额，合理确定材料损耗率，进行成本控制；（3）包干控制。
在实际施工过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，包含在合同价中，由作业者包干控制。