人才盘点模板ppt课件
2024版年度人才盘点工作报告PPT课件
•报告背景与目的•人才盘点方法与流程•人才结构与特点分析•人才绩效与潜力评估目•人才发展建议与措施•总结与展望录人才盘点定义人才盘点内容人才盘点方法030201人才盘点工作概述报告编制背景及原因企业发展战略需要随着企业规模扩大和业务拓展，对人才的需求越来越迫切，需要进行全面的人才盘点以支撑企业发展战略。
人力资源管理需要通过对人才的盘点，可以发现企业内部人才的优势和不足，为人力资源管理提供决策依据。
提高企业核心竞争力优化人才配置，发掘人才潜力，可以提高企业的核心竞争力和市场竞争力。
报告目的与意义01020304了解人才现状发掘人才潜力优化人才配置提升企业管理水平报告范围及对象报告范围报告对象报告主要面向企业高层管理者、人力资源部门负责人、各部门经理等相关人员。
同时，也可以作为企业内部员工了解企业人才状况的重要参考。
人才盘点方法介绍360度反馈法人才九宫格胜任力模型盘点流程梳理与优化优化流程设计梳理现有流程针对现有流程中存在的问题，进行优化设计，提高流程的效率和准确性。
制定实施计划把控关键环节对人才盘点的关键环节进行严格把控，如数据收集、评估标准制定等。
明确盘点目的在进行人才盘点前，明确盘点的目的和意义，确保各项工作围绕目的展开。
实施盘点工作按照计划实施人才盘点工作，确保各项任务按时完成。
关键环节把控与实施数据采集、整理与校验数据采集01数据整理02数据校验03整体人才结构概述全公司人才总量与结构比例人才队伍发展趋势人才结构与公司战略匹配度各部门人才配置情况各部门人才数量与结构关键部门人才配置分析部门间人才配置差异比较1 2 3关键岗位识别与定义关键岗位人才储备现状关键岗位人才储备计划关键岗位人才储备情况人才队伍特点与优势人才队伍整体特点人才队伍优势分析人才队伍与公司文化契合度绩效评估方法与标准关键绩效指标（KPI）评估01360度反馈评价02目标管理（MBO）评估03潜力评估模型构建胜任力模型基于岗位要求，构建胜任力模型，评估员工在知识、技能、素质等方面的潜力。
某公司人才盘点工作报告经典课件(PPT44页)
不合格
合格 业绩
优秀
人才地图（二）：
高 潜
6个月内新提拔人员 进一步提升绩效
（7）
（8）
力
现在需要提拔的高潜力 人才（9）
中 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能（
潜 力
潜 力
（4）
力（5）
6）
低 降职或辞退
潜 力
（1）
不合格
纠正其行为表现 经验丰富的“专家”（
（2）
3）
合格 业绩
步
提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足，主动向他人请教
5、开放，能否定自己，愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷，快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策
5、关注自己的业绩，主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长，善于从经验中学习
1、个人发展目标明确，对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系
能
，掌握速度快
3、经常总结做事情的方法，并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程，明显
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习，持续提升
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
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6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
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9
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1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点PPT(干货)
人才盘点PPT(干货) THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR目录•人才盘点概述•企业人才现状分析•企业人才需求预测•人才盘点结果展示•人才盘点应用与举措•总结与展望01人才盘点概述定义与目的定义人才盘点是对企业现有人力资源状况进行全面、系统评估的过程。
目的通过人才盘点，企业可以了解自身人力资源的数量、质量、结构和分布情况，为制定人力资源规划、优化人力资源配置、提高人力资源管理水平提供依据。
盘点对象及范围盘点对象包括企业全体员工，从高层管理人员到基层员工。
盘点范围涵盖员工的年龄、性别、学历、工作年限、职位、绩效等多个方面。
盘点方法与流程方法采用问卷调查、访谈、资料分析等多种方法进行人才盘点。
流程制定盘点计划、收集数据、分析数据、制定改进措施、跟踪评估。
01企业人才现状分析分析企业人才年龄分布情况，了解不同年龄层次员工占比。
年龄结构学历结构职称结构统计员工学历水平，包括本科、硕士、博士等学历员工比例。
梳理企业员工职称等级，如初级、中级、高级等职称员工数量。
030201人才结构分析评估员工在各自岗位所需的专业技能掌握情况。
专业技能考察员工的沟通能力、团队协作、创新能力等综合素质。
综合素质预测员工未来发展潜力，为企业选拔培养后备人才提供参考。
潜力评估统计员工过去一年的工作业绩，包括完成任务数量、质量等方面。
工作业绩评估员工在工作中提出创新性想法或解决方案的能力。
创新能力考察员工在团队中的协作精神和贡献程度。
团队协作01企业人才需求预测业务发展趋势分析行业趋势分析所在行业的发展趋势，包括市场规模、增长率、竞争格局等，以预测未来业务发展方向。
企业战略解读企业战略规划和目标，了解企业在未来一段时间内的业务重点和发展方向。
业务发展计划详细了解企业各部门的业务发展计划，包括新产品开发、市场拓展、组织变革等，以预测人才需求变化。
岗位需求调查通过调查问卷、访谈等方式，收集各部门对岗位需求的意见和建议，以更全面地了解岗位需求情况。
人力资源管理人才盘点PPT
经验地图 Experience
Map
九宫格 9-Box tool
汇报模版 PPT Deck
个人档案 Personal
Profile
潜力评价
Potential
Evaluation
如何进行潜能评价?
知识 技能 经验 社会角色/价值观 自我形象 个性/智力 内驱力/动机
定义: 核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进行评估
人才盘点会
斜线上级： 提供信息 了解其他团队的人才
笔记员： 记录讨论中的关键信息 总结陈述
直接上级： 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议
主持人： 引导讨论
隔级上级: 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧
人才盘点核心工具
继任梯队 行动计划
经理人召开 人才盘点会
经理人进行 结果反馈
HR进行 行动监控
经理人进行 结果应用
价值： • 培养经理人识人用人的能力和组织发展的意识 • 推动人才标准落地，形成关注人才、发展人才
的组织氛围 • 提升人力资源的影响力，实现人力资源向战略
伙伴方向转变
关门盘点
a. 只是高层与HR亲自参与，依赖于外部评 价工具
开门盘点
HR进行 测评说明
HR实施 测评
HR分析 测评结果， 撰写报告
HR进行 报告解读
与反馈
HR进行 高层汇报
价值： • 周期短、效率高 • 工具使用上较为丰富，有利于被评价者获得
更加全面的自我认知 • 保密性高
HR实施 辅导&宣贯
HR实施 360&组织 氛围测评
经理人准备 盘点材料
07174_人才盘点分享(PPT3)
企业人才发展趋势预测
人才需求预测
人才储备计划
根据企业战略发展规划及市场趋势， 预测未来一段时间内企业对各类人才 的需求情况。
针对企业未来发展所需的关键岗位和 稀缺人才，制定相应的人才储备和培 养计划。
人才流失预警
通过对员工满意度、离职率等数据的 分析，及时发现潜在的人才流失风险 。
2024/1/25
挑战
人才培养机制不完善、人才评价标准不科学、人 才激励措施不到位等是制约行业人才发展的主要 因素。
机遇
国家政策支持、市场需求增长、技术创新等为行 业人才发展提供了广阔空间和机遇。
应对策略
3
建立完善的人才培养体系、制定科学合理的人才 评价标准、实施有效的人才激励措施等是促进行 业人才发展的关键。
2024/1/25
力的人才支持。
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06
人才盘点实践经验分享
2024/1/25
23
某知名企业人才盘点案例介绍
企业背景
介绍该企业的行业地位、业务 规模、组织结构等基本情况。
2024/1/25
人才盘点目的
阐述该企业进行人才盘点的初 衷和目标，如优化人力资源配 置、提升员工绩效等。
盘点流程
详细描述该企业人才盘点的实 施步骤，包括前期准备、数据 收集、分析评估、结果应用等 环节。
职位结构
梳理企业各职能部门及岗 位员工分布，分析职位设 置合理性。
8
企业人才素质评估
专业技能评估
针对各岗位员工的专业技 能进行测评，了解员工技 能水平。
2024/1/25
综合素质评估
通过心理测评、面试等手 段，评估员工的综合素质 ，如沟通能力、团队协作 能力、创新能力等。
绩效表现评估
人才盘点培训课件(ppt 70页)
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
2024年人才盘点干货分享PPT课件
员工培训与发展规划制定
分析培训需求
根据员工能力评估结果和岗位要 求，分析员工的培训需求，确定
培训目标和内容。
制定培训计划
结合企业发展战略和员工个人发展 规划，制定具体的培训计划，包括 培训课程、时间、方式等。
跟踪培训效果
建立培训效果跟踪机制，对培训效 果进行评估和反馈，及时调整培训 计划和内容。
激励机制设计及实施效果评估
组织结构优化与调整方案
组织结构现状分析及诊断方法
现有组织结构梳理
对目前公司的组织结构进行全面梳理，包括部门设置、岗位职责、 人员配置等。
存在问题诊断
通过调研、访谈等方式，深入了解现有组织结构存在的问题，如部 门壁垒、职责不清、沟通不畅等。
数据分析与对比
运用数据分析工具，对组织结构相关数据进行深入分析，与行业标准、 优秀企业进行对比，找出差距。
优化调整原则和目标设定
战略导向原则 确保组织结构优化调整符合公司战略 发展方向，支持业务目标实现。
精简高效原则
去除冗余部门和岗位，提高组织运行 效率。
权责利对等原则
明确各部门和岗位的职责、权力和利 益，确保三者对等。
目标设定
设定具体的优化调整目标，如降低管 理成本、提高员工满意度、增强企业 竞争力等。
评估人才发展趋势，为战略决策提供支持。
目的
发现潜在人才，制定培养计划。
识别关键人才，优化人才配置。
企业发展战略与人才需求
01
02
03
企业发展战略
明确企业的发展方向和目 标，包括市场定位、产品 策略、扩张计划等。
人才需求
根据企业发展战略，分析 不同阶段对人才的需求， 包括数量、质量、结构和 专业背景等。
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模板
人才盘点如何助力业务发展
了解业务策略
从业务策略出发制定人 力资源战略
组织结构盘点
组织结构是否能支撑战略实施， 如果不能支撑，需要做哪些调 整
继任者计划
保证公司的关键岗位都有短期和中长 期的继 任人选，对继任者有针对性 的培养计划。
1
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6
是否满足需求
现有的组织、人才是否能 够满足业务策略的需求？
▪重大业务影响 ▪总体战略影响
– 特殊市场机会 – 监管或技术知识 – 市场高度稀缺 ▪对组织影响重大 – 岗位本身对部门而言不
可或缺，不是为继任者 设置的虚职
胜任度：
▪绩效优秀 ▪能力强：
– 领导力 – 特殊技能/能力 – 拥有组织中亟待提升的
热图举例
岗位 高度重要 重要 不重要
胜任度/继任者 胜任且继任者充足 胜 任但没有继任者 不胜 任 空缺/无继任者
B事业部 理解客户需求
预算控制 善于授权/分配 过程管理(管理效率) 沟通聆听 工作协调/资源整合 冲突解决 关系建立
跨专业理解能力
A事业部
现存差距明能力，A与B 事业部在市场敏感度方 面
皆有较大差距，也是 建立企划能力的关键所 在
差距较大领域
▪ 由于当前的财务管理原因，预算控制是在
• 人口趋势： • 消费趋势： • 产业趋势：
• 某东：xx • 某当：xx • 某书：xx • 导购型：xx
• Xx
社会趋势 竞争对手
• xx
行 业 趋 势
公司内部
•人群覆盖：xx •运营能力：xx •销售模式：xx
组织盘点-组织能力的GAP
市场敏感度 需求转化为技术要求 不断学习 视野 灵活适应 前瞻/远见 积 极主动 计划 组织 问题解 决 决策判断 工作质量监督
优势
1、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责
绩效分数 3.75 3.5 3.25
绩效趋势
1 进步 2 原地踏步
3 退步
劣势/待发展
1、学习能力：对新事物的学习和领会较慢
2、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享
接班人：无/有：XXX
K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补和培养。
R 留任风险高：存在近12个月内离开公司的风险。
通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。
组织盘点-岗位的人才“热图”
确定关键岗 位与胜任度
关键岗位：
对人力资源工作本身的价值
• 更紧密的和业务产生链接 • 发掘下一阶段的工作重点
.
对员工的价值
• 确认个人能力与组织的匹配度 • 找到未来改进和努力的方向
.
人才盘点的流程
A
现在的业务 未来的业务
现在的组织 未来的组织
挑战
问题
现在的人 未来的人
差距
B
现在的业务—现在的组织—现在的人
未来的业务—未来的组织—未来的人
事业部总裁
需警惕情况： 岗位重要但不胜任或缺乏继任者
HR总监 财务总监
销售总监
财务副总监 商务副总
渠道副总
虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺
组织盘点-接班人计划
总裁/总经理/BU head/BU Head D的接班人
被接班人
接班人
接班时间 1-2
接班时间 3年或以上
组织盘点-岗位匹配度矩阵
XX总裁 20/15
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
A总监 (M5) 7/4
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
B总监 (M5) 12/10
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
R
C (XX)
12/12 接班人：无/有：XXX
K
xxx 部
a1 (XX) 接班人：4/无2 /有：XXX
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
集团总裁
集团营销副总裁
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
技术部
商务部 管理部
生产部 采购部
广告部 设计部
技术部 广告部
针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。
基于当前业务态势与战役思考当 前组织架构设计与人才匹配度
基于业务趋势思考未来组织架 构调整的规划与人才梯队情况
如何解析和盘点业务战略
环境/趋势分析
业务现状盘点
• 社会趋势 • 行业趋势 • 竞争对手
•原有业务梳理 •新业务规划
战略生成
•我们去向何方？ •我们如何到达？ •我们言出必践
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
人力资源盘点
现有的人才是怎样的？ 是否能 够支撑业务发展？ 还需要增加哪些新的技能？ 还需要增加哪些新的岗位？ 人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？
组织和人才策略
根据盘点的结果对组织进 行调整 制定人员的发展计 划
人才盘点的意义
对公司/组织的价值
• 为战略落地提供支持 • 保障组织的健康发展
K
xxx部 a2
(XX) 3/2
接班人：无/有：XXX
颜色表达 适岗（完全符合岗位要求）
有待观察（基本胜任） 不适岗（和要求有明显差距）
空缺岗（尚且寻觅中）
K
xxx部
a2 (XX) 12/10
接班人：无/有：XXX
K
xxx部
a2 (XX) 6/6
接班人：无/有：XXX
K
xxx部 a2
(XX) 6/6
众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节
▪ A与B事业部共同反映了研发人员当前
的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员
组织盘点-在旧业务模式下的组织架构
集团总裁
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部 技术部
商务部 财务部 管理部
营销部 生产部 采购部
广告部 设计部
营销部 技术部 广告部
核心岗位的接班人(关键战役战将)
核心岗位
现在战将
接班人
成长时间 1-2
接班时间 3年或以上
人员盘点-人员现状分析
一、基本信息
姓名/花名 入职时间 目前岗位
二、重要职业经历
王xx 人才盘点表
王刚/小呆 年龄
28
2010/3/3 层级
P7
产品经理 在现岗位时长
2年
最高学历 最近一次晋升时间 下一理想岗位
入职阿里前 时间 时间 阿里期间 时间 时间 未来发展方向
公司 公司
2010年3月-2015年5月 公司 2015年5月至今 公司
产品总监
部门/职务 部门/职务
淘宝 部门/职务 天猫 部门/职务
本科 2015年 产品总监
运营专员 产品经理
人员盘点-人员现状分析
三、业绩、能力及潜力评估
时间段 2014年度 2015年度 2016年度