经销商管理动作分解培训教材
经销商管理动作分解学习资料
二、经销商选择标准及动作分解
• 经销商看成为员工（严进宽出） • 选择经销商标准具备全局眼光（三大标准） • 要从发展的角度考虑问题（考虑公司） • 如同结婚找对象 • （财大气粗者不一定合适，没有面包的爱
情也不现实）
三、经销商选择标准
• 经销商综合实力 • 管理能力 • 行销理念 • 市场口碑 • 合作意愿
、经销商选择四大误区
• 经销商一定是知名客户 • 经销商一定在批发市场 • 冒然拜访 • 简单做政策宣讲
五、经销商选择工作流程
• 一、知己知彼知环境 • 本品 • 竞品 • 市场简介 • 二、经销商候选人 • 拜访各渠道终端店 • 确定候选人
五、经销商选择工作流程
• 三、降低失误率 • 四、确定准经销商 • 五、促成合作
六、客户合作意愿促进谈判原则
• 一、心中有数 • 二、营造环境 • 三、厚而不憨 • 四、突出安全 • 五、双向沟通
七、两种谈判技巧
• 顾虑抢先法 • 多听多问少废话
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【培训课件】经销商管理培训
返利激励
根据销售业绩给予经销 商一定的利润返还，提
高其销售积极性。
培训激励
提供专业培训机会，激 发经销商提升自身能力
的动力。
合作激励
加强与经销商的沟通与 合作，建立互信关系，
提高忠诚度。
考核标准的制定与执行
业绩考核
根据销售业绩、市场占有率等 指标对经销商进行考核。
服务质量考核
评估经销商的服务水平、响应 速度及客户满意度。
深入洽谈
商谈具体合作细节，包括销售 目标、价格政策、配送方式、 售后服务等。
合同要点
明确双方权利义务、保密协议 、违约责任、解决争议方式等 。
经销商的资质审核与风险控制
01
02
03
资质审核
对经销商的经营资质、财 务状况、业务规模等进行 全面审核，确保其具备履 约能力。
风险控制
制定风险控制策略，对经 销商可能出现的风商对渠道的管理能力 及规范程度。
合作态度考核
评价经销商的合作态度、诚信 度及对公司的支持程度。
激励与考核的动态调整
定期评估
每季度或半年度对经销商进行一次评估，以 便及时调整激励与考核政策。
经销商反馈
关注经销商的反馈意见，对不合理或不公平 的激励与考核政策进行调整。
市场变化应对
根据市场变化及时调整激励与考核标准，以 适应新的竞争环境。
标。
配送能力
具备完善的物流配送体系，能 够及时、准确地完成产品配送
。
售后服务能力
具备专业的售后服务团队和技 术支持，能够提供良好的售后
服务。
签约流程与合同要点
签署意向书
确定合作意向后签署意向书， 进入深入洽谈阶段。
签署合同
经销商管理动作分解营销培训教材
经销商管理动作分解营销培训教材1. 引言本教材旨在帮助经销商管理团队更好地了解和掌握经销商管理动作分解营销的相关知识和技巧。
本教材将从以下几个方面进行详细阐述：经销商管理的重要性、动作分解营销的基本原理、动作分解营销的步骤和技巧等。
通过学习本教材，希望能够提升经销商管理团队的营销能力，实现销售业绩的增长。
2. 经销商管理的重要性经销商管理是企业营销战略的重要一环。
通过有效的经销商管理，企业可以更好地掌握市场信息，提升产品销售能力，增加市场份额。
然而，要实现良好的经销商管理，就需要对经销商的需求和行为进行准确的分析，并制定相应的管理策略。
3. 动作分解营销的基本原理动作分解营销是一种基于行为的营销策略。
它通过分析消费者的行为特征，将其分解为具体、可操作的动作，以达到精准营销的目的。
动作分解营销的基本原理包括：行为分析、动作分解、动作评估和动作调整等。
3.1 行为分析行为分析是动作分解营销的第一步。
通过深入了解目标消费者的购买行为和偏好，可以准确把握他们的需求和购买决策过程。
行为分析需要收集和分析大量的市场数据，包括消费者的购物习惯、价格敏感度等。
3.2 动作分解动作分解是动作分解营销的核心步骤。
通过将消费者的购买行为分解为一系列具体的动作，可以更好地掌握营销的关键点。
例如，购买一个产品可能需要进行信息收集、比较、决策等一系列动作。
对这些动作进行详细的分解，可以帮助企业制定精准的营销策略。
3.3 动作评估动作评估是动作分解营销的重要环节。
通过对消费者动作的评估，可以确定每个动作的作用和效果。
这可以帮助企业优化营销方案，提高销售转化率和效益。
3.4 动作调整动作调整是动作分解营销的最后一步。
通过对动作的调整和优化，可以不断提升营销效果，实现销售业绩的持续增长。
动作调整需要根据市场反馈和消费者行为变化进行灵活调整，以适应市场的需求变化。
4. 动作分解营销的步骤和技巧动作分解营销包括以下几个基本步骤：确定目标消费者、进行行为分析、进行动作分解、进行动作评估和进行动作调整。
经销商管理动作分解营销培训教材(十一)
上节我们学习了，经销商常见的意义、和合作障碍点如何处理。
主要知识点如下：1、赊销成风的行业如何实现现款销售？2、以“产品太贵”、“利润低”为例，讲述了业务人员因该如何应对经销商的常见疑虑3、再次强调提高谈判能力的诀窍：谈判不是靠口才、而是靠准备！本节将学习老经销商如何拜访、如何沟通实战动作培训：如何拜访老经销商（上）一：业务人员大多在神志不清的拜访经销商业务人员与新经销商见面有很多话讲（公司的产品、政策、价格、促销等等），但是如果你要去拜访一个老经销商呢？他对公司的种种政策比你还清楚。
见了老经销商说什么呢？业务人员天天出差拜访经销商，除去坐长途车、一天有效的工作时间也就3-4个小时,。
如果你追问他：这三四个小时里你具体应该做什么动作？答案往往是挂一漏万，甚至一脸茫然，更多的就是把培训教材里的大堆“理念”滔滔不绝的讲演一番！道理谁都懂，但理念不能转化为动作就没有用¾市场是作出来的，不是靠说出来。
实际工作中我们最常见到的是业务人员加了经销商只讲老三句——第一句：“最近卖得咋样”、第二句：“货款啥时候给”；第三句：“这次我们是一百箱送五箱，你要几箱”三句话说完，业务人员就开始跟经销商扯淡——唉、听说禽流感又闹起来了世贸大厦被炸了拉登好像已经被抓住了………并不是我们的业务人员想偷懒，只是他们不知道接下来应该干什么，很多业务员都在日复一日神志不清的拜访经销商，他们觉得三句话说完，他们的工作已经结束了，剩下的就是和经销商说闲话、套客情，关系好销量就好、酒量大销量就大。
OK,拜访老经销商动作分解明细是什么？二：拜访老经销商动作分解原则：规律联系、定期拜访天底下最难的事情就是把别人口袋里的钱赚到你自己兜里来。
如果你只在销量任务完不成的时候去找经销商，见了面就“老三句”。
时间一长经销商见你就怕——他知道你来就要让他进货，让他掏钱。
下次见面你还没说话呢，他可能已经先说了：“对不起、今天没钱，不进货！”种善因，得善果。
经销商管理动作分解营销培训教材
经销商管理动作分解营销培训教材一、本文概述1、经销商在营销渠道中的重要地位在当今的营销环境中，经销商的地位日益凸显。
作为生产企业与消费者之间的桥梁，经销商在产品分销、品牌推广以及市场开拓等方面扮演着关键角色。
本教材将深入探讨经销商在营销渠道中的重要地位，为其在未来的市场竞争中更好地发挥职能提供指导。
作为连接生产商和消费者的关键环节，经销商的作用不可忽视。
他们不仅负责将产品从生产商手中传递到消费者手中，还在此过程中提供了诸多增值服务，如市场推广、产品陈列和售后服务等。
正是由于这些职能，经销商在确保企业产品成功上市、提高品牌知名度和加速销售增长等方面发挥着重要作用。
根据研究，优秀的经销商能够将产品覆盖面扩大三倍以上，同时将销售成本降低40%。
这意味着，通过与高效的经销商合作，企业能够以更低的成本、更快的速度将产品投放到市场中，进而实现销售业绩的提升。
经销商在营销渠道中的重要性主要体现在以下几个方面：首先，经销商拥有丰富的销售经验和客户关系网络。
他们能够根据市场需求和消费者偏好，提供定制化的产品推荐和服务，从而确保产品在竞争激烈的市场中脱颖而出。
其次，经销商拥有广泛的渠道资源。
他们能够利用自身的渠道关系和分销网络，将产品迅速覆盖到不同区域和市场，从而实现销售业绩的快速增长。
最后，经销商还能为企业提供宝贵的市场反馈。
通过与消费者的密切接触，经销商能够收集到宝贵的市场信息和用户反馈，进而为企业制定针对性的市场策略提供有力支持。
总之，经销商在营销渠道中的重要地位不言而喻。
通过本教材的深入剖析，我们希望能够帮助经销商更好地理解自身在市场中的价值和作用，为其在未来的市场竞争中发挥更大的职能提供指导。
我们也希望能够帮助生产商更好地与经销商建立合作关系，共同推动企业的长期发展。
2、经销商管理的重要性在市场营销中，经销商管理具有至关重要的作用。
经销商是厂家与终端消费者之间的桥梁，对于产品的销售与市场推广具有举足轻重的影响。
经销商管理动作分解营销培训教材(内部VIP文件)
经销商管理动作分解营销培训教材销售人员在面对经销商进行合作前谈判、鼓励其合作意愿时的基本技巧。
要点如下：1. 心中有数2. 营造环境3. 厚而不憨4. 善动者动于九天之上5. 双向沟通本节将进一步学习，与经销商沟通、制定新市场开发计划时的具体方法和常见模式。
实战动作培训：新市场开发计划的制定与沟通的具体“套路”孙子兵法云：“兵无常势，水无常形，能因敌之变化而取胜者，谓之神”。
告诫后人既要熟练运用兵法规律、又要懂得因地制宜，根据敌方的情况灵活应对。
商务谈判也当如此，上节中所讲的经销商谈判5条基本技巧，只是“内功心法”，而非具体动作。
学员听完课之后，要通过实践印证，经历多次应用成败经历，才能“运用自如，收发由心”，真正成为自己的技巧。
商务谈判技巧是否可以教会大家一些固定的“套路”，真正做到“从理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能用”的效果呢？笔者集多年一线销售经验，根据这一环节中经销商的常见疑惑心理，常问的问题，总结针对性的破解方法。
学员熟练掌握可起到“见招拆招”“一招制敌擒拿手”的效果！具体内容如下：一、谈判“套路”背景：经销商心理分析：如上节所言，经销商面对新的厂家，兴奋（有新的赚钱机会）与忧虑（万一做不好要赔钱）两种心态并存，销售人员要做的是把它的兴奋心理“提”起来，心态“压”下去。
大多数商人做生意，心里首先想的其实不是赚钱，而是怎样才能不赔钱？所以在与经销商沟通市场开发计划的过程中要注意谈判重点的先后次序，首先是让经销商感觉到做我们的产品不会赔钱，有安全感，然后才是能赚多少钱。
二、谈判“套路”具体“招数”——让经销商感到“不会赔钱”的方法1、通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力经销商眼里业务员的素质就代表厂家的素质，很多业务员在言行举止上的小失误（如：不守时、头发蓬乱、西装袖子商标未拆）都会让经销商感到这个厂家没实力，跟这个厂家合作不安全。
所以业务人员要首先要从守时、个人风度、言谈举止各方面注意稳重得体的专业形象。
经销商管理动作分解营销培训教材 (一)
经销商管理动作分解营销培训教材 (一)经销商管理是企业营销中非常关键的一个环节，它直接影响着企业的市场开拓及销售业绩。
为了加强经销商管理能力，经销商管理动作分解营销培训教材应运而生。
首先，在营销培训教材中，经销商的角色定位十分重要。
我们应该讲解经销商在企业中扮演的角色，明确其权利和义务。
并通过组织经销商沟通会议等形式，让经销商意识到自己不只是产品的销售者，更是企业的合作伙伴。
其次，培训教材应该着重讲解经销商管理的核心内容：物流管理、市场营销、销售管理和售后服务。
特别是售后服务这一环节，经销商要确保在售前、售中和售后全程为客户提供优质、高效的服务，以提高客户的满意度和忠诚度。
在物流管理方面，经销商需要了解最近仓储中心的位置，仓储中心的仓储容量和存货品质情况等。
为了保证物流管理的效率和准确性，培训教材应该给经销商提供相应的技术和知识。
市场营销和销售管理可以相互补充，通过制定合理的销售策略和营销策略，经销商可以更好地推广企业的产品，扩大企业在市场中的影响力。
同时，在销售管理方面，我们还应该向经销商传授更先进的销售技能，提高销售人员的专业水平，从而更好地服务客户。
最后，培训教材中还应该了解竞争对手的情况，例如在市场上的份额、市场定位、品牌知名度等。
这有益于经销商了解市场形势，规划营销策略，提高市场占有率。
总之，经销商管理动作分解营销培训教材能够加强经销商的能力和素质，提高企业在市场竞争中的优势。
在教材设计中需要注重具体实践，让经销商把理论知识转化为实际操作，从而更好地服务顾客，提高客户满意度和忠诚度。
除了上述提到的内容，经销商管理动作分解营销培训教材在设计中还需要注重以下几个方面：首先，应该强调团队合作。
经销商管理需要整合企业内外部资源，涉及到多个部门和人员的协同合作。
在教材中，应该强调团队合作的重要性，并提供相应的实践案例和训练，帮助经销商更好地理解和实践团队合作。
其次，应该重视数据管理和分析。
作为一个经销商，需要对市场和客户进行细致的研究和数据分析，以促进销售和提高客户满意度。
经销商管理动作分解1
经销商管理动作分解①第一节培训综述当前，如何“挺进大卖场”成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。
尤其是中小企业，在产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐的情况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。
毋庸置疑，商超是未来趋势，不可小视。
但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。
经销商管理的重要性、迫切性和复杂性一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例极小。
目前国内日用品营销的铁律是：一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。
没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。
能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避、无法替代！经销商管理的问题非常迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而拯救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。
经销商管理的问题非常复杂，比如：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户……很多企业抱怨：经销商素质低，无序竞争严重，客大欺厂。
实际上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区；是否能定期掌握各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训……如果对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否”，那就不是经销商难管，而是管得太滥。
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《经销商管理动作分解培训》第一篇：树立正确观念，正视厂商关系已有 648 次阅读2010-11-23 10:28|系统分类：:营销实战|关键词:经销商厂商观念动作培训本节节目预告：本篇是全课程唯一的一节理论课，主题是端正观念——销售人员应该怎样客观理性的看待厂家和经销商之间的关系。
1.营销界流行的说法：“厂家经销商之间是鱼水关系、双赢关系”成立吗？2.纠正业务员在厂、商关系问题上常见的认识误区3.剖析经销商和厂家“各怀鬼胎” 的具体表现、揭示厂商关系的实质。
4.理念应用：Ø业代管好经销商的明确标准是什么？Ø厂商博弈过程中厂家迅速掌握经销商下线客户网络的五个方法、七个动作。
一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区厂家和经销商关系实质是什么？这是一个很初级的问题，你也许觉得很可笑，但是实际上就是这么初级的问题很多人都错了，不信你试一试？十一届三中全会前后中国人的能力没有变、物产资源没有变但是经济发生了翻天覆地的变化——人的观念决定行为，观念上有针尖大的洞，行为上就能吹进斗大的风。
大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁——作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚，厂家和经销商之间的关系也没摆正，于是就会出现：——极左派（目前这种业务人员已经越来越少、原因是已经“混”不下去了）观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。
行为：千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。
至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险……，一概与我无关！经销商要想再见他，除非打说要进货、或者要回款！——极右派：（80%以上业务人员属此行列）观念：经销商是客户、客户是上帝。
经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好；行为：1.“标准化操作”：见了经销商老三句：“卖得咋样？啥时候给钱？这次公司有百送二政策你要多少”2. “以客为尊”：在经销商面前犯”，对经销商的种种恶意操作（如：砸价、冲货、截留费用）视而不见3.“业务技能熟练”：江湖气十足，酒场上妙语连珠来者不拒、牌桌上花样百出全部精通、业务工作主要容就是陪着经销商吃吃喝喝、洗头按摩、——做客情。
4.“善于双赢”：帮经销商一些给公司哭穷要政策，甚至帮经销商冲货、截流促销品，最后经销商的销量和利润，业务员的业绩奖金、这才是双赢！5.“大智若愚”：围着经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后的帮小忙，但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的各品项库存，不帮经销商分析市场策划市场方案，对经销商的出货价格，下线网络等更是一无所知……显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：极左派会只顾压货没有服务，经销商甚至会对厂家（业代）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好” 客户的层面；最终两种做法都有殊途同归的结果:1.厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格……一无所知，市场完全被经销商反控。
2.厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。
3.经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱………那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是——厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至在一次公开课上有个老总级别的学员的回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”！呸！简直昧良心！笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教别人怎样管理好经销商，这十二年里对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，更多时候就是六个字“斗智”（引导经销商按厂家市场策略行事）、“斗勇”（制裁恶意操作不听劝阻的客户）、甚至“斗狠”（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序）。
鱼水关系！夫妻关系！双赢关系！谁说的？书上！营销界专家学者们怀着善良的动机创造的片面舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销商搞好私人关系和纵容经销商违规操作换取“客情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作（如：经销商的库存、价格、网络、部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控）却忽视不做。
最终害了自己（业务技能无法提升），害了厂家（市场混乱、损失销量）也害了经销商（产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长）二、分析厂家和经销商的利益差异厂商之间关系实质到底是什么？我们先不下结论、先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。
假设让你天马行空任意发挥、你觉得厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么？促销政策？更高返利？都不对！他们最想要得一定是拿货不给钱——赊销政策，然后才是其他条件。
归结一下，经销商想跟厂家要的条件如下：1、缩小资金风险；Ø先赊货，后付款。
Ø低价格，高返利。
Ø单次要求的提货量少Ø回转快、卖不完可以退货Ø旺季有充足的货源保证2、更大的独家经销权；Ø最好是“中国总代理十年不变”；3、更多的支持Ø厂家投入更多的人力，帮我拿订单、帮我做推广Ø更多的推广费、广告、促销支持；4、更好的服务；Ø产品质量没问题Ø客诉出现厂家及时出面处理。
Ø及时的送货、不良品调换。
5、更宽容的态度Ø旺季我的运力不够导致下线客户经常断货、你不要追究Ø我要借你的的产品打开通路、再卖点高利润的竞争品牌你别介意6、其他Ø厂家给经销商更多的培训辅导。
Ø你的品牌力要是够强，这样我有面子。
Ø你的产品能弥补我现经营产品线的不足。
……好，现在转过头来我们再来看看厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么？1、降低厂家成本；Ø先给钱，后不给货！（年初缴保证金、每个月固定的结算日帐上的要预留30万的货款、总之占用资金多越好）Ø最好整车进货，减少厂家的配送成本。
Ø产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。
2、专注的投入Ø你要“经销独家”只专心做我这一种产品。
3、大的市场推广力；Ø经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行开拓推广市场。
4、好的配合力度；Ø经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。
Ø不窜货、不砸价、不抬价Ø全品项销售、认真执行厂家的促销方案……你瞧瞧这两个号称“夫妻关系、鱼水关系”的好兄弟，他们想得不但不一样，很多时候还根本相反。
厂家想先款后货，经销商想先货后款；厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销；厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润……；说厂商之间是”各怀鬼胎”的确不好听，换句话来讲：“各有各的利益”应该可以接受了吧！也正是因为这种种利益上的冲突，厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。
如：1.拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品不主推2. “假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品（竞品利润高）。
3. 冲货、砸价、抬价、截流各种费用。
4.只做畅销高利润产品，不做新品推广。
5.运力、人力、资金不足，市场做得到处是空白,制约厂家市场发展；6. 不给卖场供货，怕压资金；不给小店送货，怕运费划不来、7.省级代理制对自己所在城市认真投入、外围市场反正迟早要被厂家拿走、我就“生娃不管娃”，只管扔货别的不做8.把客户资料封闭在手中, 厂家的促销政策他任意更改、厂家人员他想办法腐蚀和架空、最终反控网络，挟市场以令厂家，不断提无理要求……话又说回来，厂家也不是善良之辈，也有很多办法可以“搞死”经销商经销商有三怕：一怕中途换马、二怕遍地开花、三怕年终返利哈哈哈中途换马什么意思？我刚把市场做起来，你把我给换了！遍地开花——一个开了三十个经销商、我原来可是独家代理呀！年底兑现返利的时候，厂家说，今年效益不好、明年再说吧，哈哈哈……厂家伤害经销商常用方法如下：1.爆仓：厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期过期又无法退货；2.断货：经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，厂家断货导致利润损失；3.价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值；4. 兑现折扣：返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现；5. 产品质量问题，假货太多；6. 厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回；7. 厂家频繁更换经销商……根本利益相悖，又常常“互相伤害”，厂商之间的关系没有那么单纯可爱！如果厂商之间是鱼水关系，那么有时候又会成为“鱼”和“开水”的关系！如果厂商之间是夫妻关系，那么这对夫妻有时候又是“同床异梦”！三、厂家为什么要用经销商去开拓市场既然厂商之间有很多利益对立，经销商又常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢？为什么厂家不多招些人员，逐渐淘汰经销商，广开办事处、分公司、直营市场呢？原因如下：1、人手不够：厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，市场上人有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目扩，一旦管理失控搞上几百个聪明人挖你的墙角、后果不堪设想。
2、市场不熟悉对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营的恐惧和难度。
3、成本太高厂家直营面临市场前期开拓巨大的市场预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有非常廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本比厂家低的多。
4、部分市场厂家无法直营首先，企业不可能全面直营商超，商超的压款是销售额的两到三倍，大多数企业不能承受，所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成。
第二，企业也不可能全面跨过经销商直接给零售店送货，中国地域广阔，公路运输成本又高，一个四五百万人口的城市零售店可以达到两万多家，退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。
靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。
现在明白了吗，厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面结果，厂家也不是不想直营，只是算一下自己目前的实力直营市场不划算.所以暂时借用经销商的力量。
举一个不太恰当但很能说明问题的例子，这就有点像日本鬼子为什么要在中国收编伪军！直营是一种趋势，但只能是循序渐进的执行，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场，其发展趋势为：1. 企业刚刚进入陌生市场，直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。