chapter 8未雨绸缪(跨国公司管理)
未雨绸缪 经营工作-概述说明以及解释
未雨绸缪经营工作-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容应该对整篇文章做一个简要的介绍和概括，说明文章的主题和目标。
下面是一个可能的概述部分的内容：在这个充满变化和不确定性的时代，未雨绸缪成为了经营工作中的一项重要策略。
预测市场趋势、制定长期规划和建立应急措施，这些都是帮助企业在竞争激烈的市场中保持灵活性和竞争力的关键因素。
本篇文章将围绕着如何未雨绸缪进行经营工作展开探讨。
首先，我们将通过对市场趋势的分析和预测，为企业提供把握机会、应对风险的依据。
其次，我们将探讨如何制定长远的规划，以确保企业在变化的环境中持续发展。
最后，我们将重点讨论建立应急措施的重要性，以应对突发事件和不可预见的情况。
通过本文的阅读和学习，读者将能够了解到未雨绸缪在经营工作中的重要性，并获得相关的应对方法和建议。
1.2文章结构1.2 文章结构在本文中，我们将按照以下结构来展开讨论经营工作的未雨绸缪策略：第一部分是引言部分，我们将对整篇文章进行概述，介绍文章的目的和结构，为读者提供一个整体的认识。
第二部分是正文部分，我们将分为三个小节来详细讨论如何经营工作以未雨绸缪：2.1 预测市场趋势在这一小节中，我们将探讨如何进行市场趋势预测，分析市场的变化和发展趋势，以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
我们将介绍一些常用的市场预测方法和工具，并举例说明如何根据市场趋势来调整经营策略。
2.2 制定长期规划在这一小节中，我们将讨论如何制定长期规划以应对未来的挑战和机遇。
我们将介绍一些制定长期规划的方法和技巧，并讨论如何将长期规划与组织的愿景和价值观相结合，以确保规划的有效实施。
2.3 建立应急措施在这一小节中，我们将着重探讨如何建立应急措施以应对突发事件和风险。
我们将介绍一些应急管理的基本原则和策略，并提供一些建立应急措施的实用建议。
我们还将强调应急措施在保障业务连续性和提升组织弹性方面的重要性。
第三部分是结论部分，我们将总结本文的主要观点，强调未雨绸缪在经营工作中的重要性，并提出一些建议供读者参考。
自考管理学原理近年真题
2014年10月管理学原理真题一、单项选择题（本大题共20小题,每小题1分,共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。
错涂、多涂或未涂均无分。
1.管理学形成的标志是（).A．韦伯的理想行政组织理论B．法约尔的管理过程理论C．梅奥的人际关系学说D．泰罗的科学管理理论【答案】D【解析】管理学界普遍把美国工程师弗雷德里克·泰勒（FrederickW.Taylor）在1911年出版的《科学管理原理》作为管理学产生的标志。
【考点】管理学概述——管理学的形成与发展2.19世纪的工业革命与20世纪下半叶的计算机革命，对所有组织及其管理均产生了极大的影响，这属于组织环境中的哪一环境因素的作用？( ）。
A．政治因素B．科技因素C．经济因素D．社会文化因素【答案】B【解析】一般来讲，以组织界线（系统边界)来划分，可以把环境分为内部环境和外部环境。
题干可得，计算机革命属于科技因素。
【考点】组织-—组织环境3。
与计划职能联系最紧密的管理职能是( )。
A．控制B．组织C．领导D．协调【答案】A【解析】控制的时候是要以计划作为标准的，偏离计划就需要控制。
【考点】控制-—控制的原理4.快乐食品公司以婴幼儿为目标顾客，专门从事婴幼儿食品的生产，并取得了良好的市场业绩,这种战略属于( ）。
A．成本领先战略B．差异化战略C．集中化战略D．多元化战略【答案】C【解析】它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
与成本领先战略和差异化战略不同的是,他具有为某一特殊目标客户服务的特点。
【考点】决策——决策的类型5。
以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，这是（）.A．决策B．规划C．程序D．预测【答案】D【解析】预测是指在掌握现有信息的基础上，依照一定的方法和规律对未来的事情进行测算,以预先了解事情发展的过程与结果.【考点】计划——目标设置6。
04-06战略管理试题及答案[1]
![04-06战略管理试题及答案[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/c18bf02cf12d2af90242e69d.png)
2004年7月战略管理教程试题一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）04的答案:1D,2A,3B,4B,5B,6A,7D,8C,9B,10A,11C,12D,13B,14D,15C,16D,17B,18B,19C,20C 1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）A.钱德勒B.安索夫C.安德鲁斯D.波特2.现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（）A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略3.纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（B）A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化4.按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是（）A.组织战略服从于组织结构B.组织结构服从于组织战略C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景5.某牙膏厂原来只生产牙膏，现在又增加生产牙刷，这属于（）A.同心多元化B.水平多元化C.集团多元化D.一体化6.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是（）A.大规模定制B.产品专业化C.市场专业化D.单一市场集中化7.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（）A.可靠性B.信誉性C.实用性D.独特性8.一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（）A.高利润、高风险B.稳定的高利润C.低利润、低风险D.稳定的低利润9.环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（）A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士顿矩阵法D.生命周期分析法10.在行业吸引力-竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（）A.绿灯区B.黄灯区C.红灯区D.蓝灯区11.在企业的价值活动中，属于基本活动的是（）A.技术开发B.采购C.制造D.人力资源管理12.下列哪一项属于动态竞争战略（）A.成本领先战略B.差异化战略C.重点集中战略D.进攻战略13.企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是（）A.无差异性营销B.差异性营销C.集中性营销D.大规模定制14.企业最重要的职能战略是（）A.生产战略B.人力资源战略C.财务战略D.营销战略15.下列哪一项属于企业长期资金筹集方式（）A.商业信用B.银行信用C.公司债券D.应付账款16.下列哪一项属于人力资源开发战略途径（）A.任人唯贤B.破格提拔C.岗位轮换D.自主培养17.思想灵活，能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于（）A.革新直觉型B.革新分析型C.保守直觉型D.保守分析型18.战略控制与评价的第一步是（）A.评价环境变化B.确定评价指标C.评价实际效果D.组建评价小组19.中小企业利用自己的特点进入那些市场容量小，且大企业不愿意或不方便进入的行业进行发展的战略是（）A.特许权战略B.联合经营战略C.市场空隙战略D.小而精战略20.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基本稳定的阶段属于（）A.投入期B.成长期C.成熟期D.衰退期二、名词解释题（本大题共5小题，每小题4分，共20分）21．公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领22．战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
内部控制和风险管理：未雨绸缪
内部控制和风险管理：未雨绸缪
内部控制和风险管理的目标是将企业的经营风险和财务风险控制在可以承受的范围以内，特别是需要考虑怎样规避企业内部管理漏洞所导致的舞弊风险。
这部分工作需要介入业务流程的各关键节点，通过强化财务审核或是制定财务制度来进行事前控制，例如合同审核、项目立项的可行性分析等；然后通过日常的观察、事件跟踪等发掘问题并及时进行解决；如果等到分析阶段通过数据来察觉问题，问题引发的结果可能比数据所体现出来的更加严重。
所以对于风险的控制，最好是在事前和事中阶段进行操作。
控制可以利用财务制度、标准化流程的设立来进行，也可以通过信息化管理来规避人为风险、提升效率，风险控制的手段需要依据企业内外部环境来进行设计，这样才能让控制切实有效。
流程、制度的建设一般由财务负责人承担，信息化管理需要财务部与信息化相关部门进行配合，另外有些企业会在财务部外设置内审部，目的是为了审查内部控制和风险管理的有效性，评估企业目前的风险水平，提出改
善方案。
上述的这些工作，企业可以聘用相应的人员来承担，也可以寻找外部机构来进行合作。
例如代理记账、财务咨询、外部财务顾问等。
我们对于财务工作的认识和理解，不能仅仅局限于记账、报税这种基础工作上，随着技术的发展，这类能够批量化、标准化进行处理的工作，最终会被信息系统所取代。
所以想要保持竞争力，需要将自己的财务能力进行提升，在财务某一方向上进行深耕成为专家，或者尽量接触更多的财务工作走向管理者岗位。
未雨绸缪决胜外企
是无论应聘成 功与否 ，我今 天回去一定 问清 楚妈妈 的
生 口。 ”对于我的 回答 ，考官们 默许 地点了点头。 整个 面试过程 真正 涉及到 专业 的问题 只有 两个 ：
第一 个是 出 口一批 货 物从 中 国的 上海 港 到德 国汉 堡 港 ，如何安排货 轮航线最节省 ？第二个是人 民币和英
准备好 『 材料 之后 ，下一 步就 是如 何投 递 了 。 立聘 参加交流会 ，投送简 历其实是 很有讲究 的 ，聪 明的应
聘者应该早做准 备 、有的放矢 。２ ０ ０ ５年我参加南 京市
举办 的一次 大 型外 人才 交流会 。参 加交 流会 之前 ，
ｊ
旦
丑圆
２ ７
维普资讯
时候 ，放慢语速 ，并且运用 图表 分点阐述 ，这样 考官
方 ，他赶 到的时候 已接 近中午 ，很多展 台都收摊 了。
进 入会场后我 没有像无头苍蝇一样 地乱窜 一通 ，而是 运 用 “ 面结合 ”的战术 ，有 的放 矢地投递 简历 。 由 点
听起来思路就很 清晰 。此外还被 问到一些开放 性的问 题： “ 你最喜欢 的一部电影是什么”，“ 你最 崇拜的一 个人足 谁 ” 。这 些题都 没有一 个正确 的答 案 ，出题 的 初衷 只是为 了测试应聘 者 的反应 和表达能力 。我 回答 后 一 个问题 的时候 ，看到其 中 的一 位考 官来 自美国 ， 于是就说是 Ｎ Ａ球星艾菲逊 ，因为他有 不服输 的顽强 Ｂ 斗志 ，听到这个 回答后 那位美 国人很 高兴地点头 。薪 资 问题 是一个很敏感 的问题 ，提 出薪 资要求 的时候 一 定要 充满 自信 ，不要 欲言又止 、吞吞吐吐 。我 回答这
企业社会责任
企业社会责任企业社会责任1976年经济合作与发展组织(OECD)制定了《跨国公司⾏为准则》，这是迄今为⽌唯⼀由政府签署并承诺执⾏的多边、综合性跨国公司⾏为准则。
这些准则虽然对任何国家或公司没有约束⼒，但要求更加保护利害相关⼈⼠和股东的权利，提⾼透明度，并加强问责制。
2000 年该准则重新修订，更加强调了签署国政府在促进和执⾏准则⽅⾯的责任。
关注环境20世纪80年代-90年代80年代，企业社会责任运动开始在欧美发达国家逐渐兴起，它包括环保、劳⼯和⼈权等⽅⾯的内容，由此导致消费者的关注点由单⼀关⼼产品质量，转向关⼼产品质量、环境、职业健康和劳动保障等多个⽅⾯。
⼀些涉及绿⾊和平、环保、社会责任和⼈权等的⾮政府组织以及舆论也不断呼吁，要求社会责任与贸易挂钩。
迫于⽇益增⼤的压⼒和⾃⾝的发展需要，很多欧美跨国公司纷纷制定对社会作出必要承诺的责任守则(包括社会责任)，或通过环境、职业健康、社会责任认证应对不同利益团体的需要。
社会责任运动20世纪90年代⾄今90年代初期，美国劳⼯及⼈权组织针对成⾐业和制鞋业所发动“反⾎汗⼯⼚运动”。
因利⽤“⾎汗⼯⼚”制度⽣产产品的美国服装制造商Levi-Strauss被新闻媒体曝光后，为挽救其公众形象，制定了第⼀份公司⽣产守则。
在劳⼯和⼈权组织等NGO和消费者的压⼒下，许多知名品牌公司也都相继建⽴了⾃⼰的⽣产守则，后演变为“企业⽣产守则运动”，⼜称“企业⾏动规范运动”或“⼯⼚守则运动”，企业⽣产守则运动的直接⽬的是促使企业履⾏⾃⼰的社会责任。
但这种跨国公司⾃⼰制定的⽣产守则有着明显的商业⽬的，⽽且其实施状况也⽆法得到社会的监督。
在劳⼯组织、⼈权组织等NGO组织的推动下，⽣产守则运动由跨国公司“⾃我约束”(self-regulation)的“内部⽣产守则”逐步转变为“社会约束”(social regulation) 的“外部⽣产守则”。
到2000年，全球共有246个⽣产守则，其中除118个是由跨国公司⾃⼰制定的外，其余皆是由商贸协会或多边组织或国际机构制定的所谓“社会约束”的⽣产守则。
从BP石油泄漏事件看企业危机管理
从BP石油泄漏事件看企业危机管理从BP石油泄漏事件看失败的危机管理面对墨西哥湾石油泄漏这一突发事件，BP未能表现出跨国公司应有的水平，反应迟钝、透明度差，缺乏果断的行动和良好的交流能力，导致品牌和声誉严重受损。
其种种失误值得中国企业深入反思。
网络时代，任何地方发生的事情都可以瞬间传遍全球。
4月20日，英国石油公司（BP）在美国路易斯安那州墨西哥湾租赁的钻井平台“深水地平线”爆炸，不仅导致11名工作人员丧生，原油滚滚泄入大海，更引发了有史以来最大一场人为的环境污染灾难。
以一个企业管理者的眼光来审视，作为跨国公司的BP面对这一突发事件，未能表现出令人满意的危机管理水平，其品牌和声誉因此遭到严重伤害，股价更从危机爆发前的59.88美元/股暴跌到7月初的36.52美元/股，市值缩水数百亿美元。
眼下，有分析师甚至开始讨论BP会否被收购的话题，因此，说其被伤筋动骨应该不算过分。
前车之覆，后车之鉴，在中国企业“走出去”的浪潮中，细细地观察和反思BP这样的跨国公司在处理危机中的失误，并从中汲取教训，不但非常必要，而且刻不容缓。
反应迟钝，透明度差处理危机的第一要素就是透明度和速度。
过去人们常说，危机处理两小时见分晓，也就是说，危机发生两个小时内的表现，就可以基本为危机管理的成功或失败定下调子，成功者往往能化险为夷，为下一步补救工作赢得公众同情和支持，有时甚至是一个极好的改善公关和提高品牌形象的机会，所谓“塞翁失马，安知非福”；失败者则往往是火上浇油，造成不可收拾的局面。
当然，在网络时代，两小时也成了奢侈品，成功的危机管理需要的是建立“瞬间信任”（Moment of Trust），BP显然没有做到这一点。
正当全球公众通过种种渠道目睹滚滚黑油不停注入大海、各种动物被石油裹住肢体在海滩上踉跄挣扎时，BP从公司发言人到CEO唐熙华（Tony Hayward）基本上是支支吾吾，答非所问。
他们对媒体和公众强调的是：“等事件调查结束后我们会公布真相。
跨国公司的经营和管理 经典书籍
跨国公司的经营和管理经典书籍
关于跨国公司的经营和管理的经典书籍有很多，以下是一些推荐：
《跨国公司经营与管理（第三版）》，国家级“专业综合改革试点”项目
成果，省级教学团队成果，由东北财经大学出版社于2018年8月1日出版。
这本书已经重印多次，销量超万册，具有很高的参考价值。
《跨国公司经营与管理》，2006年中国对外经济贸易出版社出版的图书，作者是高湘一。
这本书从新的角度突出了国际经济与贸易专业的特色，加入了跨国经营监管与跨国经营伦理两大新主题及对中国等发展中国家跨国经营问题的分析。
以上推荐仅供参考，具体选择哪本书，还需要根据个人的阅读习惯和兴趣爱好进行判断。
企业战略管理全集
战略管理
第24页
什么是战略？
●企业战略是企业以未来为主导，为 求得生存发展而做出的有关全局的 策划和谋略
以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势，适当地定位
是一种观念
战略管理 第25页
战略管理：面向未来
●80年代日本节能汽车战略预见性的成功
能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？
●未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓 住机会
●因此，领导人需要做三件事
预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向
●与领导者的命运挂钩
战略管理 第19页
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
● 中国企业为什么缺乏战略？ ● 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、 管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 ● 没有战略的中国企业靠什么赚钱？ ● 但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国 企业该怎么做？ ● 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的 ‚发财‛分为四个轮次。 ● 例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段
Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34 战略管理
战略与战略管理的 基本概念
战略管理
第23页
什么是战略？
●战略源于军事
孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，
不可不察也。
●在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略
●战略是为了达到战争的目的而对战斗的运 用。——克劳塞维茨 ●战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东
● 结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争
计划-组织-领导-控制
甘特图由二维坐标构成，其横坐标表示时间，纵坐标表示活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
促使管理者参与到目标制定和战略决 策的有效途径。 能给予组织关于方向和目的的意识。 有助于协调组织不同部门，确保为同一目标而努力工作。 控制管理人员的一种工具。 可弥补不肯定性和变化带来的问题。 有利于更经济地进行管理。 有利于控制。
计划的重要性
做什么？ What to do ? 为什么做？ Why should we do it ? 何时做？ When to do it ? 何地做？ Where to do it ? 谁去做？ Who will do it ? 怎么做？ How to do it ? 成本是多少? How much cost to do it?
看完故事，请谈谈你的体会！ 计划完以后，这位老开山工抡起锤子，上下左右砸了几下，力气有轻有重。最后，猛地一锤下去，石头裂为两半。就这样，看几圈，砸几下，一会儿功夫，巨石就变成一堆碎石。
缺乏计划通常会导致犹豫不决，采取错误的行动，或者对发展方向做出错误的改变，而这些都又可能给组织造成危害，甚至带来灾难性打击。
所占比例
目标状态
成就状态
27%
没有目标
社会最底层
60%
目标模糊
社会中下层
10%
有清晰但比较短期的目标
社会中上层
3%
有清晰且长期的目标
顶尖成功人士
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Board
Entrepreneur
8-6
Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permission required for reproduction or display
The Integration Process
• Managing operational interdependencies
Front line - entrepreneurs
8-5
Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permission required for reproduction or display
Operational Structure
Leaders Coach
A New Way of Thinking about Large Companies
• Conceptualize as three core processes:
– Entrepreneurial process that drives opportunity seeking and market engagement – Integration process that links and leverages dispersed resources – Renewal process that allows company to revitalize itself on a continuous basis
• Developing and embedding organizational values • Establishing strategic mission and performance standards Corporate - leaders
Front line - entrepreneurs
• Creating and pursuing opportunities
• Reviewing developing and supporting initiatives Senior level - coaches
• Establishing strategic mission and performance standards Corporate - leaders
• Linking skills, knowledge, and resources • Reviewing developing and supporting initiatives Senior level - coaches
• Creating and pursuing opportunities
• tiative the key building block of the large firm
8-2
Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permission required for reproduction or display
• Managing operational interdependencies
• Creating and pursuing opportunities
Front line – entrepreneurs 8-8
Senior level – coaches
Corporate – leaders
• Stretch and discipline • Support and trust
8-4
Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permission required for reproduction or display
The Entrepreneurial Process
Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permission required for reproduction or display
Chapter 8: 未雨绸缪
跨国经营的历史演进
Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permission required for reproduction or display
8-7
Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permission required for reproduction or display
The Renewal Process
• Sustaining bottom-up energy & commitment • Building & maintaining organizational flexibility • Linking skills, knowledge, and resources • Reviewing developing and supporting initiatives • Managing the tension between shortterm performance and long-term ambition • Developing and embedding organizational values • Establishing strategic mission and performance standards
The Entrepreneurial Process
• Supporting and aligning initiatives
– Small market-facing units as key building block – Each led by frontline “entrepreneur” – Senior executives create context for these units to perform
Top-down vs. Bottom-up View of the Organization
This is how the company looks from the top
8-3
This is how the company looks from the bottom
Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permission required for reproduction or display