管理学之人员配备PPT课件
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《管理学》课件第8章 人员配备
招聘计划书范本：
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—基于结果的人员考评
着眼点：“干出了什么”
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质 量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。
三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第 一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是 很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”
确定人员需求量 人员选聘的来源 人员选聘的程序
3
人员考评
4
人员培训
人员考评的定义与作用 人员考评方法的类型 人员考评的主体 人员考评的程序
人员培训的目的 人员培训的内容 人员培训的类型与方法 人员培训的程序
学习目标
掌握企业人员配备的含义及基本原则 熟悉企业人员选聘方法和程序的具体内容 明确人员考评的含义和基本类型 了解企业人员培训的内容、类型和方法
内部招聘
优点： 调动组织成员积极性，提高工作热情 有利于吸引外部人才 保证选聘工作的正确性 便于选聘者迅速开展工作 不足： 容易引起同事不满 可能造成“近亲繁殖”现象
3.人员选聘的程序
淘汰不合格
心理测试 智能测试
编
发
制
布
选
招
招
粗
面
测
录
聘
聘
聘
选
试
试
用
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—基于结果的人员考评
着眼点：“干出了什么”
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质 量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。
三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第 一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是 很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”
确定人员需求量 人员选聘的来源 人员选聘的程序
3
人员考评
4
人员培训
人员考评的定义与作用 人员考评方法的类型 人员考评的主体 人员考评的程序
人员培训的目的 人员培训的内容 人员培训的类型与方法 人员培训的程序
学习目标
掌握企业人员配备的含义及基本原则 熟悉企业人员选聘方法和程序的具体内容 明确人员考评的含义和基本类型 了解企业人员培训的内容、类型和方法
内部招聘
优点： 调动组织成员积极性，提高工作热情 有利于吸引外部人才 保证选聘工作的正确性 便于选聘者迅速开展工作 不足： 容易引起同事不满 可能造成“近亲繁殖”现象
3.人员选聘的程序
淘汰不合格
心理测试 智能测试
编
发
制
布
选
招
招
粗
面
测
录
聘
聘
聘
选
试
试
用
第七章-人员配备——管理学(马工程)PPT课件
免裙带关系的形成。
有些职介机构鱼龙混杂。
猎头公司步的培训就可以马上上岗 费用较高。 并发挥重要作用。
学生专业知识较强、接受新事 物能力快、个人素质较高；能 够很快适应工作需要；年轻、 求知欲旺、成才快。
公开选聘 公平竞争。
应聘者参差不齐，筛选工作量大。
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
2. 外部招聘的方式 （1） 招聘广告：利用报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息。 （2） 网上招聘：通过计算机网络向公众发布招聘信息。能快速及时地
传递信息；传播面也极为广泛（可以波及国外）。
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
3. 外部招聘的程序 准备筹划阶段
确定招聘计划和招聘组织；拟定招聘方案；确定区域、范围和报名时间等；报批并办理有关手续
如果组织内部管理制度有效，组织成员的工作作风良好，组织不想改变 目前的状况，就可以运用内部选聘的方式。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
1. 组织内部人员的提升
提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法。不仅可以将有管理才能 的成员放在更合适的位置上，更重要的是对组织成员的工作积极性能产生激 励作用。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
当组织内某一岗位空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决，或是在 组织内按照有关标准考评提拔。
优点
• 可以提供激励因素和培养组 织成员的忠诚度
• 省时、省力、省资金 • 人与事的更好结合
缺点
• 不利于引入新思想 • 人际关系复杂，人际矛盾加
剧，导致经营思想保守、墨 守成规等 • 产生不公正现象和庇护关系
三、人员选聘的途径与方法
管理学原理 第七章 人员配备
四 人员招聘的程序
1、 确定招聘计划，制定招聘战略； 2、 发布招聘信息，吸引候选人； 3、 招聘测试、甄别和筛选候选人； 4、 录用决策，确定录用人选； 5、 招聘活动的评估。
案例
天翔机械有限公司
天翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两 难的困境。 传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部，但后来发现这些 从基层提拔来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这 样，公司决定从外部招聘。通过一个职业招聘机构，公司得到了许 多有良好工商管理专业知识的毕业生作为候选人，并从中录用了一 些，先把他们放到基层管理职位，以备经过一段时间锻炼后提升为 中层管理人员，但在两年之中，这些人都离开了公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样 素质欠佳的老问题。面对这一问题，公司想请咨询专家来出主意。 问题： 1 你认为造成此次公司招聘中层管理者困难的原因是什么？ 2从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学 应届毕业生，各有何利弊？ 3 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
1、工作分析的概念： 工作分析是指对组织内全部工作的构成因素进行 系统分析研究，并作出书面记录，然后判明各项工作 的性质内容、任务、环境条件以及对承担这项工作的 人员各方面素质要求的过程。
2、工作分析的意义 （1）为合理用人奠定基础。 （2）有利于制定岗位责任制。 （3）为工作描述等提供科学依据。
2、内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后， 被委以需要承担更大责任感的更高职务。
（1）内部提升的优点 有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积 极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于使被聘者迅速展开工作。 （2）内部提升的弊端 引起同事的不满； 可能造成“近亲繁殖”现象。
管理学原理之人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
三、人员配备的原则 （一）因事择人、因人施配的原则 （二）选贤任能、扬长避短的原则 （三）群体相容的原则
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
（2）内部提拔的优势： ①企业对被提拔的人更了解，知根知底 ②内部被提拔者对企业熟悉，可减短与组织中磨合期 ③从内部提拔可以充分利用被提拔者所拥有不可转移的人
力资本 ④内部提拔有重要的激励功能 ⑤内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用 ⑥内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成
管理学原理之人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月5日星期日
第七章 人员配备
第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 （一）人员配备的概念 人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所 需人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中 的各种职位。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织 、有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过 科学、严谨的设计，防止出现偏差。
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为“ 病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对这 些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
三、人员配备的原则 （一）因事择人、因人施配的原则 （二）选贤任能、扬长避短的原则 （三）群体相容的原则
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
（2）内部提拔的优势： ①企业对被提拔的人更了解，知根知底 ②内部被提拔者对企业熟悉，可减短与组织中磨合期 ③从内部提拔可以充分利用被提拔者所拥有不可转移的人
力资本 ④内部提拔有重要的激励功能 ⑤内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用 ⑥内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成
管理学原理之人员配备
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2020年4月5日星期日
第七章 人员配备
第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 （一）人员配备的概念 人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所 需人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中 的各种职位。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织 、有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过 科学、严谨的设计，防止出现偏差。
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为“ 病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对这 些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
管理学第12章 人员配备
6
3、人力资源供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一
个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求 量相对比之后，才能制定各种具体的规划。 人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根 据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点 上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行 预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 4.起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： ⑴确定纯人员需求量 把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定 人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯 人员需求量。
员工队伍 ⑷培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得
到充分的利用。
18
3、员工培训的原则 ⑴战略原则 ⑵长期性原则 ⑶多样化原则 ⑷学以致用原则 ⑸投入产出平衡原则 4、培训计划的类型 ⑴按照培训开发的对象与重点划分 新员工导向培训、员工岗前培训、员工在岗培训、管理人
20
⑸敏感性训练法 ⑹管理者训练 适宜行为调整和心理训练的培训方法 ⑴角色扮演法 ⑵行为模仿法 ⑶拓展训练 ⑷跨文化管理训练
21
第六节 薪酬管理
1、薪酬管理的作用 ⑴吸引人才 ⑵留住人才 ⑶激励人才 ⑷满足组织的需要 2、薪酬管理的原则 ⑴绩效挂钩的原则 ⑵需求原则 ⑶内在奖酬与外在奖酬相结合的原则 ⑷公平原则
员开发、员工职业生涯开发 ⑵按照培训开发与工作的关系划分 不脱产培训、脱产培训、半脱产培训等
19
5、员工培训的方法 适应知识类培训的直接传授培训方式 ⑴讲授法 ⑵专题讲座法 以掌握技能为主的实践性培训方法 ⑴工作指导法（教练法、实习法） ⑵工作轮换 ⑶ 替补训练 适宜综合能力提高和开发的参与式培训 ⑴自学 ⑵案例研究法 ⑶头脑风暴法 ⑷模拟训练法
3、人力资源供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一
个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求 量相对比之后，才能制定各种具体的规划。 人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根 据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点 上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行 预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 4.起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： ⑴确定纯人员需求量 把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定 人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯 人员需求量。
员工队伍 ⑷培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得
到充分的利用。
18
3、员工培训的原则 ⑴战略原则 ⑵长期性原则 ⑶多样化原则 ⑷学以致用原则 ⑸投入产出平衡原则 4、培训计划的类型 ⑴按照培训开发的对象与重点划分 新员工导向培训、员工岗前培训、员工在岗培训、管理人
20
⑸敏感性训练法 ⑹管理者训练 适宜行为调整和心理训练的培训方法 ⑴角色扮演法 ⑵行为模仿法 ⑶拓展训练 ⑷跨文化管理训练
21
第六节 薪酬管理
1、薪酬管理的作用 ⑴吸引人才 ⑵留住人才 ⑶激励人才 ⑷满足组织的需要 2、薪酬管理的原则 ⑴绩效挂钩的原则 ⑵需求原则 ⑶内在奖酬与外在奖酬相结合的原则 ⑷公平原则
员开发、员工职业生涯开发 ⑵按照培训开发与工作的关系划分 不脱产培训、脱产培训、半脱产培训等
19
5、员工培训的方法 适应知识类培训的直接传授培训方式 ⑴讲授法 ⑵专题讲座法 以掌握技能为主的实践性培训方法 ⑴工作指导法（教练法、实习法） ⑵工作轮换 ⑶ 替补训练 适宜综合能力提高和开发的参与式培训 ⑴自学 ⑵案例研究法 ⑶头脑风暴法 ⑷模拟训练法
管理人员的配备优秀课件
2021/3/6
第九章 人力资源管理
11
第四节 人员培训与开发
一、培训的目的和作用
二、培训原则
1.战略原则 2.长期性原则 3.多样化原则 4.学以至用原则 5.投入产出平衡原则
2021/3/6
第九章 人力资源管理
12
三、培训方式
（一）在岗培训
示范、指导、岗位轮换、业余进修等
（二）脱岗培训
课堂讲授、视听教学、研讨、角色扮演、案例分 析、商业游戏、网络培训等
4、员工辞职的原因一般有（ ）。 A 、个人原因 B 、薪酬原因 C、 管理原因 D、法律原因 E 、心理原因
5、在我国企业中，常见的裁定员方式有（ ）。 A 、精简分流 B、 下岗 C 、辞退 D、内退 E 、买断工龄
2、与人事管理不同，人力资源管理强调强化员工绩效评价的（ ） 功能。
A 、控制 B 、开发 C 、评价 D 、激励 3、强调将组织需要与员工需要结合起来，实现双赢的人力资源开发 途径是（ ）。
A 、员工培训 B、管理发展 C、职业生涯规划 D、员工绩效评价 4、工作分析的直接成果应是（ ）。
A 人力资源计划书 B 工作效果图 C 工作流程图 D 职位说明书 5、人员配备过程的最后一步是（ ）。
A 裁员 B 辞退 C开除
D 辞职
9、用职责定员法来确定管理人员需要量时，下列哪项是不属于要考
虑的因素。（ ）
A 管理层次 B 管理职能 C 机构设置 D 工作效率
10、如果要考察管理职位候选人的综合分析能力和判断决策能力，下
列哪种选聘方式最适用。（ ）
A 智力测验 B 竞聘答辩 C 案例分析 D 情景模拟
5、员工培训需要遵循的原则有：战略原则、 、多样化
管理学原理8人员配备
N（t）=N（t-1）·P+R(t)t=1,2,…
如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推 进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。
除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来 分析内部人员表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员
年龄、精力
自愿离职
（需精力充沛） 招工
体力不适合
管理人员 晋 升
操作人员 （不需精力充沛）
调整
图8-2 组织人员转移去向示意图
企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图8—2所示。这 里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人 员的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还 有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比 率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。
职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理
表8-3 职务规范样本
一、职务类别： 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：2006年1月1日 二、文件程度 专科及以上文化程度 三、工作经验 必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。 四、工作技能 熟练掌握计算机使用技术。 五、特殊要求： 1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待； 2.必须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序； 3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）； 4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。 六、行为特征： 1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告； 2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。
职务规范 技能要求 身体要求
如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推 进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。
除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来 分析内部人员表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员
年龄、精力
自愿离职
（需精力充沛） 招工
体力不适合
管理人员 晋 升
操作人员 （不需精力充沛）
调整
图8-2 组织人员转移去向示意图
企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图8—2所示。这 里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人 员的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还 有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比 率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。
职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理
表8-3 职务规范样本
一、职务类别： 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：2006年1月1日 二、文件程度 专科及以上文化程度 三、工作经验 必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。 四、工作技能 熟练掌握计算机使用技术。 五、特殊要求： 1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待； 2.必须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序； 3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）； 4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。 六、行为特征： 1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告； 2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。
职务规范 技能要求 身体要求
[管理学原理]人员配备
(三)制定和实施人员培训计划 人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表 现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的 干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一 个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。 人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一 项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规 模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。 因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特 点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别 是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 三、人员配备的原则 为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依 循一定的原则。
1.
2.
外部招聘： 优点：⑴ 被聘人员具有“ 外来优势 ” 优点： ⑴ 被聘人员具有 “ 外来优势” ； ⑵ 有利于 平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶ 平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶ 能够 为组织带来新鲜空气； 局限：⑴ 局限： ⑴ 被聘人员需要一段时期的适应才能进行 有效的工作（ 时滞） 有效的工作 （ 时滞 ） ； ⑵ 组织对应聘者的情况不 能深入了解（ 风险） 能深入了解 （ 风险 ） ； ⑶ 最大局限性是对内部员 工的打击。 工的打击。 内部晋升： 优点：⑴ 利于鼓舞士气， 调动成员的积极性； ⑵ 优点： ⑴ 利于鼓舞士气 ， 调动成员的积极性；⑵ 有利于吸引外部人才；⑶ 有利于吸引外部人才； ⑶ 有利于保证选聘工作的 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴ 引起同事的不满；⑵ 可能造成 “ 局限： ⑴ 引起同事的不满； ⑵ 可能造成“ 近亲繁 殖”的现象。 的现象。
Thank you for your attention!
附件
第十四章 人员配备
《管理学原理》课件,第九章 人员配备
（三）因事择人原则
（四）量才使用原则 （五）程序化、规范化原则
案例分析
办公室主任老王、副主任老张，领导另4人
工作，后增加一名副主任老赵。。。。
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定
（1）组织规模
（2）业务的复杂程度
（3）管理部门的数目 （4）管理人员的储备需要
2、管理理论培训 3、管理能力培训 4、交际能力及心理素质培训
三 、 管 理 人 员 培 训 方 法
1、脱产学习
2、在职培训
（1）职务轮换
（2）临时职务
（3）委以助手职务
3、其他方法
（1）决策训练
（2）角色扮演
（3）敏感性训练
[复习与思考]
1、结合你自己的切身体会谈谈管理人员内部 招聘与外部招聘的优劣 2、教材中介绍了四种考评管理人员的方法， 你认为哪一种方法比较可行？你所在的公司通 常使用哪些方法？这些考评方法合理吗？ 3、你所任职的公司有没有“彼得现象”发生？ 是怎样预防的？ 4、“任人唯贤”的人员配备原则说起来容易， 做起来难。作为一个管理者，你做得到吗？若 作为一名普通员工，你受到公平待遇吗？
方面，即德、能、勤、绩及个性。
德：包括思想政治、工作作风、社
会道德及职业道德水平等方面。
能：指员工从事工作的能力，包括
体能，学识和智能、技能等内容。
勤：指管理人员的积极性和工作中
的表现，包括纪律性、干劲、责任 心、主动性等等，积极性决定着人 的能力发挥程度。
绩：指管理者的工作效率及效果。
内源选任的缺点：
1、“近亲繁殖”形成思维定势，
不利于创新 2、易于形成错综复杂的关系网， 任人唯亲，拉帮结派。 3、备选对象范围隘窄
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於是，兔子便坐在樹下，開始休息。
突然，一隻狐狸出現了。
2019/7/15
狐狸跳向兔子……把它給吃了。
典藏PPT
這位故事的寓意是…… 要想坐在那裡什麼也不幹 -你必需坐在非常非常高的位置（或位子） 才行 ^_^|
2019/7/15
典藏PPT
這個故事的寓意是……
牛糞坑（狗屎運）也許能使你抵達頂峰， 但它不能讓你永遠呆在那兒。 (通常敵人馬上就會聞風而來了喔!! )
实施前提
程序确定
有可操作的企业 考评时间 发展战略目标。 工作程序
组织结构图对各
层次岗位的相互关
系有准确的界定。
内部客户和外部
客户对所分析的岗
位有清楚的要求。
岗位责任说明书
对于各岗位职责有
明确的描述。
培训策略 在绩效管理 的准备阶段， 除了需要明确 被考评者和考 评者之外，一 项重要的任务 就是培训考评 者和被考评者。
绩效管理常用方法－关键绩效指标
关键绩效指标，又称KPI（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标； 是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行
为化的标准体系。
确定关键绩效指标的原则：SMART
改进工作绩 效的策略
预防性策略 与制止性策略
正向激励策 略与负向激励 策略。
组织变革策 略与人事调整 策略
劳动组织调 整
岗位人员调 动 非常措施
2019/7/15
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7.2.4绩效管理中的冲突管理 三种冲突
员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾
解决方法
评价中心技术常用方法
管理游戏 角色扮演 公文处理 无领导小组讨论
2019/7/15
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评价中心技术优点
突破了传统测评方法的局限，开创了人才测评技术的新局面 测评的效度以及测评带来的效益较高 集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途
评价中心技术缺点
评价中心的测评费用较高 操作难度大，对主试人的要求很高 当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实
评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人 事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管 理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心 通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中 进行的。 评价中心技术的特点
针对性 全面性 可靠性 动态性 预测性
2019/7/15
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际工作能力存在差距 测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真
实反映被试人的思想品德等内容
2019/7/15
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7.2绩效管理
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织 的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的 工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职 责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资 源管理部门的一项战略性任务。
2019/7/15
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7.1招聘与甄选
7.1.1人员配备的重要性
人员配备是组织有效活动的保证。 人员配备是组织发展的准备。
2019/7/15
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7.1.2招聘的途径
外部招聘的优点
被聘人员有“外来优势” 有利于缓和内部竞争者之
间的紧张关系 给组织带来更多的创新机
所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织 目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩 效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、 绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目 的是持续提升组织和个人的绩效。
2019/7/15
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7.2.1绩效管理定义
绩效考核的含义
绩效考核就是对员工的工作行为加以测量的过程，其依 据是过去制定的各项绩效标准，其目的是对人力资源的 使用状况给以检查，加以控制。
企业常用的外部招聘方法
猎头公司 媒体公开招聘 现场招聘 互联网 员工推荐
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7.1.3ห้องสมุดไป่ตู้聘与甄选的基本方法介绍
心理测试
能力测试 人格测试 兴趣测试 学业成就测试
笔试 面试 背景调查（常用于高级管理人才的招聘）
2019/7/15
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7.1.4评价中心技术
2019/7/15
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确定关键绩效指标的一般步骤
建立评价指标体系 设定评价标准 审核关键绩效指标
2019/7/15
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绩效管理常用方法－平衡记分卡
财务绩效
如何获得高盈利， 目 衡 目 动 保障有充足现金流？ 标 量 的 机
会
外部招聘的缺点
外聘人员不熟悉组织内部 情况
组织对外聘者的情况不能 深入了解
打击内部人员工作积极性
2019/7/15
内部招聘的优点
可以调动组织成员的工作积极性 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速开展工作
内部招聘的缺点
容易引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”现象
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第7章 人员配备
本章要点： 企业人员的招聘与选拔的基本程序与方法 绩效管理的定义及常用的绩效管理的方法 培训与培训的评估工作 员工职业生涯发展理论 组织与员工职业生涯发展的关系
2019/7/15
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一只烏鴉坐在樹上，整天無所事事。 一隻小兔子看見烏鴉，就問：“我能像你一樣 ，整天坐在那裡，什麼事也不用幹嗎？” 烏鴉答道：“當然啦，為什麼不呢？!”
重视绩效面谈中的沟通交流 区分不同的目标体系 适当下放权限，鼓励下属参与
2019/7/15
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7.2.5绩效评估的一般方法 书面描述法 关键事件法 评分表法 行为定位评分法 多人比较法 目标管理法
2019/7/15
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7.2.6绩效管理常用方法简介
绩效考核的重要性
人员任用的依据 决定人员调配和职务升降的依据 进行人员培训的依据 确定劳动报酬的依据 对员工进行激励的手段 平等竞争的前提
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7.2.2绩效管理的流程
目标设计
过程指导
考评反馈
激励发展
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7.2.3绩效管理的有效运行
突然，一隻狐狸出現了。
2019/7/15
狐狸跳向兔子……把它給吃了。
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這位故事的寓意是…… 要想坐在那裡什麼也不幹 -你必需坐在非常非常高的位置（或位子） 才行 ^_^|
2019/7/15
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這個故事的寓意是……
牛糞坑（狗屎運）也許能使你抵達頂峰， 但它不能讓你永遠呆在那兒。 (通常敵人馬上就會聞風而來了喔!! )
实施前提
程序确定
有可操作的企业 考评时间 发展战略目标。 工作程序
组织结构图对各
层次岗位的相互关
系有准确的界定。
内部客户和外部
客户对所分析的岗
位有清楚的要求。
岗位责任说明书
对于各岗位职责有
明确的描述。
培训策略 在绩效管理 的准备阶段， 除了需要明确 被考评者和考 评者之外，一 项重要的任务 就是培训考评 者和被考评者。
绩效管理常用方法－关键绩效指标
关键绩效指标，又称KPI（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标； 是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行
为化的标准体系。
确定关键绩效指标的原则：SMART
改进工作绩 效的策略
预防性策略 与制止性策略
正向激励策 略与负向激励 策略。
组织变革策 略与人事调整 策略
劳动组织调 整
岗位人员调 动 非常措施
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7.2.4绩效管理中的冲突管理 三种冲突
员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾
解决方法
评价中心技术常用方法
管理游戏 角色扮演 公文处理 无领导小组讨论
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评价中心技术优点
突破了传统测评方法的局限，开创了人才测评技术的新局面 测评的效度以及测评带来的效益较高 集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途
评价中心技术缺点
评价中心的测评费用较高 操作难度大，对主试人的要求很高 当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实
评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人 事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管 理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心 通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中 进行的。 评价中心技术的特点
针对性 全面性 可靠性 动态性 预测性
2019/7/15
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际工作能力存在差距 测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真
实反映被试人的思想品德等内容
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7.2绩效管理
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织 的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的 工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职 责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资 源管理部门的一项战略性任务。
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7.1招聘与甄选
7.1.1人员配备的重要性
人员配备是组织有效活动的保证。 人员配备是组织发展的准备。
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7.1.2招聘的途径
外部招聘的优点
被聘人员有“外来优势” 有利于缓和内部竞争者之
间的紧张关系 给组织带来更多的创新机
所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织 目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩 效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、 绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目 的是持续提升组织和个人的绩效。
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7.2.1绩效管理定义
绩效考核的含义
绩效考核就是对员工的工作行为加以测量的过程，其依 据是过去制定的各项绩效标准，其目的是对人力资源的 使用状况给以检查，加以控制。
企业常用的外部招聘方法
猎头公司 媒体公开招聘 现场招聘 互联网 员工推荐
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7.1.3ห้องสมุดไป่ตู้聘与甄选的基本方法介绍
心理测试
能力测试 人格测试 兴趣测试 学业成就测试
笔试 面试 背景调查（常用于高级管理人才的招聘）
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7.1.4评价中心技术
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确定关键绩效指标的一般步骤
建立评价指标体系 设定评价标准 审核关键绩效指标
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绩效管理常用方法－平衡记分卡
财务绩效
如何获得高盈利， 目 衡 目 动 保障有充足现金流？ 标 量 的 机
会
外部招聘的缺点
外聘人员不熟悉组织内部 情况
组织对外聘者的情况不能 深入了解
打击内部人员工作积极性
2019/7/15
内部招聘的优点
可以调动组织成员的工作积极性 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速开展工作
内部招聘的缺点
容易引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”现象
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第7章 人员配备
本章要点： 企业人员的招聘与选拔的基本程序与方法 绩效管理的定义及常用的绩效管理的方法 培训与培训的评估工作 员工职业生涯发展理论 组织与员工职业生涯发展的关系
2019/7/15
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一只烏鴉坐在樹上，整天無所事事。 一隻小兔子看見烏鴉，就問：“我能像你一樣 ，整天坐在那裡，什麼事也不用幹嗎？” 烏鴉答道：“當然啦，為什麼不呢？!”
重视绩效面谈中的沟通交流 区分不同的目标体系 适当下放权限，鼓励下属参与
2019/7/15
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7.2.5绩效评估的一般方法 书面描述法 关键事件法 评分表法 行为定位评分法 多人比较法 目标管理法
2019/7/15
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7.2.6绩效管理常用方法简介
绩效考核的重要性
人员任用的依据 决定人员调配和职务升降的依据 进行人员培训的依据 确定劳动报酬的依据 对员工进行激励的手段 平等竞争的前提
2019/7/15
典藏PPT
7.2.2绩效管理的流程
目标设计
过程指导
考评反馈
激励发展
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7.2.3绩效管理的有效运行