Hay 的领导方法-- 情商决定领导力-丹尼尔戈尔曼
丹尼尔戈尔曼提出的情商模型
丹尼尔戈尔曼提出的情商模型1. 情商，什么鬼？嘿，朋友们，今天咱们聊聊一个很酷的概念，叫做“情商”。
你可能会想：“情商？听起来像个高大上的词。
”其实，情商就像那种你在超市里无意间发现的特价商品，虽然没在广告上，但绝对是生活中的“宝藏”。
丹尼尔·戈尔曼是个牛人，他把情商分成了几个大块，简单来说，就是理解自己的情感、识别别人的情感、用情感来驱动自己和他人。
听起来是不是有点复杂？别急，咱们慢慢来，轻松点，像喝茶一样，慢慢品。
1.1 了解自己的情感首先，得聊聊“自我意识”。
想象一下，你一觉醒来，发现今天心情不错，可能是昨晚看了个搞笑视频。
但有时候，也可能是早上那杯咖啡没兑好，心里直犯嘀咕。
自我意识就是要你学会分辨这些情绪，像侦探一样去找出背后的原因。
为什么我今天觉得愤怒？是因为工作压力，还是家里的小狗又把沙发搞得一团糟？识别这些情绪，就像用放大镜看清楚事情的真相，才不会被表面的风平浪静给迷惑了。
1.2 管理情感说到管理情感，这可是个技术活。
就像你在玩一款拼图游戏，有时候拼对了，有时候又得重新开始。
情感管理就是要学会控制自己的情绪，而不是让情绪控制你。
想象一下，你在和朋友打游戏，突然输得一塌糊涂，心里难免不爽。
这时候你可以选择发火，或者深呼吸，告诉自己：“没事，下次再来。
”这样，既能避免尴尬，又能保持心态平和，简直就是生活中的小智慧啊！2. 识别他人的情感接下来，我们聊聊“社交意识”。
这就是你能看透别人的情感，像个情感的侦探。
比如，朋友约你吃饭，但他看起来心情不好。
你这时候要敏锐，可能他心里有事。
就像你能感受到别人心里藏着的“波动”，就能做出反应，问问他是不是有烦心事。
这样不仅能拉近你们的关系，还能让他觉得被理解，真是一举两得。
2.1 发展人际关系说到人际关系，咱们不得不提“人际交往能力”。
这可是生活的必修课啊！想想你身边的那些朋友，有些人就像是阳光，走到哪里都能带动气氛。
而有些人则像是阴云，见面就让人想溜。
优秀领导者6种领导方式
优秀领导者6种领导方式“领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。
但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？首先最好是关注领导方式。
推广了“情商”概念的戈尔曼（Daniel Goleman），曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。
我们的观点是，这些方式并非相互排斥。
你不需要采用一种而忽略其他。
相反，最优秀的领导者不会部是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。
你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。
愿景式（Visionary）当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。
它的上目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。
戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历练、承担可能的风险。
辅导式（Coaching）这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。
在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。
但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。
亲和式（Affiliative）这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。
当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。
但它也有缺点，过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。
民主式（Democratic）这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。
当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。
但在危急时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。
标杆式(Pacesetting)根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好，更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。
心理学中的情绪智力理论戈尔曼的情商理论
心理学中的情绪智力理论戈尔曼的情商理论情绪智力理论：戈尔曼的情商理论在当今社会中，情商越来越被人们关注和重视。
作为情商的奠基者之一，心理学家丹尼尔·戈尔曼提出了情绪智力理论，成为心理学领域中的重要研究内容。
本文将介绍戈尔曼的情商理论及其在个人和社会中的意义。
一、情绪智力理论概述情绪智力理论是指对个体情绪与智力之间关系的认知。
戈尔曼提出情商理论，将情商定义为人们在情绪表达、情绪理解、情绪管理以及人际交往等方面的能力。
他认为，情商是一个可以通过培养和发展而提高的智力。
情绪智力可以细分为五个不同的维度，包括自我意识、自我调节、自我动机、情绪认知和人际关系。
二、情商对个人的影响1. 情绪表达能力：情商高的个体能够准确地表达自己的感受，同时也能够理解和感知他人的情绪。
这使他们能够更好地沟通和交流，增强人际关系的质量。
2. 情绪管理能力：情商高的个体能够有效管理和调节自己的情绪，使其更加稳定和积极。
他们更能应对压力和困难，减少负面情绪的产生，提高自身的幸福感。
3. 人际关系能力：情商高的个体更容易建立和维持良好的人际关系。
他们能够更好地理解他人的情感和需求，有效地与他人进行合作和沟通，形成积极的人际互动。
三、情商在社会中的意义1. 教育领域：情商教育已逐渐成为教育领域的热门话题。
通过培养学生的情商，可以提高他们的自我意识和自我管理能力，增强他们的学习能力和适应能力。
2. 组织管理：情商对企业和组织的管理有重要的影响。
高情商的员工更容易与同事合作，处理工作中的问题和冲突，提高工作效率和团队凝聚力。
3. 健康和幸福：情商与个体的健康和幸福感密切相关。
情商高的个体更容易应对生活中的压力和挑战，减少消极情绪的产生，增加积极情绪的体验。
四、培养情商的方法1. 提高情绪意识：培养个体的情绪意识是培养情商的基础。
个体需要学会观察和认识自己的情绪，并能准确地表达出来。
2. 发展情绪调节能力：通过学习和实践，个体可以有效地管理和调节自己的情绪，减少负面情绪的产生，提升积极情绪的体验。
“情商”之父丹尼尔·戈尔曼，破解情商奥秘的16条经典论断
“情商”之父丹尼尔·戈尔曼，破解情商奥秘的16条经典论断1、情商就是管理情绪的能力。
2、智商高、情商也高的人，春风得意；智商不高、情商高的人，贵人相助；智商高、情商不高的人，怀才不遇；智商不高、情商也不高的人，一事无成。
3、如果问我们时代最需要的两种道德立场是什么，那就是自我克制和同情心。
4、凭直觉感知他人的感受，关键在于理解非言语信息的能力，比如声调、姿势、面部表情等。
5、专注于他人是产生同理心和建立人际关系的基石，也是情商概念的后两个重要要素。
认知同理心（Cognitive Empathy），即理解他人处境的能力。
情绪同理心（Emotional Empathy），即感受他人情感的能力。
同理心关怀（Empathic Concern），即明白他人需求的能力。
6、人与动物的区别在于理性，人如果失去理性就是动物。
人的欲望无限，而资源有限，因此必须学会管理欲望。
情绪无限，而自由的空间有限，因此必须学会控制情绪，不能让情绪泛滥。
情商丹尼尔戈尔【套装6册】情商实践版+情商（1+2+3+4+5）情商情绪￥269.1购买7、因为激情会压倒理性，所以开玩笑必须受控，不能开过度的玩笑。
激情压倒理性是在人类进化过程中缓慢形成的，如同固化在人脑中的程序一样。
但是今天社会发展速度太快，过去缓慢演进的程序不再适应今天的环境，因此要进行人为的干预，实现新环境下的演进，让理性战胜感性。
8、情绪的力量是巨大的，人的行为由情绪驱动，汽车由马达驱动。
强烈的感性会战胜理性，为朋友两肋插刀，为亲情忍受痛苦。
当人被情绪控制的时候，可能会失去理智。
因此管理情绪至关重要。
9、EQ是人类最重要的生存能力。
一个人的成功，IQ的作用只占20%，其余80%是EQ等因素，也就是如何做人的道理。
一个人如果不具备情感能力，缺乏自我意识，不能处理悲伤情绪，没有同情心，不知道怎样跟人和谐相处，即使再聪明，也不会有大的发展。
10、医学数据表明，人的疾病75%由情绪引起，经常保持愉悦的心情可以增寿5至7年。
卓有成效的领导艺术
三、六大领导风格
领导 风格
专制型
领导者的 工作方式
要求立刻服从
体现风格 的惯用语
内含的情商 能力
最合适的运用 时机
发生危机时、开始转 型时、或处理问题员 工时 当变革需要新的远景 目标时，或一个明确 的方向时 恢复团队的凝聚力时， 或在充满压力的环境 中极力员工时
对工作氛围 的总体影响 消极 最积极 积极 积极 消极 积极
二、情商入门知识 社会意识 • 同理心：能察觉他人情感、理解他人的观点并关 心他人利益。 • 组织意识：能洞察组织动态、建立决策网络并驾 驭内部权力争斗。 • 服务意识：了解与满足客户满足。
二、情商入门知识 社交技能 • 远见：能用远景目标激励他人。 • 影响力：熟练使用说服技巧。 • 培养他人：不断给他人提供反馈与指导，支持他 们进步。 • 沟通：聆听他人，传递明确、可信、恰当的信息。 • 变革催化剂：擅长实施新思想，领导他人朝着新 方向前进。 • 冲突管理：能减少争执以及协调不同解决方案。 • 建立纽带：娴熟地建立与维护关系网。 • 团队协作：能促进合作并建立团队。
卓有成效的领导艺术
—丹尼尔•戈尔曼之情商的威力
一、丹尼尔•戈尔曼简介
哈佛大学心理学博士，现为美国科学促进协 会（AAAS）研究员。
曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖 项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖， 并曾两次获得普利策奖提名。
二、情商入门知识
情商是什么？ 指有效地管理自我以及处理人际关系的能力。 它由四种基本素质构成：自我意识、自我管理、 社会意识和社会技能。每一种素质又由一系列 具体的技能组成。
二、情商入门知识 自我意识 • 情感的自我意识：觉察与理解自己的情感并认 识到它们对工作绩效、人际关系等产生影响。
是什么造就了领导者-丹尼尔·戈尔曼
是什么造就了领导者1995年，丹尼尔·戈尔曼在Emotional Intelligence一书中最早提出“情商”（emotional intelligence）这个概念；1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版发表文章，将这一概念引入商业领域。
我们将在下面向读者呈现这篇经典文章。
戈尔曼在对近200家全球性大公司的研究中发现，尽管传统理念中的一些领导者必备素质（比如聪敏、坚韧、果敢、远见等）确实皆为成功要素，但仅此并不足够。
真正有效地领导者，还需具备发达的情商，这就涵盖了自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能等各方面的素质。
尽管上述种种素质听来似有偏“软”之嫌，也与商业环境相去甚远，但戈尔曼发现，情商与商业之间的相关性问题上始终存在争议，而戈尔曼的这篇文章却一直是这方面的权威参考：文中介绍了情商的各个组成要素，并详细论述了我们该如何辨识潜在领导者身上的情商素质，情商与业绩之间有怎样的关联，为什么会存在这样的关联，以及如何通过学习提高情商等。
要成为卓越的领导者，除了出色的智商和专业技能，还得有高情商。
【正文】每位商界人士都听说过这样的故事，说某某高管聪明绝顶、技能出众，但在被擢升到领导岗位之后，却把企业搞得鸡飞狗跳。
当然，另一个版本的故事大家也屡见不鲜了，说某个智商和技能远非出类拔萃，但还算过得去的人，有幸晋升为领导后，却一鸣惊人，从此飞黄腾达。
此类轶闻佐证了业界的一个普遍看法：找寻“可造的领导之才”是一门艺术而非科学。
毕竟，杰出领导者的风格各异：有些人行事内敛、长于分析；有些人行事高调、豪情万丈。
况且，不同情境之下也需要不同的领导风格。
比如企业并购大多需要一位机敏的谈判家来掌舵，而扭转企业颓势则需要一位更强势的权威人物来领导。
然而，我还是发现最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的“情商”都很高。
当然，我并不是说智商（IQ）和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是晋升高管职位的门槛。
bass提出的全方位领导模型
bass提出的全方位领导模型全方位领导模型是由美国心理学家丹尼尔·戴维·戈尔曼提出的一种领导模型，也被称为“情商领导力模型”。
这个模型主要强调领导者在工作中应具备全方位的领导能力，包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个方面。
自我认知是全方位领导模型中的第一个要素。
领导者应该具备清晰的自我认知，了解自己的优势、劣势、价值观和动机等。
只有了解自己，领导者才能更好地应对挑战和压力，做出明智的决策。
自我认知还包括对自己情绪的觉察，领导者应该能够准确地识别并管理自己的情绪，避免情绪冲动对工作带来的负面影响。
自我管理是全方位领导模型中的第二个要素。
领导者应该具备良好的自我管理能力，包括情绪管理、时间管理和压力管理等。
情绪管理是指领导者能够控制自己的情绪，以积极的态度面对工作中的挑战和压力。
时间管理是指领导者能够合理安排自己的时间，高效地完成工作任务。
压力管理是指领导者能够有效地应对工作中的压力，保持冷静和理智。
第三，社交意识是全方位领导模型中的第三个要素。
领导者应该具备良好的社交意识，能够理解和关注他人的情绪、需求和利益。
领导者应该能够与团队成员建立良好的关系，通过有效的沟通和倾听，了解他们的意见和建议。
领导者还应该能够在团队中创造积极的工作氛围，促进团队成员的合作和发展。
关系管理是全方位领导模型中的第四个要素。
领导者应该具备良好的关系管理能力，能够处理和解决团队中的冲突和问题。
领导者应该能够有效地与团队成员合作，建立互信和共赢的关系。
关系管理还包括领导者对团队成员的发展和激励，帮助他们实现个人目标和团队目标。
全方位领导模型提出了领导者应具备自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个方面的能力。
这个模型强调领导者在工作中应综合运用这些能力，以更好地推动团队的发展和实现组织目标。
通过全方位领导模型的应用，领导者可以更好地带领团队应对挑战，提高工作效率和团队凝聚力，取得更好的工作成果。
情商 丹尼尔·戈尔曼 每一章解读
情商（Emotional Quotient, EQ）是指一个人在情感上的智力水平，它是一个人应对他人情感以及表达自己情感的能力。
情商概念最早是由美国心理学家丹尼尔·戈尔曼提出，并得到广泛关注和研究。
《情商》（Emotional Intelligence）一书是丹尼尔·戈尔曼于1995年出版的，该书详细解释了情商的概念、特点、作用等，并为读者提供了许多关于提升情商的实用建议。
下面，我们将通过对该书每一章的解读，来深入了解情商及其重要性。
一、第一章：什么是情商？在第一章中，丹尼尔·戈尔曼首先介绍了情商的概念，并强调情商与智商的区别。
他解释了情商对个人成功的重要性，并且提出了情商对于人际关系、职业发展等方面的重要作用。
在这一章中，读者不仅能够了解情商的定义和内涵，还可以明晰情商与智商之间的区别，以及情商在生活中的具体表现。
二、第二章：情商的组成部分第二章中，丹尼尔·戈尔曼详细解释了情商的构成，包括情感自觉、情感管理、自我激励、人际关系和人格特质等方面。
作者通过丰富的案例和实证研究，将情商的组成部分进行了系统的分析和阐述。
读者通过学习本章内容，能够了解情商不仅仅是情感的表达和理解，还包括了个人情感的管理和调控能力。
三、第三章：童年情商的培养在这一章中，丹尼尔·戈尔曼强调了童年时期对情商的培养和影响。
作者指出，童年时期家庭和学校对儿童情商的培养和塑造起着至关重要的作用。
而对于成年人来说，也可以通过一定的方式和方法来提升自己的情商。
这一章内容使读者意识到情商不是固定不变的，而是可以通过后天的学习和训练来提高。
四、第四章：情商对健康的影响在第四章中，丹尼尔·戈尔曼详细介绍了情商对健康的影响。
作者指出，情商高的人更容易取得成功，更好地抵抗压力和解决问题，并且更容易保持良好的身心健康。
提高情商可以帮助人们更好地应对生活中的各种变化和挑战，保持健康和积极的生活状态。
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情商决定领导力如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么？”你会听到五花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。
但如果你问他们：“领导者应该做什么？”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的工作是为企业带来业绩。
领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。
它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专家”以企业高管测试和培训为生。
这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。
合益集团（Hay）进行了一次研究，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。
这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。
此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。
每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响企业的财务表现。
最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。
在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。
你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。
在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。
有时他们也会深思熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。
高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，并将其优雅地应用到比赛中。
这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。
这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从；愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识；领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼；辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。
闭上双眼，你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，很可能你自己也采用过至少一种的领导风格。
那么本文的研究有何创新之处呢？答案是它阐述了这几种领导风格对员工行动上的影响。
第一，它详尽地解释了不同的领导风格如何影响员工的表现和业绩；第二，它为管理者提供一个清晰的指引，告诉他们应该何时转换领导风格。
此外，研究还强烈建议领导者灵活地转换他们的领导风格。
另外一个新的发现是：每种领导风格都源于不同的情商成分。
衡量领导力的影响大约十多年前，情商首次与企业的经营表现联系起来。
哈佛大学已故著名心理学家—大卫·麦克利兰（David McClelland）发现，那些六项（或以上）关键情商能力都很出色的商业领导者比缺乏这些能力的领导者业绩更有成效。
例如，高情商领导者管理的企业业绩平均超出年收益目标15%到20%；情商较低的领导者管理的企业平均比年收益目标低20%。
我们的研究以一种更加微观的视角来观察领导力、情商、组织气氛和表现之间的关系。
合益集团的玛丽·方丹（Mary Fontaine）和露丝·雅各布斯（Ruth Jacobs）带领一支由麦克利兰同事组成的团队，观察了数以千计的高管，记录了他们的特定行为和这些行为对组织气氛产生的影响。
例如，他们如何激励直接下属，他们如何引领变革，以及他们如何应对危机。
研究的后期，我们辨认出哪些情商能力会驱动六种不同的领导风格。
并且测试研究对象的情商能力，如他们在自我控制、社交技能和同理心（Empathy）等方面的得分。
研究小组测试了每位高管对组织气氛的直接影响。
组织气氛并不是毫无意义的术语，它最早由心理学家乔治·利特温（George Litwin）和理查德·斯特林格（Richard Stringer）提出，后来麦克利兰和同事又对它进行了改进。
他们认为组织气氛指的是影响组织工作环境的六种关键因素，它们是：灵活性当员工的创意得到鼓励，没有不必要的条条框框束缚他们的时候。
责任性当员工感到被授权，对所做的工作有自主的感觉的时候。
工作标准当员工感到组织强调持续改进和高绩效，并且不容忍低绩效者的时候。
激励性当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩，自己的贡献得到认可和表扬的时候。
明确性当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、组织体系和授权等。
团队承诺当员工感到同事之间互相信任和帮助的时候。
我们发现每种领导风格对组织气氛的每一个关键因素都会产生影响，并且这些影响是可以量化的（见表“领导力风格对组织气氛的影响）。
此外，当我们观察组织气氛对财务指标，如销售额、成本效率和利润率等，我们发现它们之间存在着直接的联系。
如果领导人的风格对组织气氛产生了积极的影响，那么该公司的财务指标明显优于那些组织气氛较差的公司。
六大领导风格虽然高管的领导风格有六种，但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用。
让我们详细地看看这六种领导风格（见表“六种领导风格一览”）。
指令型不难理解，在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。
想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式将员工的创新思想扼杀。
人们没有被尊重的感觉。
此外，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。
鉴于指令型领导风格的负面影响，你可能会认为这种风格没有存在的价值，但我们的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用。
例如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购的时候，这些危急情形下，指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。
这就像地震和火灾过后的紧急动员工作，它要求人们立即的服从。
此外，在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。
但是，如果领导者仅仅依靠这种领导风格，长期以往，领导对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。
愿景型数据显示，愿景型是六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。
以明确性为例，愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，从而激励员工。
在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标，他们不会过问员工如何达到这些目标，给员工充分发挥潜力的空间。
由于这种风格的正面影响，它几乎适用于所有的商业环境。
在企业失去发展方向时，这种风格尤为有效，一位愿景型领导可以为公司描绘新的航向，给员工带来全新的长期愿景。
虽然这种风格能力强大，但它并不是万能的。
当领导人面对一群经验更加丰富的专家和同事时，他可能会被认为是自高自大，只会纸上谈兵。
亲和型亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务和目标更重要。
这样的领导风格对沟通有极大的促进作用，从而提高组织的灵活性，员工和领导像朋友一样相处，相互信任。
这种轻松的组织气氛下，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。
在激励性上，亲和型领导从不吝啬表扬之词。
此外，他们还会增加员工的归属感。
尽管亲和型领导风格好处颇多，但领导人不宜单独使用。
一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。
此外，亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向。
因此，我们发现许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起来。
他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同时他们关心下属，注意对他们进行培养。
这样的领导方式才能更加有效。
民主型民主型的领导人会花时间了解下属的想法和意见。
他们让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，可以增加灵活性和责任性，因为目标和标准与员工的利益息息相关，所以依据自己的能力提出契合实际的意见。
此外，通过倾听员工建议，领导人可以知道如何使员工保持高昂的士气。
然而，民主型领导风格也有其短板，这也是为什么它对组织气氛的正面影响没有其他几种领导风格强。
例如，民主型风格的领导会要求下属进行无休止的会议，不厌其烦的交换看法，导致达成共识变得遥遥无期。
这会让员工感到迷惑不解，失去前进方向，有时甚至会加剧矛盾和冲突。
这种风格效用最大的情景是，当领导人自己无法确定组织最佳发展方向，需要优秀员工出谋划策时。
即使领导者拥有一个十分远大的目标，这种风格也能帮助领导者集思广益，找到创新的方法来实现公司愿景。
当然，当员工能力不足或信息不畅的情况下，民主型领导风格的作用会大打折扣。
此外，在面临危机时，寻求大多数人的共识显然也是不合时宜的。
领跑型和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的一席之地，但是它不宜被过多地使用。
这个发现和我们的预期大相径庭。
毕竟，这种风格的一些特点听起来让人肃然起敬。
领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则。
他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围其他同事像他们一样。
他们能迅速地发现工作表现较差的员工，并要求他们改进。
如果仍不能满足他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。
因此，你可能认为这种风格应该会提升组织的业绩，但事实并非如此。
实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。
面对领跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫。
领跑型领导人自己可能了解工作的指导原则，但是他们从不清楚地说出来，希望下属自己领会。
他们有时甚至会认为：“如果用我来告诉你，那你就不称职。
”因此很多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。
此外，人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责任的能力，因此，灵活性和责任性会严重受损。
尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。
如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起到正面的作用。
例如，对于技术高超并擅长自我激励的专业人士，如研发小组或法律小组，领跑型风格常常会起到意想不到的效果——在这种领导人的带领下，下属总能按时甚至提前完成工作。
但和其他领导风格一样，这种领导风格也不宜单独使用。
辅导型我们的研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。
很多领导者告诉我们，在当今高压的经济环境下，他们没有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏味枯燥。
他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工作基本不需要额外的时间。
那些忽略这种风格的领导人与一种强有力的管理工具擦肩而过。
这种风格对组织气氛和绩效有着强大的正面作用。
必须承认，辅导型风格对组织业绩的影响是一个悖论，因为它专注于人才发展，而不是立即的工作成果。
即便如此，辅导型风格也会提高组织的业绩表现。
因为辅导型领导会与员工持续不断地进行沟通，而沟通有利于改进组织气氛的各个方面。
以灵活性为例，如果下属感到上司关心他的工作，他就会大胆地进行尝试，因为领导会及时地给予建设性的反馈。
同样，频繁的沟通让员工更清楚领导对他们的期望，也知道如何将自己工作融入到组织的目标和战略中，从而提高了组织气氛的明确性。