第四章计划
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四章计划
2019/8/7
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第四节 目标管理（MBO）
目标管理的定义
由企业制定一段时期的总目标,然后各部门 和所有员工根据总目标的要求,制定各自分目标, 并积极主动实现其目标的一种管理模式。
目标管理的特点
一个中心三个自我：以目标为中心，自我 参与，自我控制，自我测定的评价。
目标管理的类型
组织中心型，个人中心型，成果中心型。
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第五节 经营战略管理
略的层次
公司层战略、事业层战略、职能层战略
战略管理定义
运用战略对整个企业进行管理的过程
战略管理特点
全程性、未来性、风险性、高层性
战略制定程序（五步）
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案例讨论
格兰仕:全球制造中心
格兰仕模式的精髓是什么?格兰仕成功的原 因何在?你认为能复制格兰仕模式吗?
你认为格兰仕的哪些做法合理?哪些做法不 合理?为什么?你有何建议?
未来格兰仕将如何发展?提出你的观点并说 明你的理由。
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第四章 计划
第一节 计划概述 第二节 计划的类型 第三节 计划工作的程序和原理 第四节 目标管理 第五节 经营战略管理
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第一节 计划概述
1、什么是计划? 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来
一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安 排。 计划的任务:预测、决策、部署 5W1H：What、Why、When、Who、Where、 How。
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2、为什么要做计划？
为人们指明努力的方向； 使人少走弯路，提高效率； 促使管理者展望未来，预见变化，提
第4章 计划职能
2005 年 很细
本期五年计划（2005—2009 年）
2006 年 较细
2007 年 一般
2008 年 较粗
2009 年 很粗
2000 年实际完成情况 与计划的差异
新的环境变化
组织方针变化
2006 年 很细
计划修正因素
新的五年计划（2006—2010 年）
2007 年
2008 年
2009 年
较细
活动
月份
1
2
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制图
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印刷校样
设计封面
计划进度 实际进度
3
4
报告日期
4．4．4 排队论
排队论，即通常所谓的等候理论。当涉及权 衡开设等候线的成本．与维持等候线的服务 成本的决策时，应用排队论能够有助于问题 的解决。
需求群体
退出
到达 0020CXF
过程
排队结构
排队规则
不加入
计划（Plan）是一种结果，它是在计划工 作所包含的一系列活动完成之后产生的。
计划工作（Planning）有广义和狭义之分。 广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检 查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 这里，我们将计划确定为组织根据环境需要和 自身特点，确定该组织在一定时期内的目标， 并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织 各项资源以顺利达到预期目标的的过程。
4）按组织职能分类
按组织职能，计划可分为生产计划、营销计 划、财务计划等。这些职能计划通常就是企业 相应职能部门编制和执行的计划
5）按计划的内容分类
按计划内容可分为专项计划和综合计划。专 项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任 务而拟订的计划
第4章 计划
第四章 计划
电子信息学院 韩蓓
1
引导案例
管理者们为什么做计划？这是因为计划可以给出方向、减小变化 的冲击、使浪费和冗余减至最少、以及设立标准以利于控制。
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第一节 计划概述
一、计划的含义 广义的计划
计划就是对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。
狭义的计划
计划仅指未来可望达到或实现的具体目标。
静态的计划
目标管理是一个全面的管理系统
它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，它将整体目 标细分为组织中的单位与个人的具体目标，所以目标管理既是 自下而上进行，也是自上而下进行的，其结果是形成了一个不 27 同层次之间目标相连的层级体系。
二、目标管理的特点 1、重视人的因素
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也 是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
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5、Time-able——时限性
概念：目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情 的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完 成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的 工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。
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三、计划的作用
1、计划是组织生存与发展的纲领
2、计划是组织协调的前提 3、计划是指挥实施的准则 4、计划是控制活动的依据 从上可见，计划是管理职能中的首要职能，不仅仅是一 个次序问题，而是管理职能在实际管理活动的相互关系 问题。
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四、计划的特征
1、计划工作的目的性 计划工作是为实现组织目标服务的，任何组织都是通过有意 识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。
电子信息学院 韩蓓
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引导案例
管理者们为什么做计划？这是因为计划可以给出方向、减小变化 的冲击、使浪费和冗余减至最少、以及设立标准以利于控制。
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第一节 计划概述
一、计划的含义 广义的计划
计划就是对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。
狭义的计划
计划仅指未来可望达到或实现的具体目标。
静态的计划
目标管理是一个全面的管理系统
它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，它将整体目 标细分为组织中的单位与个人的具体目标，所以目标管理既是 自下而上进行，也是自上而下进行的，其结果是形成了一个不 27 同层次之间目标相连的层级体系。
二、目标管理的特点 1、重视人的因素
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也 是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
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5、Time-able——时限性
概念：目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情 的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完 成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的 工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。
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三、计划的作用
1、计划是组织生存与发展的纲领
2、计划是组织协调的前提 3、计划是指挥实施的准则 4、计划是控制活动的依据 从上可见，计划是管理职能中的首要职能，不仅仅是一 个次序问题，而是管理职能在实际管理活动的相互关系 问题。
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四、计划的特征
1、计划工作的目的性 计划工作是为实现组织目标服务的，任何组织都是通过有意 识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。
《管理学原理》 第四章 计划(二)
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可 财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略 工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨 价
供应方
还
讨 价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者 企业
营销 渠道
目标 顾客
供应 商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的 （1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性； （2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应； （3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章 计划
第三节 战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
05第4章 计划(2)
第四章 计划
一 战略决策、战术决策和业务决策
• 战略决策是指直接关系到组织的生存发展 的全局性、长期性、战略性问题的决策。 • 战术决策是指组织在执行战略决策过程中， 在合理选择和使用人力、物力和财力等方 面的决策。
第四章
计划
战略决策 从调整对象看
战术决策
调整组织的活动方向 调整在既定方向和 和内容,解决”做什么” 内容下的活动方式, 的问题 解决”如何做”的 问题
第四章
计划
►3 拟定方案的要求
（1）应具有整体详尽性
（2）应具有相互排斥性
第四章
计划
► 4 选择方案
★ 必须能在较高程度上实现预订的决策目标，
这也是决策的合理性标准。
★ 必须考虑方案实施的费用效果比（或成本
收益比） ★ 要妥善处理好正面效果和负面效果，以及 效果和风险之间的关系。
第四章
计划
决策做得不好，往往会导致 “一招失误，全盘皆输”的 恶果，你如何考虑一次决策 的质量？管理者应怎样做才 能提高决策的质量？
PQ = F + VQ
Q=F/(P-V)
如果企业规定目标利润为M，则有：
Q=(F-M)/(P-V)
第四章 计划
案 例
某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位 产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。 ①盈亏平衡时的产量是多少？ ②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？ ③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成 本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降 低售价10%，问此方案是否可行？
（3）你在履行你的职责时感到最困难的工作是什么？ 结果，绝大多数人的答案只是两个字——
一 战略决策、战术决策和业务决策
• 战略决策是指直接关系到组织的生存发展 的全局性、长期性、战略性问题的决策。 • 战术决策是指组织在执行战略决策过程中， 在合理选择和使用人力、物力和财力等方 面的决策。
第四章
计划
战略决策 从调整对象看
战术决策
调整组织的活动方向 调整在既定方向和 和内容,解决”做什么” 内容下的活动方式, 的问题 解决”如何做”的 问题
第四章
计划
►3 拟定方案的要求
（1）应具有整体详尽性
（2）应具有相互排斥性
第四章
计划
► 4 选择方案
★ 必须能在较高程度上实现预订的决策目标，
这也是决策的合理性标准。
★ 必须考虑方案实施的费用效果比（或成本
收益比） ★ 要妥善处理好正面效果和负面效果，以及 效果和风险之间的关系。
第四章
计划
决策做得不好，往往会导致 “一招失误，全盘皆输”的 恶果，你如何考虑一次决策 的质量？管理者应怎样做才 能提高决策的质量？
PQ = F + VQ
Q=F/(P-V)
如果企业规定目标利润为M，则有：
Q=(F-M)/(P-V)
第四章 计划
案 例
某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位 产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。 ①盈亏平衡时的产量是多少？ ②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？ ③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成 本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降 低售价10%，问此方案是否可行？
（3）你在履行你的职责时感到最困难的工作是什么？ 结果，绝大多数人的答案只是两个字——
《管理学原理》 第四章 计划(一)
通常来说对计划的描述都是综合分类的运用
计划的类型
宽度
时间框架
具体性
使用频率
战略的
长期
方向性的
一次性
战术的
短期
具体的
持续性
五、 计划工作的程序
编制计划中的制定可供选择
1、机会分析
的方案、评价各种方案、选择方案， 几个步骤完成后，2就、进确入定了组制织定目派标
生计划阶段。指总计划下的制定各
个部门的计划。如服装公司的总计 3、制定计划的前提 划完成之后4，、就制要定制可定供生选产择计的划方、案
驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你 也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方 向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转， 所以永远也走不出狭隘的天地……” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启 示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和 员工的特点来制订。彼得·德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令， 而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手 段。”
战术计划：主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方 案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地(WHERE),通过何种 方法 (HOW),以及使用多少(HOW MUCH)资源来做这事。
4、按表现形式分
目的 或使命
目标
战略 政策：主要的和次要的
程序和规则 方案：主要的、次要的、支持的
预算：数字或金额的计划
凡事： 预则立， 不预则废！
第四章 社会工作行政计划
第四章 计划
第一节 计划概述
一、计划
社会服务机构行政计划指社会服务机构确定行政决策目标或 社会服务目标，并评估其实现目标最佳方式的过程。
社会工作行政计划的要素包括计划目标、计划主体、地理区 域、详细程度、达成计划的手段、计划期限、权力与责 任分布、成本和收益及其他对社会工作行政计划执行时 有影响的特殊考虑事项等。
第二节 计划编制
四、计划制定的方法（工具）
（4）头脑风暴 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病
理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联 想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
第三节 计划制定的阻力和障碍
（1）缺乏计划能力 社会工作或社会服务机构行政者的计划能力通常与个人已有的训练及经验有较大的关系，训练有素、
经验丰富的行政者的计划能力通常都较高。 （2）有违计划结构和过程 机构行政者如果不清楚计划的结构及过程，缺乏科学的计划意识，对科学的计划方法知之甚少，工
作中随意性较强，工作就会常常会陷入难以达至目标的困境。 （3）管理者推动计划的决心或承诺不足 管理者若没有进行计划的决心或承诺，抑或缺乏远见，必会阻碍机构的发展。 （4）信息使用不当 机构行政者若使用不恰当的信息，将有可能严重影响到计划的结果。 （5）忽视不利的、不可控的变量 计划过程中所涉及到的变量有很多，并非都能被计划者所掌控。计划者往往更倾向于注意到那些可
机构里，往往具有较清晰、明确的使命或总体目标，然而，由于各个部门间缺乏足够的协调、沟通， 从而使机构内的许多计划都呈现出片段化、局部化的状态。
自测题：
小张是某老年人社会服务机构的主管，为了更好地为机构老年人提供 服务，满足他们多样化的服务需求，每年年初小张都需要制定出详细的年度 工作计划，按照计划执行服务。在制定计划的过程中，小张采用了多种方法 来评估老年人的需求，其中主要有问卷调查、个别访谈、观察等等，收到了 丰富的一手资料，并对资料进行了详细的分析。同时，小张对机构内部的项 目、资金、人员安排、场地使用情况等等也做了清晰的梳理，能够为计划制 定提供更清晰全面的认识。
第一节 计划概述
一、计划
社会服务机构行政计划指社会服务机构确定行政决策目标或 社会服务目标，并评估其实现目标最佳方式的过程。
社会工作行政计划的要素包括计划目标、计划主体、地理区 域、详细程度、达成计划的手段、计划期限、权力与责 任分布、成本和收益及其他对社会工作行政计划执行时 有影响的特殊考虑事项等。
第二节 计划编制
四、计划制定的方法（工具）
（4）头脑风暴 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病
理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联 想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
第三节 计划制定的阻力和障碍
（1）缺乏计划能力 社会工作或社会服务机构行政者的计划能力通常与个人已有的训练及经验有较大的关系，训练有素、
经验丰富的行政者的计划能力通常都较高。 （2）有违计划结构和过程 机构行政者如果不清楚计划的结构及过程，缺乏科学的计划意识，对科学的计划方法知之甚少，工
作中随意性较强，工作就会常常会陷入难以达至目标的困境。 （3）管理者推动计划的决心或承诺不足 管理者若没有进行计划的决心或承诺，抑或缺乏远见，必会阻碍机构的发展。 （4）信息使用不当 机构行政者若使用不恰当的信息，将有可能严重影响到计划的结果。 （5）忽视不利的、不可控的变量 计划过程中所涉及到的变量有很多，并非都能被计划者所掌控。计划者往往更倾向于注意到那些可
机构里，往往具有较清晰、明确的使命或总体目标，然而，由于各个部门间缺乏足够的协调、沟通， 从而使机构内的许多计划都呈现出片段化、局部化的状态。
自测题：
小张是某老年人社会服务机构的主管，为了更好地为机构老年人提供 服务，满足他们多样化的服务需求，每年年初小张都需要制定出详细的年度 工作计划，按照计划执行服务。在制定计划的过程中，小张采用了多种方法 来评估老年人的需求，其中主要有问卷调查、个别访谈、观察等等，收到了 丰富的一手资料，并对资料进行了详细的分析。同时，小张对机构内部的项 目、资金、人员安排、场地使用情况等等也做了清晰的梳理，能够为计划制 定提供更清晰全面的认识。
学习计划第4章
学习计划第4章第四章的学习计划，是我们学习路上的一个新起点。
在前三章的学习中，我们已经掌握了一定的知识和技能，同时也形成了一定的学习习惯和方法。
而在第四章，我们将会以更加明确的目标和更加积极的态度，继续前行，不断追求进步。
一、目标设定在第四章的学习计划中，我们需要明确目标。
这个目标既可以是短期的，也可以是中长期的。
短期目标可以是完成某个任务或者学习某门课程；中长期目标可以是掌握某种技能，或者提升某方面的能力。
无论是什么样的目标，都需要在第四章中明确下来，为我们的学习之路指明方向。
在设定学习目标的时候，我们需要注意以下几点：1. 目标要具体。
不要只说“学好英语”，而是要说“在本学期内，通过努力学习，能够熟练地听、说、读、写英语”。
2. 目标要可实现。
不要设置过高的目标，让自己失望；同时也不要设置太低的目标，让自己缺乏挑战性。
3. 目标要有时间限制。
明确目标的完成时间，可以帮助我们更加有效地组织学习和生活，提高效率。
二、阶段规划在明确了学习目标之后，我们需要根据目标的要求，制定相应的阶段规划。
阶段规划就是将整个学习过程，根据时间和内容等因素，分解成若干个相对独立的阶段，并为每个阶段设定具体的学习任务和计划。
阶段规划的目的是为了使学习目标更加清晰和可操作，同时也是为了帮助我们更好地安排学习时间和合理利用学习资源。
在进行阶段规划的时候，我们需要注意以下几点：1. 合理分配时间。
对于不同的学习内容和任务，可以根据其难易程度和重要性等因素，合理分配时间和精力，使得整个学习过程更加平衡和有效。
2. 灵活调整计划。
学习过程中难免会遇到各种意外情况，我们需要保持灵活性，随时调整学习计划，使得目标能够顺利实现。
3. 具体到细节。
阶段规划要做到具体到细节，包括学习内容、学习方法、学习时间、学习资源等方面。
只有这样，我们才能更好地掌控整个学习过程。
三、学习方法在第四章的学习计划中，学习方法是一个至关重要的环节。
学习方法不仅影响着我们学习效果的好坏，更重要的是，它直接决定了我们是否能够持之以恒地坚持下去。
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第四章 计划
LOGO
案例导入——“百信鞋业”生于忧患，死于无计划盲目扩张
李忠文是一个渔民的儿子，从小吃不饱穿不暧。19岁时被人推荐到天 津当学徒，学习做鞋。由于为人勤恳，吃得了苦，很受师傅器重，学 了一身做鞋的好手艺。李忠文心很大，看见自己的温州老乡都在外面 当老板，而自己只能当一个打工仔，很不甘心。1994年，羽翼渐丰的 李忠文辞别原来的老板，借了4000块钱，和哥哥两人开始在天津打江 山。1996年他打出了“百信鞋业”的旗号，以“平民化，低成本，低 价格”为号召，搞起“鞋业超市”，并引进连锁概念，对外号称“中 国第一家鞋业连锁企业”。全新的经营模式、超低的商品价格，引来 社会上好评如潮，慕名而来的顾客整天挤满了店堂，为李忠文带来了 丰厚的收益。2000年，就在李忠文宣称他的“百信鞋业”要在5年内 跻身世界500强的时候，灾难开始了。 “百信鞋业”采取的是家电经销的那一套模式，即由厂家先垫款，待 一定时间之后，再由商家给厂家结款。这种运作模式，可以很好地解 决商家资金紧张的局面，但同时也潜伏着巨大的危险。在“百信”起 步的时候，李忠文的信誉非常好，说好给厂家10天结款的就是10天结 款，最多不会超过15天。
计划的内容- 5W2H1E
做什么 What to do it ? 为什么做 何时做 When to do it ? 何地做 Where to do it ? Why to do it ?
谁去做
Who to do it ? 怎么做 How to do it ?
多少
How much to do it ? 效果 Effect
一、目标管理
（一）目标管理产生的背景
泰罗式科学管理方式(严格监督和控制)已经 不能充分调动员工的工作积极性 战后西方经济的恢复发展,企业急需采用新的 管理模式调动员工的积极性以提高竞争力 目标管理应运而生，它的概念是由彼得·德 鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提 出来的
一、目标管理
• 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力 和利益也进行层层分解，来实现对人的管理
重视成果 • 工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人 事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效 的唯一标志。
一、目标管理
（六）目标管理的特点
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标管理具有如下特点：
1
2
层次性 网络性 多样性 可考核性
具体
预算：数字化的计划
第三节 计划编制过程
确定 目标
确定前 提条件
拟订和 选择可 行性行 动计划
拟订派 生计划
编制预 算，使 计划数 字化
执行与 检查
实 施 计 划 的 企 业 外 部 条 件
实 施 计 划 的 企 业 内 部 条 件
拟 订 可 行 性 行 动 计 划
评 价 行 动 计 划
选 定 行 动 计 划
（二）目标管理的理论基础
拉克“整体管理”理论
• 拉克认为，经营者的工作须依据事业目标而定，其工作成果 也要看究竟对事业目标有多大的贡献，而予以客观的评价
麦克雷戈的“Y理论”
• Y理论认为，只要人们能够正确理解现有状况，就会自觉地 获悉工作的动机，从而管制自己，专心地投入工作，并取得 显著的成果。
史雷的“成果管理”理论
二、滚动计划法
滚动计划法的制作流程
本期五年计划(2013-2017) 2013 年 很细致 2014 年 较细致 2015 年 一般 2016 年 较粗略 2017 年 很粗略
5
6
可接受性
富有挑战性 伴随信息反馈性
3 4
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一、目标管理 （七）目标管理的原则 以人为本 责权利相统一 员工参与
一、目标管理
（八）目标管理的内容
目标设定 目标执行 绩效考评 奖惩激励
一、目标管理
（九）目标管理的基本程序
计划阶段 • 制定高层管 理目标 • 重新审议组 织结构和职 责分工 • 确定下级和 个人的分目 标 执行阶段 • 咨询指导 • 调节平衡 • 反馈控制 检查评价阶段 • 考评成果 • 总结经验 • 奖惩兑现
要素
目 标 1、目标是什么？
内容
实现目标的中心思想、项目 名称
2、达到什么程度？达到的质、量、状态 计 划 3、怎么办？ 为了完成目标，应采取的措 施、手段、方法
4、什么时候完成 期限、预定计划表、日程表 目标？ 结 果 5、是否达成了既 完成成果的评价 定目标？
一、目标管理
（五）目标管理的实质
重视人的因素 • 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目 标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表 现——“皮格马利翁”效应 建立目标层次体系
二、滚动计划法
滚动计划法的基本思想 滚动计划法的制作流程 滚动计划法的评价
二、滚动计划法
滚动计划法的基本思想
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的 计划，然后根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况， 从确保实现计划目标出发调整和修订未来的计划，并逐期 向前移动，把短期计划和中长期计划结合起来的一种计划 方法。
• 史雷认为，目标管理应该是大家分担成果的管理思想，目标 管理使每一个人了解公司的长期目标，争取更大的业绩
一、目标管理
（二）目标管理的理论基础
李卡特“管理新模式”理论 • 李卡特认为新的经营管理，须具备下列四个条 件：
• 整体组织的目的，必须与大部分员工及股东的 要求和欲望维持充分的调和。
• 员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高 度工作干劲方式下决 定。 • 为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以 引发全部潜力的方法。 • 所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必 须切实反映本身对公司 的努力贡献。
一、计划的概念
名词
计划形式，是指用文字和指标 等形式所表述的组织以及组织 内不同部门和不同成员，在未 来一定时期内关于行动方向、 内容和方式安排的管理文件。
计划的含义
计划工作是指根据对组织外部 环境与内部条件的分析，提出 在未来一定时期内要达到的组 织目标以及实现目标的方案途 径。
动词
一、计划的概念
案例导入——“百信鞋业”生于忧患，死于无计划盲目扩张
但是随着李忠文的信心爆棚，短时间内一下子开出几十家店，而且单 店面积越来越大，最大的超过1万平方米。这些店铺占压了大量的资 金，这使“百信”的资金始终处于极度紧缺的状态。“百信”开始对 厂家失信，结款的日期越来越长。与此同时，“百信”在短时间内急 剧膨胀，老板自身的知识积累和知识结构跟不上企业的发展，管理混 乱不可避免。当“百信”内外交困、岌岌可危之时，“百信”一直存 在的“偷逃税”事件被揭发出来，成了压垮骆驼的最后一根稻草。随 着由工商、税务、公安等部门联合组成的调查组进驻“百信东北分公 司”，被“百信”拖欠着上亿元的巨额货款的各地供应商闻风而动， 李忠文的“百信”帝国几乎是在一夜之间土崩瓦解。李忠文的最后一 件事就是，许下一大堆诺言，开出一大堆空头支票，然后逃之夭夭。 许多企业家都是因为过于乐观而盲目扩张，导致了企业的悲剧。 思考： 从计划管理角度，分析“百信”衰亡的原因？怎样避免这类创业悲剧 的发生?
一、目标管理
（三）目标管理的定义和含义
定义
• 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制 定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其 在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标 的现代管理方法。 含义
• 共同商定目标（参与）
• 目标分解（目标体系）
• 自我控制（授权管理和自我评价）
一、目标管理
（四）目标管理五要素
主要内容
第一节 计划的概念及其性质
第二节 计划的类型
第三节 计划编制过程 第四节 计划的实施
教学目标
1. 掌握计划的含义与性质 2. 理解计划与决策的关系 3. 熟悉计划的类型 4. 掌握计划编制过程 5. 掌握目标管理的基本程序 6. 了解滚动计划法和网络计划技术
理论应用
1. 编制一份个人学习计划 2. 编制一份班级年度计划，并运用目标管理知识实施计 划方案
二、计划与决策的关系
区别
决策是对组织活动方向、内容以及 方式的选择；计划则是对组织内部 不同部门和不同成员在一定期间内 的行动任务的具体安排
联系
决策是计划的前提，计划是决策 的逻辑延续；在实际工作中，决 策与计划是相互渗透，不可分割 地交织在一起的。
三、计划的性质
目的性 首位性 基础性 效率性 创新性
案例: 绳子不宜过长
大清早，我和父亲牵着牛下了河滩，远远地，父亲钉 下了根木橛，把牛缰绳往上一拴，就忙别的去了。牛似 乎总是对缰绳以外地方的草感兴趣，但缰绳太短了，尽 管牛很用力，但总是够不着。我一口气奔回家，又找了 一截绳子，接了上去，绳子果然长了很多，但牛并没有 认真吃几口，便又昂头扯着缰绳奔向了更远的地方。父 亲来了以后，见我把缰绳放得那么长，告诉我：你千万 记住，绳子放长了，它就不会好好吃了。父亲把接上去 的一截绳子去掉，果然，那牛挣扎过几次后，见没有希 望，便埋下头仔细地吃起来，我和父亲牵它回去时，它 的肚子已经吃得滚圆。 思考： 这则故事给了我们哪些启示?
重点
计划的含义与性质 计划与决策的关系 计划编制过程 目标管理的基本程序
难点
计划编制过程
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
二、计划与决策的关系 三、计划的性质
一、计划的概念
计划内涵
计划都是根据社会的需要以及组 织的自身能力，通过计划的编制、 执行和检查，确定组织在一定时 期内的奋斗目标，有效地利用组 织的人力、物力、财力等资源， 协调安排好组织的各项活动，取 得最佳的经济效益和社会效益。
第二节 计划的类型
长期计划
一、
时间界限
中期计划 短期计划
战略性计划 二、 综合性 战术性计划
LOGO
案例导入——“百信鞋业”生于忧患，死于无计划盲目扩张
李忠文是一个渔民的儿子，从小吃不饱穿不暧。19岁时被人推荐到天 津当学徒，学习做鞋。由于为人勤恳，吃得了苦，很受师傅器重，学 了一身做鞋的好手艺。李忠文心很大，看见自己的温州老乡都在外面 当老板，而自己只能当一个打工仔，很不甘心。1994年，羽翼渐丰的 李忠文辞别原来的老板，借了4000块钱，和哥哥两人开始在天津打江 山。1996年他打出了“百信鞋业”的旗号，以“平民化，低成本，低 价格”为号召，搞起“鞋业超市”，并引进连锁概念，对外号称“中 国第一家鞋业连锁企业”。全新的经营模式、超低的商品价格，引来 社会上好评如潮，慕名而来的顾客整天挤满了店堂，为李忠文带来了 丰厚的收益。2000年，就在李忠文宣称他的“百信鞋业”要在5年内 跻身世界500强的时候，灾难开始了。 “百信鞋业”采取的是家电经销的那一套模式，即由厂家先垫款，待 一定时间之后，再由商家给厂家结款。这种运作模式，可以很好地解 决商家资金紧张的局面，但同时也潜伏着巨大的危险。在“百信”起 步的时候，李忠文的信誉非常好，说好给厂家10天结款的就是10天结 款，最多不会超过15天。
计划的内容- 5W2H1E
做什么 What to do it ? 为什么做 何时做 When to do it ? 何地做 Where to do it ? Why to do it ?
谁去做
Who to do it ? 怎么做 How to do it ?
多少
How much to do it ? 效果 Effect
一、目标管理
（一）目标管理产生的背景
泰罗式科学管理方式(严格监督和控制)已经 不能充分调动员工的工作积极性 战后西方经济的恢复发展,企业急需采用新的 管理模式调动员工的积极性以提高竞争力 目标管理应运而生，它的概念是由彼得·德 鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提 出来的
一、目标管理
• 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力 和利益也进行层层分解，来实现对人的管理
重视成果 • 工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人 事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效 的唯一标志。
一、目标管理
（六）目标管理的特点
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标管理具有如下特点：
1
2
层次性 网络性 多样性 可考核性
具体
预算：数字化的计划
第三节 计划编制过程
确定 目标
确定前 提条件
拟订和 选择可 行性行 动计划
拟订派 生计划
编制预 算，使 计划数 字化
执行与 检查
实 施 计 划 的 企 业 外 部 条 件
实 施 计 划 的 企 业 内 部 条 件
拟 订 可 行 性 行 动 计 划
评 价 行 动 计 划
选 定 行 动 计 划
（二）目标管理的理论基础
拉克“整体管理”理论
• 拉克认为，经营者的工作须依据事业目标而定，其工作成果 也要看究竟对事业目标有多大的贡献，而予以客观的评价
麦克雷戈的“Y理论”
• Y理论认为，只要人们能够正确理解现有状况，就会自觉地 获悉工作的动机，从而管制自己，专心地投入工作，并取得 显著的成果。
史雷的“成果管理”理论
二、滚动计划法
滚动计划法的制作流程
本期五年计划(2013-2017) 2013 年 很细致 2014 年 较细致 2015 年 一般 2016 年 较粗略 2017 年 很粗略
5
6
可接受性
富有挑战性 伴随信息反馈性
3 4
7
一、目标管理 （七）目标管理的原则 以人为本 责权利相统一 员工参与
一、目标管理
（八）目标管理的内容
目标设定 目标执行 绩效考评 奖惩激励
一、目标管理
（九）目标管理的基本程序
计划阶段 • 制定高层管 理目标 • 重新审议组 织结构和职 责分工 • 确定下级和 个人的分目 标 执行阶段 • 咨询指导 • 调节平衡 • 反馈控制 检查评价阶段 • 考评成果 • 总结经验 • 奖惩兑现
要素
目 标 1、目标是什么？
内容
实现目标的中心思想、项目 名称
2、达到什么程度？达到的质、量、状态 计 划 3、怎么办？ 为了完成目标，应采取的措 施、手段、方法
4、什么时候完成 期限、预定计划表、日程表 目标？ 结 果 5、是否达成了既 完成成果的评价 定目标？
一、目标管理
（五）目标管理的实质
重视人的因素 • 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目 标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表 现——“皮格马利翁”效应 建立目标层次体系
二、滚动计划法
滚动计划法的基本思想 滚动计划法的制作流程 滚动计划法的评价
二、滚动计划法
滚动计划法的基本思想
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的 计划，然后根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况， 从确保实现计划目标出发调整和修订未来的计划，并逐期 向前移动，把短期计划和中长期计划结合起来的一种计划 方法。
• 史雷认为，目标管理应该是大家分担成果的管理思想，目标 管理使每一个人了解公司的长期目标，争取更大的业绩
一、目标管理
（二）目标管理的理论基础
李卡特“管理新模式”理论 • 李卡特认为新的经营管理，须具备下列四个条 件：
• 整体组织的目的，必须与大部分员工及股东的 要求和欲望维持充分的调和。
• 员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高 度工作干劲方式下决 定。 • 为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以 引发全部潜力的方法。 • 所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必 须切实反映本身对公司 的努力贡献。
一、计划的概念
名词
计划形式，是指用文字和指标 等形式所表述的组织以及组织 内不同部门和不同成员，在未 来一定时期内关于行动方向、 内容和方式安排的管理文件。
计划的含义
计划工作是指根据对组织外部 环境与内部条件的分析，提出 在未来一定时期内要达到的组 织目标以及实现目标的方案途 径。
动词
一、计划的概念
案例导入——“百信鞋业”生于忧患，死于无计划盲目扩张
但是随着李忠文的信心爆棚，短时间内一下子开出几十家店，而且单 店面积越来越大，最大的超过1万平方米。这些店铺占压了大量的资 金，这使“百信”的资金始终处于极度紧缺的状态。“百信”开始对 厂家失信，结款的日期越来越长。与此同时，“百信”在短时间内急 剧膨胀，老板自身的知识积累和知识结构跟不上企业的发展，管理混 乱不可避免。当“百信”内外交困、岌岌可危之时，“百信”一直存 在的“偷逃税”事件被揭发出来，成了压垮骆驼的最后一根稻草。随 着由工商、税务、公安等部门联合组成的调查组进驻“百信东北分公 司”，被“百信”拖欠着上亿元的巨额货款的各地供应商闻风而动， 李忠文的“百信”帝国几乎是在一夜之间土崩瓦解。李忠文的最后一 件事就是，许下一大堆诺言，开出一大堆空头支票，然后逃之夭夭。 许多企业家都是因为过于乐观而盲目扩张，导致了企业的悲剧。 思考： 从计划管理角度，分析“百信”衰亡的原因？怎样避免这类创业悲剧 的发生?
一、目标管理
（三）目标管理的定义和含义
定义
• 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制 定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其 在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标 的现代管理方法。 含义
• 共同商定目标（参与）
• 目标分解（目标体系）
• 自我控制（授权管理和自我评价）
一、目标管理
（四）目标管理五要素
主要内容
第一节 计划的概念及其性质
第二节 计划的类型
第三节 计划编制过程 第四节 计划的实施
教学目标
1. 掌握计划的含义与性质 2. 理解计划与决策的关系 3. 熟悉计划的类型 4. 掌握计划编制过程 5. 掌握目标管理的基本程序 6. 了解滚动计划法和网络计划技术
理论应用
1. 编制一份个人学习计划 2. 编制一份班级年度计划，并运用目标管理知识实施计 划方案
二、计划与决策的关系
区别
决策是对组织活动方向、内容以及 方式的选择；计划则是对组织内部 不同部门和不同成员在一定期间内 的行动任务的具体安排
联系
决策是计划的前提，计划是决策 的逻辑延续；在实际工作中，决 策与计划是相互渗透，不可分割 地交织在一起的。
三、计划的性质
目的性 首位性 基础性 效率性 创新性
案例: 绳子不宜过长
大清早，我和父亲牵着牛下了河滩，远远地，父亲钉 下了根木橛，把牛缰绳往上一拴，就忙别的去了。牛似 乎总是对缰绳以外地方的草感兴趣，但缰绳太短了，尽 管牛很用力，但总是够不着。我一口气奔回家，又找了 一截绳子，接了上去，绳子果然长了很多，但牛并没有 认真吃几口，便又昂头扯着缰绳奔向了更远的地方。父 亲来了以后，见我把缰绳放得那么长，告诉我：你千万 记住，绳子放长了，它就不会好好吃了。父亲把接上去 的一截绳子去掉，果然，那牛挣扎过几次后，见没有希 望，便埋下头仔细地吃起来，我和父亲牵它回去时，它 的肚子已经吃得滚圆。 思考： 这则故事给了我们哪些启示?
重点
计划的含义与性质 计划与决策的关系 计划编制过程 目标管理的基本程序
难点
计划编制过程
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
二、计划与决策的关系 三、计划的性质
一、计划的概念
计划内涵
计划都是根据社会的需要以及组 织的自身能力，通过计划的编制、 执行和检查，确定组织在一定时 期内的奋斗目标，有效地利用组 织的人力、物力、财力等资源， 协调安排好组织的各项活动，取 得最佳的经济效益和社会效益。
第二节 计划的类型
长期计划
一、
时间界限
中期计划 短期计划
战略性计划 二、 综合性 战术性计划