国际企业管理的组织结构
国际企业管理
国06际企业跨文化沟通与管
理
国际企业跨文化沟通的重要性及挑战
国际企业跨文化沟通的重要性
• 促进企业内部沟通与合作：克服文化差异，提高企业内部沟通与合作效率 • 提高企业外部沟通能力：与不同文化背景的客户、合作伙伴和政府部门进行有效 沟通 • 增强企业竞争力：通过跨文化沟通，提高企业在国际市场上的竞争力
• 设定战略监控指标：根据战略目标和战略方案，设定具体的监控指标 • 定期检查战略实施情况：通过定期检查，了解战略实施情况，发现问题 • 及时调整战略方案：根据战略实施情况和监控指标，及时调整战略方案
国际企业战略调整
• 根据市场变化调整战略：关注市场动态，根据市场变化调整战略方案 • 根据企业资源调整战略：根据企业资源状况，调整战略方案 • 根据企业文化调整战略：根据企业文化，调整战略方案
国际企业财务决本效益分析：进行成本效益分析，选择最优财务决策方案 • 投资决策分析：进行投资决策分析，选择最优投资项目 • 融资决策分析：进行融资决策分析，选择最优融资方案
国际企业财务分析方法
• 财务比率分析：通过财务比率分析，了解企业财务状况和经营成果 • 财务报表分析：通过财务报表分析，了解企业财务状况和经营成果 • 预算分析：通过预算分析，监控企业财务计划和预算执行情况
国际企业可持续发展实践
• 绿色发展：实施绿色生产，降低环境污染，实现绿色发展 • 社会公益：参与社会公益活动，关注社会问题，履行社会责任 • 合作伙伴关系：与供应商、客户等合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同推动可 持续发展
国际企业社会责任与可持续发展的关系与平衡
国际企业社会责任与可持续发展的关系
国际企业战略制定的步骤
• 确定战略方向：根据企业愿景和战略目标，确定战略方向 • 制定战略方案：根据战略方向，制定具体的战略方案 • 实施战略方案：将战略方案分解为具体的行动计划，并组织实施 • 监控战略实施：对战略实施过程进行监控，及时调整战略方案
《国际商务》第7章 国际企业组织
评价性尺度。
建立全面而非单一的评价性指标，也需兼顾财务性指标和非财 务性指标。
流程
流程是组织内部进行决策和工作的方式，是一系列环节 和步骤的先后贯穿。
比如战略制定流程、资源分配流程、新产品创意评估流程、客 户咨询与投诉流程、改进产品质量流程、员工业绩考核流程等。
公司的核心竞争力和技术经验通常都体现在流程中，高 效率且有效果的流程可以降低价值创造成本，增加产品 的额外价值。
当企业选择部门划分所依据的维度时，应该考虑到潜在 规模经济和范围经济的实现。
垂直差异化：配置权威
配置权威，也称控制（control），分为集权和分权。
集权 把决策权集中在高层管理者手中叫作集权。
分权
把决策权下放给低层管理者叫作分权。
垂直差异化：配置权威
集权的4条理由
第一，集权有助于协调。 第二，集权能保证决策与组织目标相一致。若把决策权分配给
组织结构
大型企业通常需要按照复杂的层级结构（hierarchy）来 组织，这意味着企业的结构中包含多个子单位以及子单 位中的多个层次。进而产生三个相关问题
部门划分（departmentalization） 配置权威（authority） 协调各子单位的活动
正式结构包含以上的两个方面： 第一，水平差异化（horizontal differentiation），即部门划分；
这恰恰与不同全球战略的协调需求差异所对应。
企业的基本结构
U型结构 M型结构 矩阵结构 网络结构 杂合、混合结构
基本结构：U型结构
U型结构，即单一职能结构（ unitary functional structure ）是 纵向一体化、有多个职能部门、生产单一产品典型结构。
国际企业组织结构的发展趋势
国际企业组织结构的发展趋势随着全球化的不断加深和经济的快速发展，国际企业在全球范围内的影响力与日俱增。
为了适应全球化竞争的需要，国际企业的组织结构也在不断演变和发展。
本文将从多个角度探讨国际企业组织结构的发展趋势。
一、分散化与集中化并存随着国际企业规模的扩大，分散化与集中化并存成为一种明显的趋势。
国际企业通常由多个分支机构组成，这些分支机构负责不同的业务领域或地理区域。
分散化的结构能够更好地适应不同地区的市场需求和法规要求。
然而，为了提高效率和降低成本，国际企业也倾向于集中化管理，通过总部统一决策和资源配置。
因此，国际企业组织结构的发展趋势是分散化与集中化相结合，实现总部与分支机构之间的协同与合作。
二、跨国团队与本地化管理国际企业在全球范围内运营，需要处理不同国家和地区的文化差异、法律法规和市场需求。
因此，建立跨国团队成为国际企业组织结构的发展趋势之一。
跨国团队由来自不同国家和地区的员工组成，能够更好地理解和适应当地环境，提高企业在全球市场的竞争力。
同时，国际企业也需要本地化管理，即在各个国家或地区建立本地团队，以更好地与当地政府、供应商和消费者进行沟通和合作。
跨国团队与本地化管理的结合，能够在全球范围内实现资源共享和优势互补。
三、扁平化组织结构传统的组织结构通常是以层级为基础的，由各级管理者对下属进行指导和控制。
然而，在国际企业中，信息的传递和决策的执行需要更加迅速和灵活。
因此，扁平化组织结构成为国际企业组织结构的发展趋势之一。
扁平化组织结构通过减少层级，缩短决策路径，加强各级员工之间的沟通和合作，提高组织的灵活性和反应速度。
扁平化组织结构能够更好地适应快速变化的市场环境，推动创新和迅速响应客户需求。
四、网络化组织与数字化技术随着信息技术的快速发展，国际企业越来越注重网络化组织的建设。
网络化组织是指通过互联网和数字化技术，将各个分支机构、部门和员工连接起来，实现信息的共享和协同工作。
网络化组织能够打破地理和时间的限制，促进全球范围内的合作和协同创新。
中国中小企业国际化的组织结构选择
中国中小企业国际化的组织结构选择引言随着全球化的进程，中国中小企业（SMEs）也愈发意识到参与国际市场的重要性。
然而，面临的挑战包括如何选择适合其国际化发展的组织结构。
本文将探讨中国中小企业在国际化过程中的组织结构选择问题，包括集中化与分散化、全球一体化与地方化的选择。
集中化与分散化的选择中国中小企业在国际化过程中，需要选择适合的组织结构。
其中，集中化与分散化是两种常见且流行的选择。
集中化集中化是指将决策权集中在总部或核心团队，通过统一的管理体系来进行国际业务的经营和管理。
这种组织结构的优势在于高度统一的战略和决策，可以实现资源的高度整合和利用，降低运营成本和风险。
同时，集中化能够更好地实现品牌的一体化，提高市场竞争力。
然而，集中化也存在一些挑战。
首先，中国中小企业在国际化过程中常常面临文化差异和法律制度的挑战，这使得集中化的统一决策难以适应不同市场需求。
此外，集中化可能会导致决策响应时间延长，无法及时适应市场变化。
分散化分散化是指中小企业在国际化过程中选择在各个国际市场设立独立的分支机构或合作伙伴，将决策权下放到各个分支机构。
这种组织结构的优势在于能够更好地适应各个市场的需求，提高决策的灵活性和快速响应能力。
然而，分散化也存在一些挑战。
首先，分散化可能会导致资源的浪费和重复投入，每个分支机构都需要额外的人力和物力投入。
此外，分散化也会增加管理难度，由于决策权下放，可能造成信息孤岛和协调问题。
全球一体化与地方化的选择除了集中化与分散化的选择之外，中国中小企业在国际化过程中还需要考虑全球一体化与地方化的问题。
全球一体化全球一体化是指将各个国际市场看作一个整体，将产品、市场和品牌进行一体化管理。
这种组织结构的优势在于能够实现资源的整合和共享，提高效率和竞争力。
此外，全球一体化能够提高品牌的一致性和认知度，降低市场风险。
然而，全球一体化也面临一些挑战。
不同国家和地区的市场需求、文化差异和法律制度的不同可能导致一体化管理的难度增加。
国际企业管理名词解释（一）B5纸
国际企业管理名词解释（一）1国际经济一体化: 1A.国际企业2所有权优势3大陆法系（成文法）4本国化5国际战略联盟6国际营销组合7国际分销渠道8交钥匙工程9工作丰富化：10全球性矩阵组织结构：11转移定价12国际企业文化13世界市场14经济全球化15企业经营国际化16国际企业:17国际化经营18全球战略19内部化优势：19A内部化19B内部转移价格20区位优势：21自然环境：22经济环境23政治法律环境24技术环境25社会文化环境：26英美法系：（又称普通法）27许可证贸易：28分包：29并购：30对外直接投资31绿地投资32特许经营：33研究开发战略联盟34制造生产战略联盟35“大企业病”36核心产品37形式产品38延伸产品39产品线：40产品项目41技术许可证42独家使用权43排他使用权44普通使用权45转售权46交叉使用权47回馈转让权48工作审议会49国际事业部结构50文化融合51国际化经营52全球性混合型组织结构53母女结构54全球性区域型组织结构55全球性职能型组织结构56“价值链”理论57“多元中心型”58全球性网络组织59净额结算60国际避税61国际逃税62外汇风险63交易风险64经营（济）风险65折算风险66远期外汇交易67货币互换68外汇期权69外汇调期交易70心态：71跨文化沟通72文化冲突73本国中心战略74国际技术转移75兼并76收购77内部化78内部转移价格79不强调性规避80人力资本81市场失效也叫市场失灵，82国际双重征税83避税地84产品组合85草根式进入 86商品出口：87间接出口 88.贸易公司89国际贸易 90出口管理公司91合作出口 92直接出口93国外经销商 94国外代理商95专卖代理商 96非专卖代理商97对销贸易 98补偿贸易99转手贸易100契约方式进入101许可经营102管理合同103国际BO T方式：104对外直接投资105独资经营106合资经营107区域经济一体化108自由贸易区：109关税同盟110共同市场1国际经济一体化:是指世界各国在社会生产的各个领域内都实现了国际化。
企业管理中的组织结构和管理体系
企业管理中的组织结构和管理体系企业管理中的组织结构和管理体系组织结构和管理体系是企业生存和发展的基础，其合理性和有效性直接决定了企业的运作效率和竞争力。
本文将从组织结构和管理体系两个角度，探讨企业管理中的关键问题。
一、组织结构组织结构是企业整体活动的框架，包括营运职能性及职权等的分配，通过这种框架将多个个体组成一个完整的整体。
组织结构的主要目的是实现企业的战略目标和提高管理效率。
1.组织结构的类型组织结构的类型多种多样，应根据企业的性质和发展阶段选择相应的结构类型。
常见的组织结构类型有以下几种：（1）职能型组织结构：重点强调不同职能部门之间的划分和协作。
（2）事业型组织结构：企业在某一领域内进行专业化的业务活动，实现分工和合作，强化业务的专业性。
（3）产品型组织结构：企业依照产品特点进行划分，每个划分出来的部门都负责开发、生产某种具体产品，决策控制相对较独立。
（4）地域型组织结构：以地理位置作为依据，将企业划分为多个地区进行管理。
（5）矩阵型组织结构：多元化的任务和项目在不同的部门之间进行分配，强化了项目的成功率和整体协调性。
2.组织结构的设计原则组织架构的设计原则可以概括为以下几点：（1）适应企业发展战略：组织结构设计应由企业的发展方向和目标出发，将之体现在组织结构中。
（2）强调公平、透明：企业应当注重公平原则，部门之间要透明互动，避免制造利益熏陶和内部利益斗争。
（3）鼓励员工创新和创造力：设计组织架构要让员工有发挥才华的空间，鼓励他们提出创新和发明。
（4）加强行业知识与技术能力：适应企业需要，要特别重视在组织结构中增强专业知识和技术能力的培养。
（5）体现管理分层次的精神：不同的管理层次应做到分工明确、权力清晰、单向制，有效地协调管理。
二、管理体系管理体系是企业组织结构的基础，是企业的根本性管理制度和规范方案。
管理体系不仅包括管理的组织形式、管理层次、管理流程等，更需要体现管理的精神。
1.管理体系的内涵管理体系包括了企业在组织管理方面的制度体系和规范方案，这些规范和政策将向企业的内部和外部传达其管理的目标、理念和方式。
中国跨国公司的管理与组织结构
中国跨国公司的管理与组织结构随着中国经济的快速发展和国际化的步伐不断加快，越来越多的中国企业开始向全球范围内扩张，成为具有跨国规模和实力的公司。
这些跨国公司必须面对不同的文化、法律、政治、商业等方面的挑战和问题，并寻求有效的方法来管理和组织其分散的资源和业务。
本文将从管理与组织结构两个方面探讨中国跨国公司的发展现状、面临的挑战以及采取的解决方案。
一、管理策略1.1 跨文化管理中国跨国公司在海外市场遇到的最棘手问题之一就是文化差异。
不同的文化表现为不同的价值观、信仰、宗教和生活方式等。
跨国公司需要有效地调整管理策略，以确保在不同文化背景下进行的业务活动的顺畅进行。
跨文化培训是一种解决方案，它可以为公司员工提供跨文化沟通和谈判技能，促进其在海外市场的适应性。
1.2 协同合作中国跨国公司在海外市场的业务与管理的成功往往取决于公司内部协同合作的程度。
跨国公司需要敦促不同地区的员工紧密协作，共同开展业务。
为此，公司可以建立基于云的工具和平台，以促进沟通和协作，例如微软的Teams或Trello等。
1.3 创新管理中国跨国公司的业务发展需要不断创新，尝试新的产品或服务，以保持在市场上的竞争优势。
因此，公司需要鼓励并促进员工的创新思维，提供必要的资源和支持，为其创新发展提供平台。
创新管理是实现这一目标的关键，包括了鼓励员工参加新项目、掌握新技术以及提供了试验失败的安全空间等等。
二、组织结构2.1 本地化中国跨国公司在当地市场的成功与否，很大程度上取决于公司在当地市场的本地化程度。
本地化管理可以提高公司在当地市场中的灵活性和适应性。
此外，公司需要充分了解当地的法律、文化、政治、市场和经济环境，制定相应的管理政策。
有时候在雇后期，将当地的管理团队推到优先考虑名表门校园专业优秀的人员常常更容易使成功的结构形成。
2.2 虚拟化组织中国跨国公司分销任务可能会驻扎在全球各地的国家，经常需要让大量的人员共同开展任务。
虚拟化组织是一种在跨国公司中扩展分布式团队的管理策略。
国际企业组织结构分析——以Skanska公司为例的全球职能结构分析
务 部， 分别 对集 团各 个公 司进 行工 程 项目 的支 持和 金融 风险 、融 资和 财务 等管理和支持。
但是，Ska ns ka的集团组织结构又有别于传统意义上的全球职能结 构 。全 球职 能结 构是 国际 企业 按照 生 产、 销售 、财 务、 采购 和研 究与 开发 等 职能 设立 分部 ，每 个分 部统 管相 应 职能 领域 的国 内业 务和 国际 业务 ．而
业的 总目标 服务。组 织管理 的这种工 作也就 是组织 结构的 设计工作 。 由于 国际 企业 与国 内企 业的 经营 环境不 同， 国际 企业 的各 分支 机构 所
在 国的 政治 、经 济、 文化 、技 术和 法 律等 各不 相同 ，国 际企 业的 组织 管理 比 国内 组织 管理 更为 复杂 。国 际企 业 需要 根据 其国 际战 略、 国际 化经 营发
出该国际 企业的组织结 构圈．并对组织 结构图所属类 型、组织结构的 优缺点和影响 该公司选择此 组织结构的主要 因素进行具体 分析，最后对该 公司的组织结 构进行
总体的评价，并为中国相关行业组织结构的选择提供借鉴。 [ 关键词】国际企业 组织结构类型组织结构选择 中圈分类号：F276．7 文献标识码： A 文章缩号：1671- - 759 7( 20∞) 0610156- _i 02
skanska集团有自身特色的全球职能结构能够很好的实现多样化与一体化集权与分权多样化与一体化的统一能使企业具有高效率的决策机能和通畅的信息交流渠道能使企业的经营机制有效地运行是企业根据自身发展地情况和特点选撬蕾适合企业发展的组织形式是值得我国国内建筑企业借鉴和学习的
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
地区乙 (国际）
职能单位
混合型 以上几种全球性组织结构的综合 优点：灵活 缺点：不规范
矩阵式组织结构 优点：协调力强 缺点：多头管理
总部
全球矩阵结构
区域 1 产品分部A
区域 2
产品分部BLeabharlann 区域 3产品分部C
国际企业组织结构变化的最新特征： 1、扁平化趋势 2、网络化趋势
国际企业组织结构的选择和设置
人员的招聘和培训
培训的目的和意义
①
提高员工的整体素质
②
提高员工的工作技能
③
员工的自我发展和自我实现
④
对新进入企业的员工的同化作业
国际环境 内部条件
企业战略
企业组织结构
1、公司战略 2、环境因素 3、公司发展阶段 4、技术因素 5、职能单位独立性 6、企业人员素质
公司 组织 架构
组织设计影响因素
管理学中组织含义与类型的回顾
动词：组织（organize）是指通过组织结构的设计和再设 计，对组织中 每个单位、每个成员在工作执行中的分 工协作关系做出合理的安排。
国际企业管理 之企业组织设计
主讲：邱毅
上一讲主要内容
企业进入的决策 经营组合矩阵的演变与发展 企业战略的类型 企业战略的实施与控制
本讲主要内容
复习管理学中的“组织” 国际企业的组织结构的发展 国际企业组织结构的类型
组织为战略服务
企业的战略为了适应国际环境而调整 企业组织结构服从于企业的战略需要
全球 技术部
全球性区域组织结构 按照区域划分的事业部制 优点：1、重视各子公司的利润中心地位；
2、减少总公司的协调和管理工作； 3、因地制宜 缺点：1、难以协调多产品生产 2、浪费管理人员 3、各自为政
世界范围的地区结构
总部
北美地区
欧洲地区
拉美地区
中东、非洲
远东地区
全球性产品结构 以产品划分的事业部制 优点：1、有利于市场细分，新产品研发
人员配备的工作内容和程序？
（1）确定人员需要量。 （2）选配人员。 （3）制定和实施人员培养计划。 （4）人员考评。
外部选聘和内部提拔的优缺点比较？
（1）外部选聘
是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选择符合空缺职位 的工件要求的管理人员。 ①优点 有助于利用外部优势，平息与缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新 鲜空气。 ②缺点 ⅰ可能外聘管理人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础。 ⅱ组织对应聘者的情况无法深入了解。 ⅲ内部员工积极性受打击，可以使组织运行的绩效受到影响。
2、有利于生产和销售的统一 3、有利于国内市场和国际市场的协调 缺点：1、不利于配置企业资源 2、不利于同地区不同产品部门的工作 3、难以发挥国际管理人员的能力
世界范围的地区产品分部结构 总部
世界范围的产品 集团或分部A
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
地区甲 （国内）
职能单位
制定人力资源计划的步骤
① 预测和分析 ② 建立目标 ③ 编制计划 ④ 评估
人员的招聘和培训
人力资源计划 工作分析
外部环境分析
内部选拔 需要人员数目
外部招聘
候选人
人员的招聘和培训
人员配备的任务？
（1）从组织需要的角度看，人员配备必须保证组织机构的每个岗 位都有合适的人选，注意组织后备干部的建设，建立和提高员工 对组织的忠诚感。 （2）从成员个人的角度看，人员配备工作应力求使每个人的知识 和能力得到公正的评价、承认和运用，使每个人的知识、能力和 素质在工作中得到不断的发展和提高。
事务部制
矩阵制
集团控股型
网络型
国际企业组织结构的演变
企业生产经营国际化阶段
组织结构演变
1.初级阶段
出口部
2.早期生产阶段
出口部/国际事业部
3.生产过程标准化阶段
国际事业部
4.产品创新与多种经营发展 全球性产品/区域组
5.全球性合理化管理阶段 矩阵式组织结构
海外销售额占企业 销售总额的百分比
（2）内部培养和提升
是指随着组织成员能力的增强在得到充分的证实后，便委之以需要承担更 大责任的高一级职务。 ①优点 ⅰ有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。 ⅱ对选聘对象事先就有比较好的了解，可以保证选聘工作的正确性。 ⅲ被聘者了解组织情况，上任后便可迅速开展工作。 ②缺点 ⅰ容易激化同事间的矛盾，可能造成“近亲繁殖”现象。 ⅱ在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。
职能部门 甲
国际部门
乙
全球性职能组织结构
全球性＋职能组织结构
优点：重点放在管理职能上，有利于发挥职能部 门的专业化水平，减少管理层次
缺点：1.权力过于集中；
2.职能部门脱节，不利于协调
3.不利于多样化的经营方式
4.对环境评估不一致，企业总体战略方向 产生偏差
总经理
总部职能部门
全球 全球
全球
生产部 销售部 采购部
一般而言，实力强的企业，可以选择分公 司的形式。
续前： 国际企业的人力资源管理
人力资源计划
国际企业根据自己的目标、企业发展战 略以及环境的变化，科学地预测、分析企业在 未来地多国环境中的人力资源供给和需求的状 况，从而制定相应的政策和措施以保证企业在 适当的时间和一定的部门及岗位上获得所需人 员，并使企业和员工的长期利益等到满足。 人力资源计划的层次：战略和战术
名词：组织（organization）是指一群进行共同活动的人的 集合。
组织工作包括： ① 设计组织结构 ② 配备人员——人力资源管理 ③ 运行组织 ④ 变革组织
与组织有关的几个概念
管理幅度与管理层次 什么是职权？集权与分权 岗位说明书 组织结构图
常见的组织结构类型
直线制
职能制
直线职能制
全球性矩阵式组织结构 全球性产品/ 区域组织结构 国际业务部
出口部
产品和区域的多种经营
国际企业组织结构的类型
国际事业部结构 事业部＋国际部门 优点：企业可以有效的了解国际市场的信息，
加强对国际业务的监控，培养国际经营管 理人才 缺点：人为割裂国内业务和国际业务的联系
职能部门
经理
国内1 国内2
国内3
企业组织结构的选择因素 1、保证企业的总体战略 2、组织简洁而经济 3、企业自我调整能力 4、不断创新的精神
国外组织机构的设置 （一）分公司 注意：分公司本质是母公司的一个部分，不是独
立的法人，没有独立的名称，是外国企业 （二）子公司 注意：子公司是母公司的控股（合资）企业，是
独立的法人，是本地的企业