医院业务流程管理高效
医院管理制度及工作流程
一、引言医院作为医疗服务的重要场所，承担着保障人民群众身体健康、提高医疗服务质量的重任。
为了确保医院管理规范、高效，提高医疗服务水平，特制定本管理制度及工作流程。
二、医院管理制度1. 组织架构（1）医院实行院长负责制，设立院长、副院长、科室主任、护士长等岗位。
（2）医院设立党委会、院委会、职代会等组织，确保医院管理的民主性和科学性。
2. 人员管理（1）医院实行岗位责任制，明确各岗位职责和权限。
（2）医院对员工进行定期培训和考核，提高员工业务水平和服务意识。
（3）医院对员工实行奖惩制度，激发员工积极性。
3. 医疗质量管理（1）医院严格执行国家医疗质量管理规范，确保医疗安全。
（2）医院设立医疗质量管理委员会，定期对医疗质量进行评估和改进。
（3）医院对医疗事故进行及时调查和处理，确保患者权益。
4. 药品管理（1）医院严格执行药品管理制度，确保药品质量。
（2）医院设立药品质量管理小组，对药品采购、储存、使用等环节进行严格监管。
（3）医院定期对药品进行抽检，确保药品安全。
5. 医疗设备管理（1）医院对医疗设备实行统一采购、使用、维护和报废制度。
（2）医院设立设备管理小组，对设备进行定期检查和维护。
（3）医院对设备进行定期更新，提高设备使用效率。
6. 患者服务（1）医院实行患者服务承诺制度，提高患者满意度。
（2）医院设立患者服务中心，为患者提供咨询、预约、投诉等服务。
（3）医院定期对服务质量进行评估，不断改进服务水平。
三、医院工作流程1. 患者就诊流程（1）患者通过电话、网络、现场等方式预约就诊。
（2）患者持预约信息或挂号单到挂号处办理挂号手续。
（3）患者根据挂号信息到相应科室就诊。
（4）医生为患者进行诊断和治疗。
（5）患者根据医生开具的处方到药房领取药品。
（6）患者完成缴费后，可到住院部办理住院手续。
2. 医疗质量管理流程（1）医疗质量管理委员会定期召开会议，对医疗质量进行评估。
（2）科室主任每月对本科室医疗质量进行自查。
医院业务流程优化制度
医院业务流程优化制度第一章总则第一条目的和依据为了提高医院的工作效率和服务质量，优化业务流程，本制度依据医院管理的需要、国家法律法规、相关行业规范和标准订立。
第二条适用范围本制度适用于医院内全部部门、岗位和人员，并包含与医院合作的外部供应商和合作伙伴。
第三条优化目标本制度的优化目标是建立高效的医院业务流程，实现科学、规范、高效的工作模式，提高医疗服务质量和患者满意度。
第二章业务流程优化第四条流程评估医院管理负责人应定期对各业务流程进行评估，包含但不限于挂号、就诊、检查、药房等流程，并依据评估结果进行优化。
第五条流程优化原则流程优化应遵从以下原则： 1. 以患者为中心，提高患者就医体验和满意度； 2. 简化流程，减少不必需的环节和步骤； 3. 优化资源配置，提高医疗资源利用率； 4. 科学规划，合理布置工作时间和人员配备。
第六条流程优化措施1.优化挂号流程：–开设自助挂号机，供应在线挂号服务；–设立多个挂号窗口，缩短患者候诊时间；–推行绿色通道，为病重、急诊患者供应便捷挂号服务。
2.优化就诊流程：–建立病历电子化系统，实现医生和护士之间的电子病历共享；–推动分诊制度，依据患者病情严重程度进行分流，减少候诊时间；–加强医患沟通，供应在线咨询和预约服务，避开患者重复就诊。
3.优化检查流程：–供应预约检查服务，减少患者等待时间；–引入先进的检查设备和技术，提高检查效率和准确性；–加强医技科室之间的合作，提升检查结果的及时性和准确性。
4.优化药房流程：–推广电子处方系统，减少纸质处方的使用和传递环节；–引入自动分药系统，提高药品发放速度和准确性；–加强药品管理，规范处方审核和药品出库流程，提高药品安全性。
第七条流程优化评估医院管理负责人应定期对优化后的业务流程进行评估，并依据实际情况进行调整和改进。
同时，可以通过患者满意度调查、工作效率评估等方式，定期评估流程优化效果。
第三章责任与监督第八条运行责任医院管理负责人应组织相关部门和人员，负责流程优化的实施与监督，落实各项制度要求。
医院业务流程与操作规范管理制度
医院业务流程与操作规范管理制度第一章总则第一条为了规范医院的业务流程与操作规范，提高医疗质量和安全水平，确保医院的正常运转和患者的权益，依据相关法律法规，订立本管理制度。
第二章业务流程管理第二条医院各项业务流程包含但不限于预约挂号、诊疗服务、检验检查、药物管理、手术手术、出院结算等环节。
第三条医院业务流程的执行应遵从科学、规范、高效、安全的原则，确保患者的合法权益不受侵害。
第四条医院业务流程的订立和修改应当经过科学论证，充分听取相关部门和专家的看法，经医务委员会审核通过后方可执行。
第五条医院业务流程的执行过程中，应当进行记录和评估，及时发现问题并进行整改，确保流程的不绝优化和改进。
第三章操作规范管理第六条医院各项操作规范包含但不限于医疗操作规范、药物使用规范、感染掌控规范、急救操作规范等。
第七条医院操作规范的订立应遵从医学原理、临床实践和相关法律法规，确保医疗行为的合法性和安全性，并满足患者的治疗需求。
第八条医院操作规范的执行应由具备相应资质和经验的医务人员负责，并依照规范的要求进行操作，确保医疗质量和安全。
第九条医院对操作规范的执行情况应进行严格监督和检查，并及时发现问题，进行矫正和整改。
第十条医院应加强对医务人员的培训和教育，提高他们的操作规范意识和技能水平，确保医疗行为的规范性和准确性。
第四章质量管理第十一条医院应建立健全质量管理体系，明确质量管理职责与机构，并订立相关政策和目标。
第十二条医院应设立质量管理部门或委员会，负责质量管理工作的组织和协调。
第十三条医院应建立质量监测和评估机制，定期开展质量绩效评估，并订立改进措施，确保医疗质量的连续改进。
第十四条医院应建立质量事件报告和处理机制，对医疗事故、不良事件等进行及时报告、调查和处理，并追究相关责任。
第十五条医院应加强对患者满意度的监测和评估，及时处理患者的投诉和看法，并采取措施改进服务质量。
第五章信息管理第十六条医院应建立医疗信息管理制度，确保医疗信息的安全、准确和可靠。
优化医院科室的工作流程
优化医院科室的工作流程在当今快节奏的医疗环境中，优化医院科室的工作流程显得尤为重要。
有效和高效的流程管理可以提高科室的工作效率，提供更好的医疗服务，并促进患者的满意度。
本文将介绍一些优化医院科室工作流程的方法和建议。
一、分析和评估工作流程在优化医院科室的工作流程之前，首先需要对现有的工作流程进行仔细的分析和评估。
通过观察和记录每个环节的具体步骤和时间消耗，可以找出不必要的繁琐程序和低效率的环节。
了解整个工作流程的缺陷和问题，有助于制定具体的改进方案。
二、制定清晰的工作流程标准在分析和评估已有工作流程的基础上，制定清晰的工作流程标准是优化的关键。
科室应明确各个环节的具体职责和任务，确保每个人都清楚自己的工作内容和标准。
制定标准操作规程和工作手册，可以帮助员工更好地理解和执行工作流程，提高工作效率。
三、采用信息化管理系统引入信息化管理系统是优化医院科室工作流程的有效方法之一。
通过使用电子病历系统、预约挂号系统和排班系统等，可以实现数据的快速录入和共享，减少纸质文档的使用和传递。
同时，信息化管理系统可以自动生成各类报表和统计数据，简化工作流程，并提供数据支持和分析依据。
四、提供培训和持续教育为科室员工提供培训和持续教育也是优化工作流程的重要环节。
科室应定期组织各类培训和研讨会，提高员工的专业知识和技能水平。
通过学习最新的医疗科技和管理理念，员工可以更好地适应和应用在工作中，提高工作效率和质量。
五、实施流程改进和优化计划在分析和评估工作流程的基础上，科室可以制定具体的改进和优化计划。
例如，可以采用精细化分工和流程再造的方法，将一些重复的手动操作转化为自动化或半自动化的流程。
此外，科室还可以通过重新安排工作岗位和职责，进一步提高工作效率和质量。
六、建立科室间的良好合作机制医院内部各个科室之间的协作和合作对于优化工作流程至关重要。
建立跨科室的良好合作机制，可以促进信息的互通和沟通的畅通。
例如，可以定期召开科室间的协调会议，共同解决各类问题和困难，提高整体工作效率和质量。
医院流程优化管理
医院流程优化管理一、引言随着我国医疗事业的发展，医院规模不断扩大，医疗服务需求持续增长。
然而，在医院运营过程中，流程不合理、资源利用率低、工作效率低下等问题日益突出。
为了提高医疗服务质量，降低患者负担，医院流程优化管理显得尤为重要。
二、医院流程优化管理的目标1. 提高医疗服务质量：通过优化流程，提高医疗服务的准确性和安全性，降低医疗差错率。
2. 提高工作效率：缩短患者就诊时间，减少医护人员无效劳动，提高医疗服务效率。
3. 降低成本：通过优化流程，合理配置资源，降低医疗成本。
4. 改善患者体验：提高患者满意度，提升医疗服务的人文关怀。
三、医院流程优化的关键环节1. 诊断流程优化（1）建立完善的预约制度：通过电话、网络等多种方式，方便患者预约挂号，提高就诊效率。
（2）优化分诊流程：根据患者病情和需求，合理分配医疗资源，提高分诊准确率。
（3）强化医患沟通：加强医生与患者之间的沟通，确保诊断准确无误。
2. 治疗流程优化（1）简化治疗方案：根据患者病情，制定简洁明了的治疗方案，避免过度治疗。
（2）优化药物使用：合理使用药物，减少不必要的药物使用，降低患者负担。
（3）强化护理服务：提高护理服务质量，确保患者安全。
3. 出院流程优化（1）建立出院评估制度：对患者进行出院评估，确保患者具备出院条件。
（2）完善出院手续：简化出院手续，提高出院效率。
（3）加强出院指导：对患者进行出院指导，提高患者自我管理能力。
四、医院流程优化的实施策略1. 组织架构调整：建立以流程优化为核心的organization 结构，明确各部门职责，确保流程优化工作的顺利推进。
2. 信息化建设：加强医院信息化建设，为流程优化提供技术支持。
3. 人力资源管理：提高医护人员素质，培养具备流程优化能力的专业人才。
4. 制度创新：完善相关制度，为流程优化提供制度保障。
5. 持续改进：建立持续改进机制，确保流程优化工作的不断推进。
五、医院流程优化的成效1. 提高医疗服务质量：通过流程优化，降低医疗差错率，提高医疗服务准确性。
医院工作流程管理制度
一、总则为规范医院各项业务工作，提高工作效率和服务质量，保障医疗安全，特制定本制度。
二、组织架构1. 医院成立工作流程管理领导小组，负责制定、修订和完善医院工作流程管理制度，监督各科室执行情况。
2. 各科室设立工作流程管理小组，负责本科室工作流程的制定、实施和监督。
三、工作流程管理原则1. 科学合理：工作流程应遵循科学性、合理性原则，确保工作高效、有序进行。
2. 安全可靠：工作流程应确保医疗安全，防止医疗差错事故发生。
3. 简便快捷：工作流程应尽量简化手续，缩短办事时间，提高工作效率。
4. 规范统一：工作流程应统一标准，便于管理和监督。
四、工作流程管理内容1. 门诊工作流程（1）患者挂号：患者凭身份证、医保卡等有效证件到挂号窗口挂号。
（2）就诊：患者按照挂号单上的科室和医生号就诊。
（3）检查、治疗：医生根据病情开具检查、治疗单，患者前往相关科室进行检查、治疗。
（4）取药：患者持处方到药房取药。
2. 住院工作流程（1）入院：患者办理入院手续，缴纳住院押金。
（2）入住病房：患者入住病房，护士进行健康评估和护理。
（3）治疗：医生根据病情制定治疗方案，患者接受治疗。
（4）出院：患者病情好转，符合出院条件，办理出院手续。
3. 医疗质量管理流程（1）医疗质量监控：医院设立医疗质量管理办公室，负责医疗质量监控。
（2）病历管理：严格执行病历书写规范，确保病历真实、完整、准确。
（3）药品管理：严格执行药品采购、验收、储存、使用等规定。
（4）医疗设备管理：定期对医疗设备进行维护、保养，确保设备正常运行。
五、工作流程执行与监督1. 各科室按照本制度规定，制定具体工作流程，报医院工作流程管理领导小组审批。
2. 各科室负责组织实施本科室工作流程，并定期检查、总结。
3. 医院工作流程管理领导小组定期对工作流程执行情况进行检查、考核，发现问题及时整改。
4. 对违反工作流程规定的行为，按照医院相关规定进行处理。
六、附则本制度自发布之日起施行，由医院工作流程管理领导小组负责解释。
医务从业者必知的医院管理业务与流程(干货)
干货收藏！医务从业者必知的医院管理业务与流程流程是一家医院运作的基础，医院所有业务都需要流程加以驱动。
熟知医院各项业务，了解医院管理流程，有利于医院工作人员更好地投入自身岗位，提高工作效率。
本文整理了常见医院业务运作及管理流程，以供参考！1.1.医院行政组织结构图1.2.门诊业务一、门诊业务的特点：1．接诊病人多，就诊时间短。
一个门诊部每天要给成百上千的病人看病，而每个病人都强烈要求治上病、治好病。
但就诊的时间又有限，既要使病人看上病，又要使病人得到有效的诊疗，这就产生了门诊数量与门诊质量的矛盾；2．门诊就诊环节多，而且要在短时间内做完。
门诊从挂号开始，经过就诊、缴费、检查、处置、取药、注射等，环节很多，这就产生了病人急于治疗与就诊手续、等候时间的矛盾；3．门诊医生变换频繁，极易影响对病人的系统和连续的观察诊疗，但门诊病人要求迅速确诊治疗；4．急诊或夜间就诊的病人，大多数病情危急，因此，要求医务人员要救死扶伤，迅速准确地判断病情，采取有效抢救措施，加以妥善处理。
5．一方面是公立医院患者人满为患，一方面是民营医院患者很少，造成民营医院人员流动性大，业务操作不符合规范等现象。
这样民营医院总是有新员工，需要重新熟悉系统操作。
二、医院门诊业务的流程如下图：1.2.1.挂号挂号的作用是产生就诊序序，建立必要的记录。
医院挂号一般分为：1．普通号2．急诊号3．专家号4．副主任医师号5．主任医师号6．教授号不同的医院的挂号类别设置各异。
另外，门诊挂号出还负责门诊病历、门诊手册等材料的出售发放。
1.2.2.就诊挂号完成后，由医院导诊人员把病人带到相应的科室就诊。
1．分诊：规模较大的医院在科室设有分诊台，编排病人就诊顺序和指派相应的诊室和医生2．候诊：按挂号的先后顺序或分诊的顺序排列，等候医生诊治。
.3．预诊：病人就诊时，通过检查病人的病症，询问病人的病史，对病人进行初步诊断，并根据诊断的需要开检验单，要求病人到检查科室作检查或是进一步详细了解病人情况。
医院业务流程
医院业务流程医院作为医疗服务的重要场所，其业务流程的规范和高效性对于提高医疗服务质量和患者满意度至关重要。
医院业务流程主要包括患者就诊流程、医疗服务流程、后勤保障流程等多个方面，下面将对医院业务流程进行详细介绍。
首先，患者就诊流程是医院业务流程中的重要环节。
患者到达医院后，首先需要进行挂号登记，填写个人基本信息和主诉，然后进行排队等候候诊。
接下来是医生的初诊，医生根据患者的主诉和症状进行初步诊断，并开出相应的检查和治疗建议。
患者按照医生的建议进行检查和治疗，最后进行复诊和结算。
其次，医疗服务流程是医院业务流程中的核心环节。
医院的医疗服务流程包括检查、治疗、护理等多个环节。
患者在医生的建议下进行相应的检查，如血常规、影像学检查、生化检查等，然后根据检查结果进行治疗，包括药物治疗、手术治疗等。
在治疗过程中，还需要进行护理工作，如输液、换药、病情观察等。
医院需要保证医疗服务流程的顺畅和高效，确保患者能够及时得到诊疗和护理。
另外，后勤保障流程是医院业务流程中的支撑环节。
后勤保障流程包括医疗设备、药品、餐饮、清洁等多个方面。
医院需要保证设备设施的正常运转和维护，保证药品的供应和管理，提供患者合理的餐饮服务，保持医院环境的清洁和卫生。
这些后勤保障工作对于医院的正常运转和患者的就诊体验至关重要。
总结来说，医院业务流程是医院运行的重要基础，它直接关系到患者的就诊体验和医疗服务质量。
医院需要不断优化和完善业务流程，提高工作效率，提升服务质量，为患者提供更好的医疗服务。
希望医院能够重视业务流程的管理和优化，为患者创造更好的就诊环境和医疗体验。
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在分配上也体现出他们的价值。拉开收入差
距后，最高差距达20倍。
在人事制度改革方面我们引进竞争机制
变相马为赛马，逐步建立起能上
能下、能进能出的用人机制，从而形
成一种积极向上的推动力。
实行医、
教、研、人才培养和职业道德等各项工作的总
体目标分解到各个科室，各个科室又将本科室
务更加良好，医院运营成本也大大降低了。
三、文化管理为核心竞争力凝聚注入了活力
在实践中，我们体会到医院管理 要依靠两只“看不见的手”，一只 是运行机制，另一只就是文化管理。
医务人员在面对病人选择自己的行为方式
时，每个人都是决策者，有很大的自主性。这 就为管理者带来了管理的难度，更何况最严密 的制度也有不及的地方；同时，对于高知识人 群，制度只能解决基本任务的完成，而无法带 来主动精神和创造性。要解决这个问题我们认 为必须靠文化建设。
一、成就一群名医； 二、提供最佳的诊疗方案； 三、建立一支高素质的服务团队； 四、在群众中具有公信力。
如何才能达到这一目标：
机制创新 文化建设
一、机制创新为核心竞争力打造基础；
随着医疗体制改革的不断深入，旧的 管理模式显然已经不适应医院生存和发 展的需要了，因此我们必须通过分配、 劳动、人事三项制度改革，建立起适应 外部环境变化的既有动力又有压力的运 行机制，以充分调动全体员工的积极性、 主动性和创造性。
第二步，与效益挂钩，严格控制成本
在做法上，让分配的高低不仅由工作量 决定，而且与科室的费用控制水平挂钩。
我们把科室的运营成本分为固定成本和 变动成本两部分，固定成本用预算控制的 办法解决，变动成本则通过调动科室的积 极性去控制。在考核科室绩效的时候，把 变动成本的控制情况计算在内。
这种以量效为考核绩效标准的方法，
在分配中间体现的价值就越高。
我们采用两种做法：
首先，建立学术水平、业务能力为主的评价 体系，按照学术水平、业务能力高低，把各个 科室分成A、B、C三级，建立起不同的分配体 系，当它在量效相同的情况下，A、B、C科室 之间形成奖金差距，最高可达25％。这种方法 体现了不同的业务能力和不同的学术水平得到 不同的报酬，也就促使科主任在管理科室时不 光注重提高工作量和效益，而且把更多的注意 力投向专科发展，特色形成，能力提高，以及 人才队伍的构建上。
又比如：规定住院医师前两年实行24
小时住院医师制，通过5年的培训，必 须达到主治医师水平，如果达不到，则 再给两年的机会，还达不到就要解聘。 这样的激励机制促使住院医师打牢了自 己的业务基础，为我们人才队伍的构建 打下了一个良好的根基。
后勤社会化
为了改变过去计划经济时期形成的医
院办社会，后勤队伍臃肿，服务效率低下
让科室不再单纯追求工作量的增加，还要 加大成本控制的力度。这样，不仅使业务 量增加了，而且过快攀升的支出也得到了 有效的控制，医院的经济效益明显好转。
第三步，让生产要素参与分配
原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技
术、知识、能力水平，因此，对于医院的业务能力的
增强和业务水平的提高缺乏推动力，而且留不住高素
的目标分解到个人，科室与医院，个人与科室
都签订目标责任，使“千斤重担众人挑，人人
心中有目标”，从而保证了医院整体战略目标
的实现。而目标责任完成状况不仅与分配挂钩，
更重要的是与用人挂钩，用实绩来评价人。
比如，我们给科主任签订目标责任，要求他
们在任职两年内要把C级科室带到B级科室，如 果这个目标没有能够实现，那么这个科主任就 要重新竞争上岗。而A、B级科室的科主任我 们实行考任制，通过考核认为他们完成了目标 责任，群众还满意，就继续连任。
质的人才。于是我们又一次进行了改革：
即从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产
要素分配相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高
低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，医务
人员拥有的知识、技能、管理成为分配水平的重要因
素，使有所付出，就有所价值，有所得。医务人员所
拥有的这些要素，在为患者服务过程中间贡献度越大，
新的运行机制的建立经历了一个不 断探索的过程，在收入分配上，先后跨 出了三步：
第一步，按量分配，打破大锅饭
刚开始的时候，我们面对的是如何打破大锅 饭，改变干多干少一个样的局面。于是我们采 用按量分配，即按照工作量的多少来决定员工 的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积 极性，使各项业务量迅速地上升了。但是经过 一段时间以后，我们发现，尽管工作量增加， 随之业务收入也有所上升，但是业务支出也同 时攀升了，结果是效益并没有增加多少。
其次，拉开个人收入差距，向关键岗位，
关键人才倾斜，体现他们不同的技术含金量。
我们认为：医生是医疗行为的发动者，在医
疗活动中处于核心地位，其价值应当在分配
中得到体现。同时每个专业都有核心骨干发
挥着关键的技术作用，他们的价值也应该在
分配上得到体现。我们还结合病人选医生的
制度，让那些疗效好，患者拥护的医务人员，
源起
文化和我们的关系
医院文化不是空中楼阁
提出的现实
医院发展历程中的思考
1600000 1400000 1200000 1000000
800000 600000 400000 200000
0
1984
1986
1988 1990
门诊量
1992
正确认识市场竞争的存在
我们实施的是以患者需求为导向的发展战略， 从满足患者需求出发构建四个方面的优势：
不急于求成，而是待条件成熟后再动。同时，对这
部分人员改变过去的分配制度，按责任、工作范围
定岗位，以岗位确定收入，与医务人员的收入高低
脱钩，不再攀比。他们的岗位工资参照社会同类岗
位进行制定，使他们的收入略高于社会同类人员的
平均水平。经过三年的努力，医院整个后勤基本达
到了整体社会化，使医院的队伍更加精干，后勤服
的不合理局面，我院逐步实行了后勤社会
化。对于一些新增加的服务，如分院建成
后的后勤服务，我们采用完全在社会上通
过竞争购买服务的办法解决。
对于原有后勤队伍，我们遵循“在稳定中
促改革，在改革中求稳定”的指导思想，对原有的
后勤人员采取转岗、提早退休、买断工龄等合情合
理的方法进行分流。对于一时分流不出去的岗位，