区域组织结构整合方案(修改稿3)
组织架构调整方案计划书
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调整绩效考核：根据业务需求，调 整绩效考核，提高员工积极性和创 造力。
减少管理层次， 提高决策效率
优化流程，提 高工作效率
பைடு நூலகம்
明确职责，提 高执行力
加强沟通，提 高协同效率
明确关键部门和岗位的职责和权限 优化关键部门和岗位的人员配置 提高关键部门和岗位的绩效考核标准 加强关键部门和岗位的培训和提升
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展望：通过组织 架构调整，可以 提高企业的运营 效率和管理水平， 实现企业的可持 续发展。
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汇报人：
建议在实施组织架构调整方案后，要加强对员工的绩效考核和管理，确保员工的工 作效率和工作质量。
建议：在调整方 案中，应充分考 虑各部门的职责 和权限，确保各 部门之间的协调 和合作。
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建议：在调整方 案中，应注重人 才培养和选拔， 提高员工的综合 素质和技能水平。
建议：在调整方 案中，应加强企 业文化建设，提 高员工的凝聚力 和向心力。
执行
组织架构调整 后的评估和优
化
组织架构调整 后的培训和指
导
组织架构调整后 的绩效考核和激
励机制的建立
优化组织结构， 提高决策效率
明确职责分工， 提高执行力
加强团队协作， 提高工作效率
提升员工满意 度，提高工作 积极性
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提高组织效率： 通过调整组织架 构，优化资源配 置，提高工作效
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调整部门设置：根据业务需求，调 整部门设置，优化组织结构
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调整岗位设置：根据业务需求，调 整岗位设置，优化人力资源配置
组织架构调整和优化计划(精选)
组织架构调整和优化计划(精选)组织架构调整和优化计划一、背景分析随着市场发展和企业经营环境的不断变化，组织架构调整和优化已经成为企业提升竞争力和适应市场需求的必然选择。
本计划旨在通过对组织架构进行调整和优化，实现企业战略目标的实施，提高内部协同效率，增强员工凝聚力和创造力。
二、调整和优化目标1. 梳理和优化决策流程，提高决策效率。
2. 优化功能部门的设置，提高工作协同效率。
3. 优化人员配置，提高岗位匹配度和员工满意度。
4. 提高组织内部沟通效率，促进团队合作。
5. 优化管理层级，减少冗余环节。
三、调整和优化计划1. 梳理决策流程为了提高决策效率，将原本繁琐的决策流程简化，将低层级的决策下放给具有实战经验的操作团队，并明确每个岗位的决策权限和责任范围。
2. 优化功能部门设置根据企业发展战略和业务需求，对现有功能部门进行梳理和重组，整合相关的工作职能，避免重复建设和职责模糊。
同时，合理划定各部门的职责范围和协作模式，提高团队协同效率。
3. 优化人员配置根据各业务部门的实际需求，制定招聘计划，确保人员配置的合理性和科学性。
同时，通过岗位描述和职责划分，明确员工的工作内容和目标，提高员工的工作满意度和归属感。
4. 提高组织内部沟通效率引入现代化的沟通工具和技术，例如企业微信、在线会议等，提高组织内部沟通的效率和质量。
建立定期沟通机制，加强团队间的沟通与合作，提升工作效率和共识。
5. 优化管理层级针对管理层级过多的问题，对管理人员进行梳理和职能重塑，减少冗余环节和决策层级。
以此提高信息流通效率，加快决策的速度和执行的效果。
四、实施步骤1. 制定详细的实施计划，包括时间安排、责任人和具体任务。
2. 针对调整和优化的各项内容，进行相关培训和沟通工作，确保组织成员的理解和支持。
3. 逐步实施调整和优化计划，按照计划逐步进行部门重组和人员配置调整。
4. 定期监测和评估调整和优化计划的效果，根据实际情况进行修正和改进。
公司组织架构调整执行方案
公司组织架构调整执行方案一、背景随着公司业务的不断发展和市场竞争的加剧，为了更好地适应市场需求，提高公司内部管理效益，我们决定对公司的组织架构进行调整。
二、目标1. 提高决策效率：通过调整组织结构，减少决策层级，加快决策流程，提高决策效率。
2. 加强协同合作：优化功能部门之间的协作机制，建立高效的沟通与协调渠道，促进各部门间的协同合作。
3. 优化资源配置：通过精简岗位、合理配置员工，实现资源的最优利用，提高企业的综合竞争力。
4. 提升员工激励：通过组织架构调整，提升员工的责任感和归属感，激发员工的工作积极性和创造力。
三、调整方案1. 组织架构调整原则：（1）简洁合理原则：结构精简、职责明确、层级少、管理高效；（2）协同发展原则：加强部门间的协作与沟通，形成协同作战的工作格局；（3）激励导向原则：适当提升绩效考核与激励机制，营造激发员工工作动力的氛围。
2. 领导团队调整：（1）设立执行总裁一职，负责公司整体运营管理事务；（2）设立市场部总监、产品部总监、人力资源部总监等职位，分别负责相应部门的战略规划与实施。
3. 部门调整：（1）市场部：负责市场调研、市场推广和品牌推广等工作；（2）产品部：负责产品的研发、设计、生产和质量管理等工作；（3）人力资源部：负责员工招聘、培训、绩效考核与薪酬福利管理等工作；（4）财务部：负责公司财务管理、资金监控与预算编制等工作；（5）技术部：负责技术开发、系统运维和信息安全管理等工作。
4. 岗位设置与职责调整：（1）根据工作需要，合理设置各个岗位，并明确岗位职责；（2）适时优化工作流程，提高工作效率和质量。
5. 沟通与培训：（1）加强部门间沟通与协作，建立定期工作会议，提高信息共享。
（2）组织相关培训，确保员工熟悉新的工作职责和流程。
四、实施计划1. 调整方案将于XX年XX月XX日正式启动。
2. 实施过程中，将设立专门的项目组，负责各项工作的推进与协调。
3. 按照实施计划，逐步完成组织架构调整的各项任务。
调整组织结构方案说明演讲稿
调整组织结构方案说明演讲稿尊敬的各位领导、各位同事：大家好！今天，我代表公司向大家介绍我们最近制定的调整组织结构方案。
经过多次研究与讨论，我们深信这个方案将为公司带来更大的繁荣和发展机遇。
一、背景在当前快速变化的市场环境下，我们意识到公司需要更加灵活和高效地应对各种挑战。
固有的组织结构已经不能适应新需求的变化，因此我们决定对现有的组织结构进行调整。
二、调整目标1. 提升决策效率：通过优化组织结构，确保决策流程更加顺畅，决策效率得到提升。
这将帮助我们更快地应对市场变化，抢占先机。
2. 加强协同能力：新的组织结构将强调团队合作和横向协作，打破各部门间的壁垒，促进信息共享和资源整合，提升协同能力。
3. 提高市场竞争力：通过组织结构的调整，我们将能够更好地满足客户需求，提供更加优质的产品和服务，从而进一步提高市场竞争力。
三、调整方案1. 多元化团队：我们将组建由不同背景和专业能力的人员组成的多元化团队。
这将带来不同的视角和思维方式，有助于创新和解决问题。
2. 职能整合：我们将根据业务需要，对一些职能进行整合。
通过将相似的职能合并到一个部门，我们将有效消除决策过程中的信息滞后和决策权纠纷。
3. 跨部门协作：我们将鼓励各部门之间的跨功能合作，以实现更高效的项目管理和资源共享。
这将提升我们的整体协同能力，并加快产品迭代和上市速度。
4. 优化上下级关系：我们将采取扁平化管理的方式，减少层级，缩短决策路径，提高管理效率。
同时，将加强对员工的培训和激励，使他们更加积极主动地参与工作。
四、实施计划1. 内部宣传：我们将通过公司内部会议、邮件、内部刊物等途径向所有员工宣传和解释调整组织结构的背景、目标和方案，并充分听取他们的意见和建议。
2. 顶层设计：我们将成立一支由高层管理人员组成的领导小组，负责具体的调整方案设计和实施计划制定。
3. 试点推行：我们将先在一个或几个部门进行试点，根据试点结果不断优化方案，然后逐步推广到其他部门。
组织结构调整建议稿
组织结构调整意见稿一、目的公司通过近几年的探索与发展，已经初步建立起自己的品牌体系，形成了一定的市场效益。
在公司进入快速发展阶段之际，为了进一步提升公司的竞争力，快速提升市场占有率，增加公司效益，急需建立起一套适合公司的组织结构体系。
二、目标与公司现状、企业发展战略、行业管理特点相适应；符合现代企业规范化管理的特征；责权明晰、分工合理；提升公司管理水平，提高运营效率；加强销售职能，促进企业营收；保持弹性，实现未来可持续发展。
三、组织结构图四、部门职责（一）总经理1、功能全面统筹公司的经营管理，为公司的最高决策者。
2、职责组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。
负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。
提出公司组织机构设置方案。
提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。
负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。
负责公司投资项目选定。
负责审核公司经营费用支出。
决定公司各部门人员的聘用任免。
对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权其它事关公司全局的工作。
3、权利有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划，制订实施方案，并组织实施。
有权制订实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。
有权提出公司机构设置建议。
有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。
有权审核公司经营费用支出与报销。
有权对公司员工作出奖惩决定。
公司章程赋予的其他权利。
4、责任对公司经营目标、经营方针、经营计划未达标负责。
对公司制度改革方案、改革措施全面实施负责。
对公司出现重大经营失误负责。
对公司出现重大管理失误负责。
对公司费用支出不合理负责。
对公司全体员工负连带法律责任。
公司章程规定的其他责任。
（二）研发中心1、功能在总经理领导下全面负责公司产品立项、开发、申请专利等研发相关的工作，保障公司产品体系的不断丰富。
组织架构调整的方案-PPT精品文档
子公 司设 立 （独 资、 合资 、合 作）
子公 司董 事、 监事 派出 人员 任命
子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价
子 公 司 增 资 、 减 资
子 公 司 上 市
控 股 公 司 战 略 管 理
控 股 公 司 日 常 管 理
证 券 投 资
股 东 大 会 、 董 事 会 会 务 管 理
分 红 派 息
内 外 部 信 息 收 集 分 析
合 作 策 略 制 定
合 同 谈 判 及 签 订
实 施 监 控
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战略规划部岗位设置
共计：19人
总经理
项目总监(1) （战略伙伴）
经理（5）
业 务 主 管 (2) 业 务 员 (3)
高级分析员（5）
分 析 员 (2)
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投资管理部主要业务
投资管理部
投资规划
投资项目管理
投 资 者 关 系 管 理
信 息 披 露
增 资 配 股
证 监 会 协 调
19
投资管理部岗位设置
共计： 21人
部门总经理
证券操作经理（1）
投资经理（5）
证券部主任（1）
证 券 分 析 员 (1)
证 券 操 作 员 (1)
投 资 主 管 (5)
投 资 专 员 (5)
主 任 助 理 (1)
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市场部主要业务
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中央研究院岗位设置
新产品管理委员会 项目经理
市场副经理 (1)
研发副经理(1)
产业化副经理(1)
销售副经理(1)
综合管理副经理(1)
技 术 档 案 管 理 (1)
市 场 小 组
硬 件 组 长
机构整合实施方案（模板）
机构整合实施方案机构整合实施方案篇一：二〇一〇年城区机构重组整合实施方案(修订稿)中国人民财产保险股份有限公司**市分公司二〇一〇年城区机构重组整合实施方案(修订稿)为进一步落实省公司《城市竞争能力建设实施方案》和方总在**调研时若干工作要求，科学配置整合人力与市场资源，增强城区人保财险的市场竞争力和品牌影响力，更加充分的调动员工工作主动性和创造性，降低营运成本，减少内耗，提高效率，促进城区业务持续健康发展，在深入调研基础上，经市分公司党委、总经理室研究决定，对城区机构、人员进行重组整合。
实施方案如下：一、重组整合原则（一）坚持精简高效、科学规范的原则，从城区工作实际出发，合理确定重组整合办法及岗位人员配置。
（二）坚持自上而下、积极稳妥的原则，有计划、有组织、有步骤的开展，确保业务工作不受影响。
（三）坚持公开、平等、竞争、择优的原则，保证提高竞争上岗的透明度、信任度和参与度。
二、重组整合思路（一）重组整合范围机构重组整合的范围为：环翠区支公司、市区营业部、营业一部、营业二部、营业三部、营业四部、营业五部、消贷部、国际部、望岛营业部等10家经营单位。
（二）重组整合办法原**区支公司、营业一部、营业五部、国际部、望岛营业部，重组整合为新环翠区支公司，设经理1人，副经理3人；原市区营业部、营业二部、营业三部、营业四部、消贷部，重组整合为新市区营业部，设经理1人，副经理3人。
组织架构调整方案
组织架构调整方案背景当前，公司正面临着快速发展和变革的挑战。
为了更好地适应市场需求和提高效率，我们经过仔细考虑后决定进行组织架构调整。
目标调整组织架构的目标是实现以下方面的改进：1. 提高沟通和协作：通过改善内部沟通和协作机制，加强团队合作，提高工作效率和减少决策滞后。
2. 简化决策流程：简化决策层级，减少决策流程中的复杂性和耗时，以更快地响应市场变化。
3. 提升业务流程效率：通过重新安排岗位职责和优化工作流程，提高业务流程效率和执行能力。
4. 改进人才发展机制：建立更完善的培训和晋升体系，激励和留住优秀人才，提高团队整体素质。
调整方案1. 建立跨部门项目团队：为了促进跨部门合作和项目管理能力，我们将建立专门的项目团队，由代表不同部门的成员组成。
2. 简化决策层级：减少中层管理层级，加强各级管理者的决策权限，提高决策效率和灵活性。
3. 调整职能岗位：根据业务需求和员工能力，对部分职能岗位进行调整和优化，确保岗位职责的清晰和配合的协调。
4. 加强培训和发展：加大对员工的培训力度，提供更多的职业发展机会和资源，激励员工不断研究和进步。
5. 建立绩效评估体系：制定科学合理的绩效评估标准和机制，对员工的工作表现进行全面客观的评估。
实施计划我们将按以下步骤来进行组织架构调整：1. 确定调整目标和调整方案。
2. 制定详细的实施计划，包括时间表、责任人和资源需求等。
3. 与相关部门和员工共同沟通和解释调整方案的目的和意义。
4. 逐步实施调整方案，监测和评估调整效果。
5. 及时对调整方案进行修正和优化，以确保调整的顺利进行。
风险与挑战在组织架构调整过程中，我们面临以下风险和挑战：1. 不同部门和员工对调整可能存在反对和不适应的情况。
2. 调整过程可能会影响工作正常运行和业务流程的连续性。
3. 调整可能需要一定的时间和资源投入，会对公司的运营产生一定的影响。
为了应对这些风险和挑战，我们将制定相应的沟通和变革管理策略，密切关注调整过程中的问题并及时解决。
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区域组织结构设计层级
• 大区： 大区：
专家、救火队督导、警察
• 办事处： 办事处：
C/G两网业务融合，销售体系相对独立，市场平台统一管理 ，业务管理团队精干，减少管理层级，强调垂直扁平化管理
• 作业单元： 作业单元：
扁平化、资源向终端和客户倾斜，绩效层级不多于两层，固 定终端作业整合，流动终端作业相对独立 本次整合原则上简化大区编制，资源向办事处倾斜，争取将业务系统 做成“金字塔”型。
A－类以上 8
B以上 B－ C 合计
14
4~5 4
56
10 32
3
区域作业单元设置
区域组织结构设计层级－区域作业单元
区域作业单元设置原则： 区域作业单元设置原则： 1、办事处的作业单元应尽可能扁平化，特别是要避免绩效重叠 2、办事处区域作业单元采取C/G两网共用平台的模式操作，做到资源有效 整合 3、区域作业单元人员必须依照可控终端的数量、人均产能进行人员编制 的设定，同时兼顾区域的地理条件和特点 4、影响区域作业单元设置的主要因素为：终端/核心终端数量、区域产能 、电信/移动分(支)局等流动终端数量、区域分布情况等 5、区域有不在总部指导原则内的特殊情况，办事处可以与大区、总部点 对点沟通解决 6、此方案为总部指导原则，允许各大区结合实际情况适当调整，但必须 符合总部原则框架
区域客户代表… 区域客户代表
电信客户代表… 电信客户代表
移动客户代表… 移动客户代表
巡店促销员… 巡店促销员
驻店促销员… 驻店促销员
开放终端
电信营业厅
移动营业厅
电信流动终端
移动流动终端
1、该类城市在固定终端作业上进行统一管理；电信和移动的流动终端业务相对独立，由于该类省会 城市的终端、地域以及客户数量较多，销量和业务量较大，所以仍然需要增加客户代表层级，协助城 市经理进行业务管理，但城市经理由销售主任或市场主任甚至办事处主任兼任，绩效层级也仅两层。 2、”省会”城市与核心城市在基础组织单元设置上类似，但在客户代表的数量上差异较大 3、电信和移动流动终端客户代表，负责两个运营商政企、分支局、分部、集团客户等形态的流动终 端销售工作。考虑效率因素，主城区或市区,可将固定与流动终端分开管理,按行政片区区割，将区域 客户代表与电信/移动客户代表分开专业化管理；但郊县及偏远城区,流动终端的客户代表可负责主要 固定终端,并管理所辖区内促销员。客户代表的称呼根据客户代表的固定和流动销量占比进行设定。 如某客户代表以电信分支局终端销售为主，同时负责该区电信或移动主营厅和部分合作营业厅，则命 名为电信客户代表
销售片区
以销售为导向，2－4个城市组成一个销售区域 的作业模式
区域组织结构设计层级－区域作业单元
区域编制确定的方法和流程：
11月10日
确定大区/办事 确定大区 办事 处/作业单元的 作业单元的 组织设置原则 与总编制
11月13日
结合两网作业 特点以及业绩 进行城市分类； 进行城市分类； 做出标准区域 作业单元的组 织模式
核心城市区域作业单元组织结构说明：
4、核心城市要精细化运作，考虑到业务开展专业化分工需求, 设立专门负责电信和移动 流动终端客户代表，负责两个运营商政企、分局、集团客户等形态的流动终端销售工作 。考虑效率因素，主城区或市区、固定与流动终端分开管理，按行政片区区隔，可以将 区域客户代表与电信/移动客户代表分开专业化管理；但郊县及偏远城区,流动终端的客 户代表仍需负责主要固定终端,并管理所辖区内促销员； 5.原则上区域客户代表以固定终端作业为主，电信、移动客户代表以流动终端作业为主 ，但实际工作中可能会有交叉分管，具体到人员的称谓以其管辖的“主业”为界定标准 。 6、为了更好的界定办事处的分工，提高效率，公平公正，区域客户代表负责营业厅零 售客户和开放终端零售客户的管理。办事处销售和市场主任负责对区域平台客户（含批 发和铺货职能客户）的销售管理。 指导对应城市名单：
指导对应城市名单如下： 举例：
大区 华北 华东 办事处 河北办 浙江办 “省会”城市 石家庄 杭州 城市级别 T2 T2 两网业绩 468 318 备注 G网重点 G网重点
大型省会城市名单
二、“省会”城市区域作业单元组织结构图2－小型省会：
城市经理（ 城市经理（市场主任或销售 主任兼） 主任兼） 电信/移动客户代 电信 移动客户代 表…
区域组织结构设计层级－办事处设置
大区 办事处 黑龙江 东北 吉林 辽宁 北京 河北 华北 河南 天津 山西 内蒙 南京 苏州 华东 浙江 上海 山东 安徽 电信容量 小 小 小 中 小 小 小 小 小 超大 大 超大 超大 小 大 移动容量 小 很差 差 大 中 大 小 小 中下 超大 大 大 超大 大 小 C网业绩 差 中 好 好 中 中下 差 差 好 中上 中下 中 中上 好 中下 G网业绩 差 差 差 中 中 中好 差 中 中 中 差 差 差 好 中下 确定类型 C C+ B AB B+ C C B A C A A B+ B 办事处的分级为阶段性分 级，随业务状况调整 备注
11月14日
各大区结合总 部相关指引拿 出各省组织架 构和人员编制
11月15日
总部与大区确 定各省、 定各省、各区 最终编制
各大区/各省确 各大区 各省确 定具体人员名 单，并进行人 员调整
11月21日
区域组织结构设计层级－区域作业单元
作业单元相关设置标准： 作业单元相关设置标准： 城市级别和人员编制的设定将与市场容量、产能、终端数量等要素关联并调 整。原则上相关设置标准如下：
巡店促销员… 巡店促销员
驻店促销员… 驻店促销员
开放终端
电信营业厅
移动营业厅
电信流动终端
移动流动终端
1、两网整合后的市场平台在固定终端作业上进行统一管理；电信和移动的流动终端业 务相对独立，城市经理由办事处主任亲自担任。 2、鉴于核心城市终端与客户较多,设客户代表（含区域客户代表、电信客户代表、移动客 客户代表（ 客户代表 含区域客户代表、电信客户代表、 户代表） 户代表）一职，协助城市经理对各类客户、各类终端、两类促销员进行作业管理，由于城 市经理由办事处主任亲自担任，所以在绩效层级上仍为两层，组织结构较为扁平。 3、区域客户代表负责责任区域固定终端、零售客户（包括营业厅零售客户及开放市场零 售客户）的管理和销售工作，统管辖区内的分销（IN）及市场（OUT）工作，每月由办事 处分解任务。
项目 T级城市 类别 T1级城市 T2级城市 T3级城市 T4级城市 T4/T5放弃城市 人员设置 城市经理 两网产能标准 （月度） 1000台以上 500台以上 200台以上 50台以上 30台以下 100台以上 备注 重点投入 重点投入并提升（现行标准暂为300台） 可设置城市经理（现行标准暂为100台） 化为销售片区 原则上放弃 1、现阶段可在有60台以上潜力城市设置城市 经理；2、核心和“省会”城市不设专门城市 经理 业务经理负责区域销量不得低于60台，T5级城 市可以放弃，原则负责不超过3个城市 区域客户代表不低于15个终端;电信/移动客户 代表不低于3个以上流动终端（分支局） 依照巡促管理制度设置 开放终端促销员标准为10台
“省会”城市区域作业单元组织结构图说明－－大型省会
4、第一批中国移动流动终端客户代表的设置仅在北京、上海、郑州、深圳、广州、重庆 北京、上海、郑州、深圳、广州、 北京 四川等小范围城市内试点设置，其余城市原则上暂不设移动流动终端客户代表，暂由电 、四川 信客户代表摸索为主，各大区需要设置，需向区域管理部和GSM销售管理部、市场管理 部申请批准后设置 5、省会城市不设专职城市经理，由办事处主任或销售、市场主任兼任。该类城市必须同 时兼做C/G两网销售工作，同时需要负责地市电信和地市移动两大运营商的公关、入围、 报量、销售工作。本次调整将对现有省会城市经理进行评定，过渡期可暂时留任。
区域组织结构整合方案 营销总部 2008年11月 年 月
目录
设计原则 区域设置的层级 区域设置的影响因素 大区的设置标准 办事处管理层设置标准 作业单元设置标准 各省/市区域作业单元设置模型 考核方式的调整（后期调整）
区域组织结构整合设计 指导原则
• • • • 精兵简政 扁平高效 重点突出 稳健发展
区域组织结构设计层级－办事处设置
办事处类 型 办事 处 人数 5~6 小计 40 岗位设置 办事处（副）主任、市场主任、C/G网 销售主任、助理、（落地行业主任） 办事处主任、市场主任、C/G网销售主 任、助理 办事处主任、市场主任、C/G网销售主 任、助理 30 126－ 135 办事处主任、市场主任/销售主任、助 理 编制确定，岗位可基于需要微调，营销 总部核准生效。
区域组织结构设计层级－区域作业单元
区域分类： 区域分类： 为了更好的区分城市和区域作业单元的组织和业务模式，营销中心将把 区域和城市级别，结合历史销售业绩进行区分，分为如下四种模式：核 心城市/“省会”城市/重点城市/销售片区。并给出四类模式的组织设置 的架构和要求，各办事处依照城市分类标准确定区域作业单元的组织架 构和编制
此处取消客户代表编制
巡店促销员… 巡店促销员
驻店促销员… 驻店促销员
电信/移动流动终端 电信 移动流动终端
无促固定终端
开放终端
电信营业厅
移动营业厅
1、该类“省会”城市由于终端和客户较少，销量和业务量较小，需要进一步提升销量，随着城市 销量提升，可根据标准进行城市级别的升级； 2、考虑成本和业务因素，此类“省会”城市需要进一步的扁平化管理，故取消固定终端的客户代 表编制设置，促销员（含巡促）直接由城市经理管理，无促终端可视实际需求设立巡店促销员； 3、在城市经理的设置上，原则上由办事处办事处主任、市场主任或销售主任兼任，个别人员数量 较少的省，可灵活掌握； 4、原则上流动终端客户代表以流动终端作业为主，主管电信、移动的流动终端业务，同时需要对 、 管理辖区内的促销员做业务支持和虚线管理，但绩效不重复计算。 5、管理电信/移动流动终端的客代，需兼顾分管县区的固定终端。