绩效考评的常用方法和分类
绩效考评的常用方法
绩效考评的常用方法在绩效考评中，选择适当的考评方法和技术，是十分重要的，它是考核结果信度、效度的前提保障。
绩效评估的方法可以大致分为以下几类：：绩效评估方法图1、分类量表法评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单易行，它被经常使用。
现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。
第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。
等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。
根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考评成绩。
以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。
其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。
等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等级。
2、行为目标法行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。
它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。
该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。
其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。
建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。
目标管理法：目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有效性，目前已经被各企业广泛运用。
MBO是一种过程管理方法，通过主管和下属共同参与追求双方同意的目标，从而实现组织的目标。
绩效考评的方法
绩效考评的方法绩效考评是一种常见的管理工具，用于评估个人或组织在工作中的表现和成果。
通过有效的绩效考评方法，能够帮助企业制定激励措施、识别优秀员工、提高工作效率和整体绩效。
本文将介绍几种常见的绩效考评方法和它们的优缺点。
一、360度评估法360度评估法是一种全面评估员工表现的方法，通过收集来自不同角色的反馈意见，包括员工自评、上级评估、同事评估和下属评估。
这种方法能够提供全面、多角度的反馈，有效地了解员工在不同面向上的表现。
然而，由于参与评估的人员较多，对于数据的整合和分析也较为复杂，需要一定的时间和人力资源。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种通过设定关键绩效指标来评估员工绩效的方法。
通过提前确定绩效指标，并设定相应的达成目标，然后根据达成情况进行评估。
这种方法的优点是简单明了，容易操作。
但是，由于只关注结果而忽视过程，可能会忽略员工在帮助他人、团队合作等方面的贡献。
三、行为记录法行为记录法是一种通过记录员工工作中的具体行为来评估绩效的方法。
评估者会定期或持续观察员工的工作行为，并记录下来。
然后根据这些行为的质量和数量进行评估。
这种方法注重员工工作的具体表现和态度，能够及时发现问题和提供反馈。
但是，由于评估者的主观判断和观察限制，可能存在评估结果的主观性和不准确性。
四、强迫分布法强迫分布法是一种通过在评估过程中强制限制各绩效等级的比例来评估员工绩效的方法。
通常，评估者需要将员工的绩效等级按照一定比例划分，如30%优秀、60%合格、10%不合格。
这种方法能够避免评估者对所有员工评价过于严格或过于宽松，确保评估结果的公平性。
然而，由于评估结果受到限制，可能影响了对员工实际表现的准确评估。
五、层级评估法层级评估法是一种基于员工在不同层级的工作职责和能力要求进行评估的方法。
通过将员工进行层级分类，然后根据不同层级的工作要求进行评估。
这种方法能够更好地与员工的职位和职责相匹配，并提供相应的晋升机会。
然而，由于员工在不同层级的职责和能力要求可能存在模糊性，评估可能会受到主观因素的影响。
绩效考核评价四种方法
绩效考核评价四种方法绩效考核评价是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助组织全面了解员工的工作表现，为员工提供明确的发展目标和激励机制。
针对绩效考核评价，有许多不同的方法可以选择。
本文将介绍四种常见的绩效考核评价方法，包括排名法、360度评估、绩效评级法和关键绩效指标法，并分析它们各自的优缺点和适用场景。
一、排名法排名法是一种常见的绩效考核评价方法，它通过将员工按照工作表现进行排名，从高到低排序来评价员工的绩效。
排名法的优点在于能够快速识别出优秀和差劲的员工，并为组织提供决策参考。
然而，排名法也存在一些缺点，例如容易引发内部竞争，导致员工之间关系紧张；评估过程中可能受到个人偏见或主观因素的影响。
因此，排名法更适合用于相对较小的团队或组织中，以便更好地管理和激励员工。
二、360度评估360度评估是一种全面考核员工绩效的方法，它不仅仅由直接上级评价员工，还包括同事、下属和客户等多方参与。
通过收集来自不同角色的反馈意见，360度评估能够提供更全面、客观的绩效评价结果。
优点在于能够鼓励员工之间的互动与合作，促进团队建设和个人成长。
然而，360度评估也存在一些挑战，例如评估过程可能比较复杂、耗时，不同参与者的评价标准可能存在差异。
因此，360度评估更适用于对员工全面发展和习得多角色技能有要求的组织。
三、绩效评级法绩效评级法是一种常用的评价员工绩效的方法，它将员工的工作表现按照预先设定的标准进行评级。
绩效评级法可以提供直观、具体的评估结果，并为员工提供明确的反馈和激励机制。
不过，绩效评级法也可能存在评价标准主观性的问题，评分标准可能不够准确或统一，导致评价结果缺乏客观性。
因此，绩效评级法更适用于对员工绩效要求较为明确、工作内容相对稳定的组织。
四、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种基于关键绩效指标进行评价的方法，它通过制定具体的指标和目标，衡量员工在关键业绩领域的表现。
关键绩效指标法可以帮助组织将战略目标与员工绩效相结合，确保员工的工作与组织取得预期的业绩。
绩效考核的常用方法及相关案例
绩效考核的常用方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
考评的基本类型可分为四类：综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型。
具体的考评方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类，分别是客观考绩法和主观考绩法。
二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。
在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。
然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。
其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。
由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法。
即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。
首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法1)比较法(排序法)是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法)强制分布法是将员工绩效分成若干个等级.每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 .理论依据:正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点:操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况.应注意留有一定的灵活性。
3）量表评定法（尺度评价表法)量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法.这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤:选纬度-—定权重—-分等级-—给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。
6)行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8）关键事件法9）目标管理法目标管理法的实施步骤：➢确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈.10）关键绩效指标法(KPI）11)平衡计分卡法。
各绩效考核方法及优缺点
绩效考核方法及优缺点分析一、绩效考核方法分类1、行为导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。
这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要.）主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法2、结果导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何？”)目标管理法、关键绩效指标法、劳动定额法、成绩纪录法3、综合型绩效考评方法平衡积分卡、360度考核法、合成考评法、评价中心法二、绩效考核方法解析1、排列法又称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较方法,由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列.有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当的分解,分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。
2、选择排列法也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。
在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕.3、成对比较法又叫相对比较法，是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高,绩效考核的成绩越好。
4、强制分配法又可叫做强迫分配法、硬性分布法或强制比例法,指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
5、结构式叙述法是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
常见的10种绩效考核方法
常见的10种绩效考核方法绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估和指导的一种重要手段。
通过绩效考核，可以帮助提升员工的工作表现，激励员工的积极性，促进组织的发展。
在现代管理中，有很多种绩效考核方法被广泛使用。
本文将介绍其中常见的十种绩效考核方法。
1. 定性评估法定性评估法侧重于对员工在工作中展现出的素质和个人能力进行评估，如创新能力、合作能力、责任心等。
通过对员工的行为和态度进行观察和评价，从而获得综合的绩效评估结果。
2. 定量评估法定量评估法主要基于数据和指标，通过对员工的工作成果进行量化评估。
例如，通过销售额、产出数量、客户满意度等指标来评估员工的工作绩效。
3. 360度评估法360度评估法是一种多角度评价员工绩效的方法。
它包括了员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等多个角色对员工绩效的评估，从而提供了更全面和客观的评估结果。
4. 绩效排名法绩效排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名的方法。
通过对绩效优秀的员工进行奖励和激励，进而提高整体绩效水平。
5. 成就导向法成就导向法将员工的绩效评估和目标达成情况相结合。
通过制定目标，评估员工在工作中达成目标的能力和水平，从而评估员工的绩效。
6. 妥协评估法妥协评估法是一种综合考虑各方因素的绩效评估方法。
管理者会通过对员工绩效的多方面评估，找到双方能够接受的妥协方案，从而达到评估的共识。
7. 行为绩效法行为绩效法通过对员工在工作中表现出的具体行为进行评估，以此来判断员工的绩效水平。
这种方法强调员工的行为和态度在工作中的重要性。
8. 满意度调查法满意度调查法是通过员工满意度调查问卷的形式来评估员工的绩效。
通过了解员工对工作环境、领导力和团队氛围等方面的满意度，从而间接评估员工的绩效。
9. 自我评估法自我评估法是员工对自己工作表现进行评估的方法。
员工可以根据工作目标和职责对自己的工作进行反思和评价，从而提高自我认知和自我管理能力。
10. 过程评估法过程评估法注重对员工在工作中的执行过程进行评估。
绩效考核评价四种方法
绩效考核评价四种方法绩效考核评价四种方法绩效评估是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果.下面jy135小编为大家整理了绩效评估的办法，希望能为大家提供帮助!绩效考核评价四种方法平衡计分卡平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。
平衡计分卡，一方面考核企业产出;另一方面，考核企业未来成长的潜力。
再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
平衡计分卡的优点是：从四项指标进行综合衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的'面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
但是，在具体应用过程中，平衡记分卡法也有一定的缺点。
如平衡计分卡的难执行性，一份典型的平衡计分卡需要5-6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。
同时衡量指标有可能很难量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。
平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。
而负面影响也随之而来，因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
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简述绩效管理的问题和对策1、前言笔者在XXX公司人力资源部负责绩效考评管理工作，去年９月份，公司在本部正式启动了绩效考评管理制度。
这项制度以提高职能部门的业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考评的绩效管理制度。
公司在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。
本文拟从公司绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。
2、对绩效管理的现状及存在问题的分析2.1、对绩效管理认识不足公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。
事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。
完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。
在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。
绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。
目前我公司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
2.2、沟通不畅、反馈不及时要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。
绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。
目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。
尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。
绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
2.3、绩效管理与战略目标脱节公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。
这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。
2.4、绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。
公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。
然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。
而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。
过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。
2.5、绩效考评存在主观性与片面性健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。
但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。
绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。
3、有效实施绩效管理的对策及建议企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。
3.1、开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性（1）在企业人力资源管理实务中，强调"以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案"。
实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。
工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。
（2）员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。
绩效目标的设立是一种协调过程。
部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。
然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。
而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。
员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。
由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。
只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。
目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。
进取性强又可衡量的目标就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
（3）绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。
设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重；二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。
确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。
考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。
确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。
为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。
3.2、营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制（1）绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。
传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。
而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。
良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。
建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。
对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。
（2）绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。
做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。
在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。
通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
（3）基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
3.3、创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。
合理的及有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。
建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。
企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。
战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。
战略性激励立足于企业的长远发展战略；是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一；着重团队或集体的激励。
可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。
战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。
4、结语总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。
它更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。
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